知識點】總體戰略的三種主要類型

2023年12月14日發(作者：古詩歌)

第三章 戰略選擇

考情分析

與2016年對比，刪除“企業國際化進程及其戰略途徑”的內容。

本章是重點章節之一，其中：戰略的類型是重中之重，考試中涉及。

2017年考試分值預計占到15-20分左右。

總體戰略（公司層戰略）

也稱公司層戰略，是最高層次的戰略，常涉及整個企業財務結構和組織結構的問題。

【知識點】總體戰略的三種主要類型

·發展戰略

·一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略

·穩定戰略

·收縮戰略

【知識點】發展戰略-一體化戰略

·現有銷售商的成本較高或可靠性較差

前向一·所在產業的增長潛力較大

體化

·有錢、有人

·銷售環節利潤率較高

·現有供應商成本較高或可靠性較差

·供應商數量較少、需求眾多

·所在產業增長潛力較大

·有錢、有人

·供應環節利潤率較高

·控制原材料成本，確保價格穩定

（1）縱向一體化

優：節約交易成本，控制稀缺資源，保證關鍵投入質量或獲得新客戶。

缺：增加內部管理成本。

兩大主要風險：

i.不熟悉新業務的風險。

后向一ii.投資數額較大且資產專用性強，退出成本較高。

體化

（2）橫向一體化

指收購、兼并或聯合競爭企業。

減少競爭、規模經濟、增強實力。

適用條件：

·所在產業競爭激烈

·所在產業的規模經濟顯著

·局部地區獲得壟斷地位 ·所在產業增長潛力大

·有錢、有人

【知識點】發展戰略-密集型戰略

安索夫Ansoff

現有市場

新市場

適用情況：

·整體市場增長時適用，成熟或衰退三種增長方法：

的市場較難。

（1）市場滲透 ①擴大市場份額—通·企業自己決定將利益局限在現有產—老產品和老市場 過折扣或廣告。

品或市場時。

發展單一產品，通過營銷以獲②開發小眾市場—適·當其他企業離開了市場。

得更大市場占有率。 用于中規模企業。

·企業有強大的市場地位，有經驗和銀行之間的信用卡競爭。 ③保持市場份額—市能力獲得獨特的競爭優勢時。

場衰退期適用。

·當風險較低，高管參與度較高并且投資較少時。

市場開發戰略的適用情況：

·存在未開發或未飽和的市場。

（2）市場開發 市場開發原因：

·可得到新的、經濟的、可靠的和高—老產品和新市場 ①生產新產品較難；

質量的銷售渠道。

可以是國內其他細分市場，也②市場開發與產品開·現有經營很成功。

可進入國際市場。 發的結合；

·有人、有錢。

途徑：開辟其他區域市場和細③現有市場或細分市·有過剩的生產能力。

分市場。 場飽和。

·主業屬于正在迅速全球化。

迪斯尼公園；工業品改民用

產品開發原因：

①充分了解市場的需求。

②保持對競爭對手的領先地位。

③從現有產品不足中找新的機會。

④使企業在現在市場保持穩固地位。

產品開發的適用情況：

①較高的市場信譽度和顧客滿意度。

②屬于適宜創新的高科技產業。

③所在產業處于高速增長階段。

④有較強的研發能力。

⑤競爭對手以類似價格提供高質量的產品。

例：糧食產品的深加工

現有產品 新產品

市場滲透：在單一市場，依靠單一產產品開發：延長產品生命周期。

品，增加市場占有率。

市場開發：在現有實力、技能和能力多元化：以現有產品或市場為基礎的相關基礎上發展。 多元化、非相關多元化。

（3）產品開發

—新產品和老市場

·技術改進與研發

·提供不同尺寸顏色產品

·對產品使用不同包裝

·可能極具風險

【知識點】發展戰略-多元化戰略

多元化戰略 多元化三大原因： （1）相關多元化—同（2）非相關多元化—離—新產品和新市場 （1）在現有的產品心多元化 心多元化

“在任何經營環境和市場經營不能實相關性的多方面：產主要從財務上考慮平衡 中，沒有一家企業不受產品過時和需求枯竭的影響”

—安索夫

現目標； 品、技術、管理技能、現金流或獲取新的利潤（2）有多余的錢； 營銷渠道和技能、用戶增長點，規避產業或市場（3）與在現有產品等。 的風險。

或市場擴張相比，多例：可口可樂并購匯源例：恒大地產投資百億賣元化意味更高的利果汁 礦泉水

潤。

（一山看另一山高）

多元化戰略的優點：

①分散風險；

②更容易獲得融資；

③找新的增長點；

④利用未充分利用的資源；

⑤運用盈余資金；

⑥獲得資金或其他財務收益：避稅；

⑦多個產品或市場運用企業良好的形象和聲譽。

【知識點】穩定戰略-維持戰略

指限于經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰含義 略起點的范圍和水平上的戰略。

不需要改變使命和目標，集中資源于原有經營范圍和產品，以增加其競爭優勢。

適用條適用于戰略期環境預測變化不大，前期經營很成功的企業。

件

（1）可充分利用現有資源；

（2）避免開發新產品和新市場帶來的投入和開發風險；

優點

（3）避免資源重新配置和組合的成本；

（4）防止發展過快，急于求成的失衡。

缺點

（1）一旦環境變動較大，會陷入困境。

（2）減弱風險意識，回避風險，降低對風險的敏感性和適應性。

多元化戰略的風險：

①削弱原有經營產業的風險；

②市場整體風險仍存在；

③新產業進入風險；

④產業退出風險；

⑤內部經營整合風險。

【知識點】收縮戰略—撤退戰略

1.收縮戰略的原因

（1）主動原因

（2）被動原因

·大企業戰略重組的需要—比如福特汽車的戰略調整。

·小企業的短期行為—賺500萬就退休。

·外部原因：如經濟形勢、產業周期、技術變化、競爭等。

·內部原因—企業（業務）失去競爭優勢：決策失誤、管理不善等。

2.收縮戰略的三種方式

①機制變革—組織再造，改善激勵與約束機制等；

（1）緊縮與集中集中于短期效益，采取補救措施制②財政和財務戰略—與關鍵債權人協戰略 止利潤下滑。

商，控制CF；

③削減成本戰略—成本殺手。

①重新定位或調整現有產品和服務—（2）轉向戰略 涉及經營方向或經營策略的改變。

金融危機時； ②調整營銷策略，如價格、廣告、渠道等新的舉措。

①特許經營—出賣有限權利，國際化經營；

②分包—招標，賣方出售一部分業務；

涉及產權的變更，是徹底的撤退方③賣斷—斷絕關系，產權徹底轉移；

（3）放棄戰略

式。 ④管理層與杠桿收購—MBO或LBO；

⑤拆產為股/分拆—母公司戰略性持股；

⑥資產互換與戰略貿易—借殼上市。

3.收縮戰略的困難

①企業產品壽命周期以及今后盈利和發展趨勢。

②產品或者業務單位的當前市場狀況以及競爭優勢和機會。

③騰下來的資源應如何運用。

④尋找一個愿出合理價格的買主。

⑤如果放棄，投資在其他可能獲利較大的業務是否值得？

（1）對企業或業務狀況的判斷（湯普森1989⑥關于成本問題。關閉合算嗎？退出的障礙的10項清單） 是否較大？

⑦準備放棄的那部分業務在整個公司中所起作用和協同優勢。

⑧用其他產品和服務來滿足現有顧客需求的機會。

⑨企業降低分散經營的程度所帶來的有形和無形的效益。

⑩尋找合適的買主。買主購入后會對余下業務構成競爭威脅。

波特《競爭戰略》一書中闡述了主要退出障礙：

①固定資產的專用性程度；

②退出成本—勞工協議、安置成本；

③內部戰略聯系—集團內的金融公司；

④感情障礙—員工抵觸；

⑤政府與社會約束—失業及對地區經濟的影響。

（2）五大退出障礙

【知識點】發展戰略的主要途徑—3種

（1）外部發展以企業組織形態取代市場組通過取得外部經營資源謀求發展的戰略—收（并購） 織形態（存量不變） 購與合并。

（2）內部發展以市場組織形態取代企業組利用自身內部資源謀求發展的戰略。

（新建） 織形態（增加增量）

（3）戰略聯盟 中間形態

指兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系。

【知識點】并購的類型

分類角度 類型 含義

橫向并并購方與被并購方處于同一產業。

購

所處產業縱向并不同產銷階段的企業之間的并購。

相同與否 購 前向并購與后向并購。

多元化不同產業、在經營上也無密切聯系的企業之間的并購。

并購

友善并通過友好協商，在雙方意見基本一致的情況下實現產權轉讓。

被并購方購

態度

敵意并并購方不顧被并購方的意愿采取強制手段，強行收購對方企業。

購

產業資即非金融企業作為并購方。

本并購

并購方身由投資銀行或非銀行金融機構（如金融投資企業、私募基金、風險投資份

金融資基金等）進行；金融資本一般并不以謀求產業利潤為首要目的；具有較本并購

大的風險性。

杠桿收主體資金來源主要是對外負債，自有資本大約只占10%－15%。

收購資金購

來源

非杠桿主體資金來源是自有資金。

收購

【知識點】并購的三大動機

（1）避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避風險。

·新建一般要比并購慢得多；

·政府的有關法令也會影響到新建的速度。

（2）獲得協同效應。

·包括“聚集效應”、資源統一調配、“作用力”的耦合反饋等。

（3）克服企業負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。

·負的外部性就是“個體理性導致集體非理性”。

【知識點】并購失敗的四大原因

一是并購前，沒有認真地分析成本和效益，無法對被并購企業進行合理的管理；

二是高估并購對象的吸引力和自己的管理能力，從而高估并購后的經濟效益。

（1）決策不當

（2）并購后不能很好并購后戰略、組織、制度、業務和文化等多方面整合；

整合 企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的。

（3）支付過高的并購①價值評估是雙方較量的焦點；

費用 ②高代價并購會增加企業的財務負擔。

①加強對東道國政治風險評估，完善動態監測和預警系統；

（4）跨國并購的政治②采取靈活的國際投資策略，構筑風險控制的堅實基礎；

風險

③實行企業當地化策略，減少與東道國之間矛盾和摩擦。

【知識點】內部發展戰略

含義

內生增長，是企業在不收購其他企業的情況下利用自身的規模、利潤、活動等內部資源來實現擴張。對高科技設計或制造的企業來說，內部發展是主要的戰略發展方式。

（1）開發新產品的過程使企業能深刻地了解市場及產品；

（2）不存在合適的收購對象；

（3）保持統一的管理風格和企業文化；

（4）為管理者提供職業發展機會；

（5）代價較低，因為獲得資產時無須為商譽支付額外的金額；

（6）并購會產生隱藏的或無法預測的損失，而內部發展不太可能；

（7）這可能是唯一合理的、實現真正技術創新的方法；

（8）有計劃地進行，容易獲得財務支持，成本可按時間分攤；

（9）風險較低。并購者可能需要承擔被并購者以前決策的后果；

（10）內部發展的成本增速較慢。最終成本可能高于并購其他企業，但成本的分攤可能更有利且符合實際。（新增）

動因

2012-綜合

（1）與并購相比，在市場上增加了競爭者，這可能會激化某一市場內的競爭；

內部發展戰略的缺（2）企業不能接觸到其他企業的知識及系統，可能更具風險；

點

（3）從一開始就缺乏規模經濟或經驗曲線效應；

（2012）

（4）當市場發展得非常快時，內部發展會顯得過于緩慢；

（5）進入新市場可能會面對非常高的障礙。

（1）產業處于不均衡狀況，結構性障礙還沒有完全建立起來；

（2）產業內現有企業的行為性障礙容易被制約；

（3）企業有能力克服結構性與行為性障礙，或者其代價小于企業進入后的收益。

克服進入障礙的能力表現為三個方面：

內部發展戰略的應①企業現有業務的資產、技能、分銷渠道同新的經營領域有較強的相關用條件

性；（協同）

②企業進入新領域后，有獨特的能力影響行業結構，使之為自己服務；（可影響游戲規劃利己）

③企業進入新領域后，有利于發展企業現有的經營內容。（醉翁之意不在酒）

【知識點】企業戰略聯盟

戰略聯盟作為現代企業組織制度創新中的一種，被譽為“20世紀20年代以來最重要的組織創新”。

【知識點】企業戰略聯盟三個基本特征

（1）從經濟組織形式來看，戰略聯盟是介于企業與市場之間的“中間組織”。

（2）從企業關系來看，組建戰略聯盟的企業各方是一種平等的合作伙伴關系。（零和到正和）

·相互往來的平等性、合作關系的長期性、整體利益的互補性、組織形式的開放性。

（3）從企業行為來看，聯盟行為是一種戰略性的合作行為。

【知識點】企業戰略聯盟形成的六大動因

（1）促進技術創新

（2）避免經營風險

（3）避免或減少競爭

（4）實現資源互補——“瞎子背瘸子”

（5）開拓新的市場

（6）降低協調成本

（H：創險競資市成）

【知識點】企業戰略聯盟的三種主要類型

指將各自不同的資產組合在一起進行生產，共擔風險和共享收益。

（1）合資企特征：更多地體現了聯盟企業之間的戰略意圖，而并非僅僅限于尋求較高的業

投資回報率。

是聯盟成員之間通過交換彼此的股份而建立起一種長期的相互合作的關系。

（2）相互持特征：不需要將彼此的設備和人員加以合并；聯盟僅持有對方少量的股份，股投資

聯盟企業之間仍保持著其相對獨立性，而且股權持有往往是雙向的。

（3）功能性契約式的戰略聯盟，由于更強調相關企業的協調與默契，從而更具有戰略聯協議 盟的本質特征。

【知識點】戰略聯盟的管控

（1）訂立協議

①嚴格界定聯盟的目標（及范圍）—如何實現互補優勢；

②周密設計聯盟結構—明確各自的身份及作用；

③準確評估投入的資產—容易忽視無形資產；

④規定違約責任和解散條款—設立“重大變化”條款。

（2）建立合作信任的聯盟關系

·以雙方利益最大化為導向，尤其在跨國聯盟。

·信任可降低監督成本，可成為有價值的、稀缺的、難以模仿以及難以替代的戰略資源。

【知識點】業務單位戰略的含義

也稱競爭戰略，涉及各業務單位的主管以及輔助人員。

主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成本業務單位具體的競爭與經營戰略。

波特《競爭戰略》：采取進攻性或防守性行動，在產業中建立起進退有據的地位，成功地對付五種競爭力，從而為公司贏得超常的投資收益。

每個具體公司最佳戰略是最終反映公司所處內外部環境的獨特產物。

波特歸納總結了三種具有內部一致性的基本戰略：

·成本領先戰略（cost leadership strategy）

·差異化戰略（differentiation strategy）

·集中化戰略（focus strategy）

【知識點】基本競爭戰略

（一）成本領先戰略

（二）差異化戰略

·通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降如果一個企業的產品或服務的溢出價格超過含到最低限度；

因其獨特性所增加的成本，擁有這種差異化義 ·成本領先戰略應該體現為產品相對于競的企業將獲得競爭優勢

爭對手而言的低價格；

·可持續成本領先

·形成進入障礙。

優·增強討價還價能力。

勢 ·降低替代品的威脅。

·保持領先的競爭地位

·形成進入障礙。

·降低顧客敏感程度。

·增強討價還價能力。

·抵御替代品威脅

【知識點】成本領先戰略的實施條件—市場情況

（1）產品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶；

（2）產業中的產品都是標準化的產品，產品難以實現差異化；

（3）購買者不太關注品牌，大多數購買者以同樣的方式使用產品；

（4）價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉換成本較低。

【知識點】成本領先戰略的實施條件—資源和能力

（1）在規模經濟顯著的產業中裝備相應的生產設施來實現規模經濟；

（2）降低各種要素成本。力求獲得各種要素的最優惠的供給價格；

（3）提高生產率。采用最新的技術、工藝、流程和充分利用學習曲線來降低成本；

（4）改進產品工藝設計。企業價值工程是尋找物美價廉的替代品。減少產品的功能但同時又能充分滿足消費者需要；

（5）提高生產能力利用程度。單位產品上的分攤固定成本的多少；

（6）選擇適宜的交易組織形式。是采取內部化生產，還是靠市場獲取；

（7）重點集聚。集中力量針對某一經營領域，可能會獲得更高效率。

【知識點】成本領先戰略的風險

（1）技術的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴大規模、工藝革新等）與積累的經驗一筆勾銷；

（2）產業的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術水平設施的投資能力，達到同樣的甚至更低的產品成本；

（3）市場需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象，使得企業原有的優勢變為劣勢。

【知識點】差異化戰略的實施條件—市場情況

（1）產品能夠充分地實現差異化，且為顧客所認可；

（2）顧客需求是多樣化的；

（3）企業所在產業技術變革較快、創新成為競爭的焦點。

【知識點】差異化戰略的實施條件—資源和能力

（1）具有強大的研發能力和產品設計能力；

（2）具有很強的市場營銷能力；

（3）有能夠確保激勵員工創造性的激勵體制、管理體制和良好的創造性文化；

（4）具有從總體上提高某項經營業務的質量、樹立產品形象、保持先進技術和建立完善分銷渠道的能力。

【知識點】差異化戰略的風險

（1）企業形成產品差別化的成本過高。

（2）市場需求發生變化—我國家電產品的競爭。

（3）競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向。

【知識點】集中化戰略的含義

針對某一特定購買群體、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或產品差異化來獲含取競爭優勢的戰略。

義 集中化戰略一般是中小企業采用的戰略，可分為兩類：集中成本領先戰略和集中差異化戰略。

對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業來說，集中化戰略的實施優可以增強它們相對的競爭優勢。

勢 即使是對于大企業來說，采用集中戰略也能夠避免與競爭對手正面沖突，使企業處于一個競爭的緩沖地帶

【知識點】集中化戰略的條件

（1）購買者群體之間在需求上存在著差異。

（2）目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。

（3）在目標市場上，沒有其他競爭對手采用類似的戰略。

（4）企業資源和能力有限，難以在整個產業實現成本領先或差異化，只能選定個別細分市場

【知識點】集中化戰略的風險

（1）狹小的目標市場導致的風險。

由于狹小的目標市場可能帶來高成本的風險，會導致在較寬范圍經營的競爭對手與采取集中化戰略的企業之間在成本差別上日益擴大。

（2）購買者群體之間需求差異變小。

由于技術進步、替代品出現、價值觀念更新、消費偏好變化等多方面的原因。

（3）競爭對手的進入與競爭。

以較寬的市場為目標的競爭對手采取同樣的集中戰略，或者競爭對手從企業的目標市場中找到了可再細分市場

【知識點】基本戰略的綜合分析—“戰略鐘”

·企業遇到的實際情況比較復雜，并不能簡單地歸納采取哪一種基本戰略。

·克利夫·鮑曼（Cliff Bowman）將這些問題收入到一個體系內，并稱這一體系為“戰略鐘”。是對波特許多理論進行的綜合。

·價格作為橫坐標，顧客對產品認可的價值作為縱坐標。

·企業可能的競爭戰略選擇用8種途徑表現出來（圖）。

1.成本領先戰略包括途徑1和途徑2。可以大致分為兩個層次，一是低價低值戰略（途徑1），二是低價戰略（途徑2）。

2.差異化戰略包括途徑4和途徑5。也可大致分為兩個層次，一是高值戰略（途徑4）,二是高值高價戰略（途徑5）。

3.混合戰略指途徑3。在某些情況下，企業可以在為顧客提供更高認可價值的同時，獲得成本優勢。

【知識點】中小企業競爭戰略

波特在《競爭戰略》中闡述了一些特殊戰略問題：

·對產業環境的類型進行了更具體的分析

·從產業集中程度、產業成熟度角度

·分析了零散產業和新興產業（多以中小企業為主體）

·注意應與戰略中其他的理念和技巧結合使用

【知識點】零散產業中的競爭戰略

零散產業的特征包括：

·產業集中度很低

·由很多中、小型企業為主

·存在于經濟活動中的許多領域，如：快餐業、洗衣業、照相業

1.造成產業零散的三個原因

主要來源于產業本身的經濟特性。

（1）進入障礙低或存在退出障礙。

（2）市場需求多樣導致高度產品差異化。

·表現為需求的個性化及消費地點的零散化

（3）不存在規模經濟或難以達到經濟規模。

·輕資產＋專門技能；或高運輸成本、高庫存成本等

·還包括：

·政府政策和法規對某些產業集中的限制。

·目前還沒有企業掌握足夠的技能和能力以占據重要的市場份額。

2.零散產業的戰略選擇

從三種基本競爭戰略視角，可分為以下三類：

（1）克服零散—獲得成本優勢。 ①連鎖經營或特許經營—沃爾瑪、家樂福；

②技術創新以創造規模經濟—衛星賣雞蛋；

③盡早發現產業趨勢—替代品威脅、批發渠道結構的改變、產品或制造標準提高。

（2）增加附加價值—提高產品差異化程度。

·對于一般性的商品，就產品或服務本身來說提高差異化程度的潛力不大，有效的戰略是增加商品的附加價值—更適合廣大中小企業選擇

·如：意大利的傳統產業中融入了大量文化創意

（3）專門化—目標集聚。

需求多樣化特點，為實施專門化戰略提供基礎條件：

①產品類型或產品細分的專門化—可能限制發展前景；

②顧客類型專門化—缺點同上，但可獲得更高利潤率；

③地理區域專門化—如地方性的小食品企業本地集中。

3.謹防潛在的戰略陷阱

（1）避免尋求支配地位—其產業特性所決定的。

（2）保持嚴格的戰略約束力—有所不為的勇氣及資源配置的相對穩定性。

（3）避免過分集權化—保持靈活性。

（4）了解競爭者的戰略目標和管理費用—家族式的管理方式與企業的差異較大。

（5）避免對新產品做出過度反應—投資大不易收回。

【知識點】新興產業中的競爭戰略

新興產業的形成原因，包括：

·技術創新、消費者新需求、其他經濟和社會變化引發出當前可行的商業機會，如：

·電信、計算機；搬家公司、送餐公司、禮儀公司；典當行。

新興產業的基本特征：沒有游戲規劃—機遇。

1.新興產業的內部結構環境

（1）共同的結構特征。

①技術的不確定性—多種并存，沒有最佳。

②戰略的不確定性—信息缺乏，沒有公認“正確”的戰略。

③成本的迅速變化—通常有一段非常陡峭的學習曲線，可同時獲得規模經濟。

④萌芽企業和另立門戶—原企業員工出走。

·權益投資更具吸引力

·新興階段技術和戰略的流動性

⑤首次購買者—顧客多觀望；選擇顧客并誘導初始購買。

（2）新興產業的早期進入障礙。

①專有技術。

②獲得分銷渠道。

③得到適當成本和質量的原材料和熟練勞動力。

④經驗造成的成本優勢。

⑤風險。

早期進入障礙與五力模型中主要進入障礙不同，更多地來源于承擔風險的能力、技術上的創造性以及做出前瞻性的決策能力等—中小企業對此更有優勢。

已經立足的企業經常不是率先進入新產業的：

·更高的機會成本；缺乏激勵；多著眼于與替代品較量

2.新興產業的發展障礙

從五種競爭力角度看，存在三種主要障礙，根源還在于產業本身的結構特征。

（1）原材料、零部件、資金與其他供給的不足。

（2）顧客的困惑與等待觀望。

（3）被替代品的反應。 新興產業的特征是發展障礙與風險的來源，也同樣成為發展機遇的來源，從五力的另外兩方面分析—進入成本和競爭代價都小得多。

風險與機遇的共存，創新與守舊的權衡。

3.新興產業的戰略選擇

必須處理好新興產業的不確定性問題。

（1）塑造產業結構。

·壓倒性的戰略問題是：考慮是否有能力促進產業結構趨于穩定成型。

·可在產品策略、營銷方法及價格策略等建立利己的競爭原則，有利于建立長遠的產業定位。

·（大格局的視野）

（2）正確對待產業發展的外在性。

·外在性是指經濟學中的外部性，這里是正外部性。

·一個重要戰略問題：

·權衡對產業倡導和追求自身狹窄利益的努力。

·產業的整體形象、信譽、與其他產業的關系、產業的吸引力、顧客對產業的認知程度、產業與政府及金融界的關系等。

（3）注意產業機會與障礙的轉變，在產業發展變化中占據主導地位。

·供應商和渠道商的態度轉變

·早期進入障礙的后期轉變

·產業的發展會吸引更多進入者

最具有挑戰性的戰略問題：

處理與把握新興產業的機會與風險的9種方式：

①用企業家精神和創造性戰略去贏得產業領導地位。

②推動自身在技術上臻于完善、改善產品質量。

③當技術不確定性消除，積極采取占統治地位的技術，成為標準的制定者或占統治地位的開拓者。

④抓住首先行動者所擁有的優勢：技術、聯盟、分銷渠道，經驗曲線等。

⑤同關鍵供應商建立聯盟。

⑥追尋新顧客群、進入新地理區域。

⑦吸引首次購買者后，建立品牌忠誠度。

⑧采用削價以吸引價格敏感的購買者。

⑨預測與關注產業進入成長期后的新進入者。

（4）選擇適當的進入時機與領域。

當下列基本情況具備時，早期進入是適當的：

①企業的形象和聲望對顧客至關重要。

②學習曲線很重要，經驗很難模仿。

③顧客忠誠非常重要。

④通過早期對原材料供應、分銷渠道的承諾可帶來利益。

當下列基本情況具備時，早期進入是危險的：

①早期細分市場與產業發展成熟后的細分市場不同，面臨過高的轉換成本；

②為塑造產業結構，其所付出開辟市場的高昂代價，包括顧客教育、法規批準、技術開拓等，其利益無法成為企業專有。

③技術變化過快，晚期進入者獲益。

【知識點】藍海戰略的提出

基本競爭戰略的困惑：

·成本領先戰略—限制了利潤率

·差異化戰略—成本增加

藍海戰略（Blue Ocean Strategy）是由歐洲工商管理學院的W·錢·金（ Kim）和莫博涅（Mauborgne）于2005年提出的。 “紅海”戰略：主要立足于當前已存在的行業和市場，采取常規的競爭方式與同行業中的企業展開針鋒相對的競爭。

“藍海”戰略：指不局限于現有產業邊界，而是極力打破邊界條件，通過提供創新產品和服務，開辟并占領新的市場空間的戰略。

【知識點】藍海戰略的內涵

·當前主導性的戰略思維—基于競爭的紅海戰略。主要原因之一是受軍事戰略的影響。

·藍海戰略并不將競爭作為自己的標桿，遵循的戰略邏輯是“價值創新”（value innovation）。

·價值創新要求企業引導整個體系，同時以實現客戶價值和企業自身價值飛躍為目標。

·紅海和藍海戰略的對比，見下表：

紅海戰略

在已經存在的市場內競爭

參與競爭

爭奪現有需求

遵循價值與成本互替定律

藍海戰略

拓展非競爭性市場空間

規避競爭

創造并攫取新需求

打破價值與成本互替定律

根據差異化或低成本的戰略選擇，把企業行為同時追求差異化和低成本，把企業行為整整合為一個體系 合為一個體系

【知識點】藍海戰略制定的六條原則

一種嶄新的戰略思維，制定和實施原則不同于以往戰略規劃。

戰略制定原則

重建市場邊界

注重全局而非數字

超越現有需求

遵循合理的順序

戰略執行原則

克服關鍵組織障礙

將戰略執行建成戰略的一部分

降低的風險因素

↓搜尋的風險

↓規劃的風險

↓規模的風險

↓商業模式的風險

降低的風險因素

↓組織的風險

↓管理的風險

【知識點】重建市場邊界的六條基本法則（路徑）

路徑一：審視他擇產業

替代品：形式不同但功能或核心效用相同。

他擇品：還包括功能和形式都不同，但目的卻相同的產品或服務。

例：美國某航空，讓顧客花商業航空的成本，得到私人飛機的便利。

路徑二：跨越戰略群組

路徑：利用戰略群組圖可預測市場變化或發現戰略機會。

紅海：受制廣為接受的戰略集團概念（例如豪華車、經濟型車、家庭車），并努力在集團中技壓群雄。

藍海：突破狹窄視野，搞清楚什么因素決定顧客選擇。

例：曲線美健身俱樂部專為女性服務，剔除奢華設施，小型化社區布點，會員依次使用一組器械，每周三次，每次半小時完成，每月只需30美元。

路徑三：重新界定產業的買方群體

紅海：只關注單一買方，不關注最終用戶。

藍海：買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條。 例：諾和諾德公司是一家胰島素廠商，將胰島素和注射筆整合創造出NovoLet注射裝置，便于病人隨身攜帶使用。

路徑四：放眼互補性產品或服務

紅海：雷同方式為產品服務的范圍定界。

藍海：互補性產品或服務蘊含著未經發掘的需求，簡單方法是分析顧客在使用產品之前、之中、之后都有哪些需要。

例：北客公司發現市政府并非關注公交車本身價格而是維護費用，通過使用玻璃纖維車身，提高車價卻降低維護成本，創造了與市政府的雙贏。

路徑五：重設客戶的功能性或情感性訴求

紅海：接受現有產業固化的功能情感導向。

藍海：市場調查反饋的往往是產業教育的結果，企業挑戰現有功能與情感導向能發現新空間，如果在情感層競爭，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。

例：快美發屋針對男性，取消按摩、飲料等情感元素，專注剪發，使理發時間減到10分鐘，費用從3000降到1000日元。

路徑六：跨越時間（塑造外部潮流）

紅海：制定戰略只關注現階段的競爭威脅。

藍海：從商業角度洞悉技術與政策潮流如何改變顧客獲取的價值，如何影響商業模式。

例：蘋果公司通過iPod和iTunes提供正版音樂下載服務，提高海量音樂庫、高音質、單曲下載及低費用（0.99美元/首）。

【知識點】職能戰略簡介

·職能戰略，又稱職能層戰略。

·六大內容：營銷、采購、生產、研發（R&D）、人力、財務。

·目的：如何更好地配置企業內部資源，為各級戰略服務，提高組織效率。

職能戰略之—市場營銷戰略

包括兩部分：

1.確定目標市場—認知市場

2.設計市場營銷組合—4P

【知識點】確定目標市場的三個主要工作：

1.市場細分：消費者市場與產業市場

2.目標市場選擇：三種選擇

3.市場定位

【知識點】消費者市場細分的四個依據

地理按照消費者所在的地理位置以及其他地理變量（城市農村、地形氣候、交通運輸等）細分 來細分消費者市場。

人口按照人口變量（包括年齡、性別、收入、職業、教育水平、家庭規模、家庭生命周細分 期階段、宗教、種族、國籍等）來細分。是細分消費者市場的重要變量。

心理按照消費者的生活方式、個性等心理變量來細分。

細分 心理變量對消費者的欲望和需要有重要影響。

行為按照消費者購買或使用某種產品的時機、消費者對某種產品的使用率、消費者對品細分 牌（或商店）的忠誠程度、消費者對產品的態度等行為變量來細分。

【知識點】產業市場細分的依據

有一些與細分消費者市場的變量相同：

·使用率、對品牌的信賴程度、使用者對產品的態度等（行為細分）。

細分變量還包括：

1.最終用戶

·飛機制造商與汽車制造商對輪胎安全的需求

2.顧客規模

·大客戶與小客戶的差別對待

【知識點】目標市場的三種選擇

就是決定為多少個子市場服務。

1.無差異市場營銷

只注重共性，單一產品單一營銷組合

2.差異市場營銷

同時為幾個子市場服務并適應其需要

3.集中市場營銷

以一個或幾個相似子市場為目標

【知識點】市場定位

目的：找出客戶需要。也就是產品的市場定位。

（1）根據屬性和利益定位；

（2）根據價格和質量定位；

（3）根據用途定位；

市場定位的主（4）根據使用者定位；

要方法

（5）根據產品檔次定位；

（6）根據競爭局勢定位；

（7）各種方法組合定位等。

一是企業將自己的定位從一個子市場轉移到另一個子市場時的全部費用；

重新定位前需二是企業重新定位后的收入有多少，而收入多少又取決于該子市場上的購考慮兩因素

買者和競爭者情況、取決于在該子市場上銷售價格能定多高等。

【知識點】設計市場營銷組合概述

4P：產品、促銷、分銷、價格。

【知識點】產品策略（Product）

1.產品組合策略

產品組合：

·生產或銷售的全部產品大類、產品項目的組合

·產品大類（產品線）：有密切關系的一組產品

·產品項目：產品大類內的具體產品

2.品牌與商標策略

3.產品開發策略

【知識點】產品組合的寬度、長度、深度和關聯性

①寬度，是指一個企業有多少產品大類。

②長度，是指一個企業的產品組合中所包含的產品項目的總數。

③深度，是指產品組合中每種產品有多少花色、品種、規格。

④關聯性，是指一個企業的各個產品大類在最終使用、生產條件、分銷渠道等方面的密切相關程度。

【知識點】產品組合策略類型

第一，擴大產品組合。

·拓展產品組合的寬度、長度和加強產品組合深度

第二，縮減產品組合。

第三，產品延伸。

·向下延伸、向上延伸、雙向延伸。

【知識點】品牌和商標策略

①單一名稱。

②每種產品都有不同的名稱。

③自有品牌。

【知識點】產品開發策略

①具有較大的市場份額與較強的品牌實力，有競爭優勢。

②市場上有潛在增長力。

③客戶需求新產品。

④需要進行技術開發或采用技術開發。

⑤需要對市場的競爭創新作出反應。

產品開發的原因

①缺乏新產品創意和構思。

②市場容量下降。

產品開發的投資風險 ③復雜的研發過程。

④開發費用昂貴。

⑤即使成功，被“模仿”的風險。

【知識點】促銷策略（Promotion）

（教育消費者熟悉產品的方式）

目的：贏得潛在客戶的注意；產生利益；激發客戶的購買渴望；刺激客戶的購買行為。

企業將其產品或服務的特性傳達給預期客戶的方式被稱為促銷組合。

【知識點】促銷組合四個要素

（1）廣告促銷：時間、地點、頻率和形式—上海外灘的大屏幕廣告。

（2）營業推廣：非媒體促銷手段，如試用品、折扣、禮品等。

（3）公關宣傳：宣傳企業形象。

（4）人員推銷：銷售代表面對面的解答、演示。

促銷組合反映了使產品到達目標客戶的各種方式。

【知識點】分銷策略（Place）

是確定產品到達客戶手上的最佳方式。

要克服地點、時間、數量和所有權上的差異。

要解決的問題：

·如何分銷產品

·如何確定實體店的位置

·分銷策略必須與其他3P密切配合

·可獲取產品的渠道對于客戶對產品質量和狀況的感知非常重要。

·分銷渠道要使產品形象與客戶的產品感知相符合。

·分銷的兩種類型 ·直接分銷：生產商到消費者

·間接分銷：需要中間商

·獨家分銷或密集分銷

【知識點】價格策略（Price）

定價目標：

①利潤最大化—經濟學理論中目標。

②實現投資目標回報率（ROI）--會導致成本導向定價。

③實現目標市場份額（滲透定價法）。

④當市場對價格敏感時，定價目標是增強競爭力而不是領導市場。

不同的價格策略：

·質優價高、跟隨市場領導者、差別定價、產品上市定價

【知識點】產品差別定價法

前提：不同市場必須具有不同的彈性，并且市場間的“滲漏”必須很小，保持市場的相對獨立性。

①基于細分市場定價—老年公交卡

②基于地點定價—劇院或飛機的位置

③基于產品的版本定價—軟件或手機

④基于時間定價—機票

⑤動態定價—賓館

【知識點】產品上市定價法

①滲透定價法：低價搶占市場

·犧牲短期利潤來換取長期利潤

·可盡快進入成長期和成熟期

②撇脂定價法：高價獲取利潤

·在產品生命周期的最初階段獲取較高單位利潤

價格策略小結：

無論選擇采用何種定價策略，重要的是企業應懂得價格與其他營銷組要素之間具有很強的相互作用。定價必須考慮到相對競爭者而言產品的質量和促銷費用。

常見的兩種現象：

一是質量和廣告費用相對較高的品牌會取得最高的價格。反之亦然。

二是質量中等但廣告費用相對較高的品牌能夠收取高價。消費者愿意為知名產品支付更高的價格。

【知識點】研究與開發戰略

基礎研究、應用型研究、開發型研究

（一）研發的類型

1.產品研究—新產品開發。

2.流程研究—節約資金和時間，提高生產率。

1.“需求拉動”的，即市場的新需求拉動創新以滿足需求—研發與營銷的協調。

2.“技術推動”的，即創新來自發明的應用—需要考慮市場。

（二）研發的動力來源

1.波特的基本戰略。

（三）研發的戰略作用（體2.波特的價值鏈。

現在四個方面） 3.安索夫矩陣。

4.產品的生命周期。

（四）研發定位 1.向市場推出新技術產品的企業。——風險較大 2.成功產品的創新模仿者。——優秀的研發人員和營銷部門

3.成功產品的低成本生產者。——工廠和設備的不斷投資

最成功企業的研發，能夠將外部機會與內部優勢緊密相連，并且研發戰略與企業目標緊密相關。

研發政策一般考慮以下方面：

（1）強化產品或流程改良；

（2）強化應用型研究的基礎；

（3）成為研發領導者或跟隨者；

（4）開發智能化技術或手動流程；

（5）對研發投入高額、適中或低額資金；

（6）在企業內部進行研發或者將研發外包；

（7）利用大學研究者或私營企業的研究力量。

（五）研發政策

研發政策要求管理層制定鼓勵創新性構思的政策：

（1）必須對創新給予財務支持；

（2）必須使員工有機會在一個能夠產生創新構思的環境中工作，需要適當的管理風險和組織結構；

（3）管理層積極地鼓勵員工和客戶提出新構思；

（4）組建開發項目小組并建立相關管理機構；

（5）可集中于招聘具有創新技能的員工；

（6）由專門的管理者負責從環境中或內部溝通中獲取與創新構思有關的信息；

（7）戰略計劃應有助于創新目標的達成；對成功實現目標的員工應給予獎勵。

【知識點】生產運營戰略

是三種傳統的核心職能之一。

·生產運營、市場營銷、研究與開發。

【知識點】生產運營戰略涉及的主要因素

①批量

②種類

③需求變動

④可見性

【知識點】生產運營戰略涉及的主要階段

（1）確定生產運營目標；

（2）將業務戰略或營銷戰略轉化為生產運營戰略；

（3）通過與競爭者的績效相比較來評估企業當前的運營績效；

（4）以缺口分析為基礎來制定戰略；

（5）執行戰略，并通過對環境變化作出反應來不斷地檢查、改善和改良戰略。

【知識點】生產流程計劃

生產流程通常構成了企業總資產中的大部分資產。

生產流程決策對戰略實施的成敗具有重大影響：

工廠規模、工廠地點、產品設計、設備的選擇、工具的類型、庫存規模、庫存控制、質量控制、成本控制、標準的使用、工作專業化、員工培訓、設備與資源利用、運輸與包裝及技術創新。

【知識點】產能計劃

“產能”指在指定時間內能夠完成的最大工作量。

產能計劃：指確定所需的生產能力以滿足其產品不斷變化的需求的過程。

企業產能與客戶需求之間的差距會導致效率低下，產能計劃的目標就是使差距最小化。

提高產能的方式：

·引進新技術、設備和材料；

·增加員工或機器的數量；

·增加輪班的次數或收購其他生產設備。

產能計劃的類型及平衡產能與需求的方法，詳見下表：

【知識點】產能計劃的三種類型

（1）領先策略是指根據對需求增長的預期增加產能。是一種進攻性策略。

（2）滯后策略是指僅當因需求增長而滿負荷生產或超額生產后才增加產能。

（3）匹配策略是指少量地增加產能來應對市場需求的變化。是一種比較穩健的策略。

【知識點】三種平衡產能與需求的方法

（1）資源訂單式生產。當需求不確定時，僅在需要時才購買所需材料并開始生產所需的產品或提供所需的服務。

訂單—資源—生產：建筑公司—最保守

（2）訂單生產式生產。對未來需求的上漲有信心，持有為滿足未來訂單所需的存貨，配備勞動力和設備，在實際收到訂單之后才開始生產產品或提供服務。

資源—訂單—生產：餐館

（3）庫存生產式生產。在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產產品或提供服務。在制造型企業常見。

資源—生產—訂單：節日禮物—最激進

【知識點】準時生產方法（JIT）

概念與原理：指生產的產品能夠精準地滿足客戶在時間、質量和數量上的需求。

例：豐田汽車的JIT管理。

【知識點】JIT理論的關鍵要素（5個）

（1）不斷改進—追求簡單性，易于理解與管理。（事件）

（2）消除浪費—浪費包括時間、資源及材料。（事件）

浪費的七種類型：生產過剩、等待、搬運、加工、庫存、運作、不良產品。

（3）良好工作場所整理。（地點）

（4）縮短生產準備時間—小批量生產成為可能。（時間）

（5）所有員工的參與—理念應被全體員工接受。（人物）

【知識點】JIT的五個優點

①庫存量低。節約了租賃和保險費用。

②降低了存貨的運營成本，僅在需要時才取得。

③降低了存貨的變質、陳舊或過時的風險。

④避免需求突然變動帶來的損失。

⑤降低了檢查和返工產品的時間。

【知識點】JIT的三個缺點

①少量庫存帶來的生產環節風險。

②生產對供應商的依賴性較強。

③缺少備用的產成品來滿足意外的訂單。

【知識點】JIT的適用范圍

JIT理念可用于服務型企業和制造型企業。

·制造型企業旨在降低庫存；

·服務型企業旨在消除客戶排隊的現象：

理發前洗發；飯店排隊時的娛樂休閑。

【知識點】采購戰略

采購的任務：

·識別潛在供應商以及對其評價；招標；報價；對價格及支付事項談判；下訂單；跟蹤已下達的訂單；檢查進貨，以及對供應商付款。

【知識點】采購戰略主要內容：

（一） 貨源策略

·單一貨源還是多貨源？

（二） 采購組合

·最佳采購組合應考慮的四個因素

（三） 采購經理的職責

【知識點】貨源策略

單一貨源、多貨源、由供應商交付子部件

策略類型 優點 缺點

（1）采購方能與供應商建（1）若無其他供應商，則該供應商的立較穩固的關系；

議價能力就會增強；

（2）便于信息的保密；

1.采用單一貨源策略。 （2）采購方容易受到供應中斷的影響；

（3）能產生規模經濟；

（3）供應商容易受到訂單量變動的影（4）采購方更可能獲得高響。

質量的貨源。

（1）能夠取得更多的知識和專門技術；

（1）難以設計出有效的質量保證計劃；

（2）一個供應商的供貨中2.采用多貨源策略。 （2）供應商的承諾較低；

斷產生的影響較低；

（3）不利于實現規模經濟。

（3）供應商之間的競爭有利于對供應商壓價。

（1）允許采用外部專家和外部技術；

（1）第一階供應商處于顯要地位；

3.由供應商負責交付（2）可為內部員工安排其（2）競爭者能夠使用相同的供應商，一個完整的子部件。 他任務；

在貨源上不太可能取得競爭優勢。

（3）采購方能夠就規模經濟進行談判。

【知識點】采購組合概述 ·采購策略會因其采用的基本戰略不同而異。

·低成本戰略的企業著重于以盡可能低的成本進行采購。

·大型企業能夠通過要求數量折扣以低成本進行采購。

·采購量占供應商較大比重的，具有很強的議價能力。

·小型企業也可實現低成本采購—組成產業網絡。

·低成本并不是唯一的考慮要素—“最佳成本”的概念。

【知識點】最佳采購組合（H：QQPT）

1.質量。生產部門要求的產品質量，營銷部門清楚客戶能接受的產品質量。

2.數量。保有庫存成本與缺貨導致生產延誤成本的權衡。

3.價格。綜合考慮價格與質量、交貨、訂單的緊急度和庫存保有要求的關系。

4.交貨。考慮供應商的交貨期及其可靠性問題。

【知識點】采購經理的職責

① 成本控制。

② 管理投入。文件柜、文具、車輛等。

③ 生產投入。

④ 供應商管理。

⑤ 獲取信息，評價采購方案：可用性、質量、價格、分銷及供應商。

⑥ 維持庫存水平。

【知識點】人力資源戰略概述

（一）人力資源戰略的作用

（二）人力資源戰略的主要內容

（三）人力資源規劃

（四）招聘與選拔

（五）繼任計劃

（六）激勵和獎勵機制

（七）績效評估

（八）員工的培訓和發展

【知識點】人力資源的戰略作用

人力資源管理的定義（阿姆斯特朗）：是取得、開發、管理和激發企業的關鍵資源的一種戰略性和一貫性方法，企業借此實現可持續競爭優勢的目標。

【知識點】人力資源戰略的主要內容

① 精確識別出企業為實現短期、中期和長期的戰略目標所需要的人才類型。

② 通過培訓、發展和教育來激發員工潛力。

③ 盡可能地提高任職早期表現出色的員工在員工總數中所占的比重。

④ 招聘足夠的、有潛力成為出色工作者的年輕新就業者。

⑤ 招聘足夠的、具備一定經驗和成就的人才，并使其迅速適應新的企業文化。

⑥ 確保采取一切可能的措施來防止競爭對手挖走企業的人才。

⑦ 激勵有才能的人員達到更高的績效水平，并激發其對企業的忠誠度。

⑧ 創造企業文化，使人才能在其中得到培育并能夠施展才華。

【知識點】人力資源規劃

包括兩個層次：

1.總體規劃：包括HR管理的總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排。 2.業務計劃：包括人員補充計劃、分配計劃、提升計劃、教育培訓計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關系計劃、退休計劃等。

HR規劃的四大步驟：

1.調查、收集和整理企業戰略決策和經營環境的信息。

2.根據企業或部門實際來確定HR規劃的期限、范圍和性質。建立HR的MIS。

3.分析HR供給和需求的影響因素，采用各種方法預測未來HR供求。方法以定量為主。

4.制定HR供求平衡的總計劃和各項業務計劃。

【知識點】招聘與選拔

招聘計劃包括：

·說明所招募的職位的性質；

·確定該工作所需的技術、態度和能力；

·確定該職位理想候選人的要求；

·以及通過廣告或其他手段吸引求職者。

招聘的兩種方式：內部招聘和外部招聘。

內部招聘的優點：

① 內部晉升能調動員工積極性，鼓舞整體士氣；

② 通過已知數據選拔及內部反饋來考察合適性；

③ 節約招聘和選拔時間及費用；

④ 內部招聘的員工能更快地適應培訓的要求。

內部招聘的缺點：

① 落選員工可能的負面情緒；同事變主管帶來的管理困難；

② 適合的人未必在企業內部；

③ 外部招聘人員可帶來新理念和新思維；

④ 內部招聘可能誘發拉關系或驕傲自滿等。

外部招聘的優缺點，一般與內部招聘正好相反。

外部招聘應注意以下事項：

① 當無法在內部找到特殊技術和技能的員工時，外部招聘必不可少。外部招聘對重建人員配備很必要。

② 外部招聘可帶來新思想和不同工作方法，但也可能難以改變其做事方式和適應新技術和新方法。

【知識點】繼任計劃

1.含義：發現并追蹤具有高潛質的雇員的過程。主要是為高層職位尋找并確認具有勝任能力的人員，儲備核心的人力資本。涉及HR培訓與開發、職業生涯管理和績效測評等方面。

2.基本要求

① 重點關注未來需求，特別是戰略和文化要求。

② 應當由高管主導，各級管理層負重要責任。

③ 對相關管理人員的發展表現作出評估。

④ 評估應當客觀。

【知識點】激勵和獎勵機制

HR管理最重要的方面是激勵員工。

激勵員工的多種方法：

·職業保障

·給予物質激勵

·制定自我實現目標

·制定企業或企業內團隊的發展目標

激勵和獎勵機制的確定取決于企業的理念，要使員工贊同公司戰略并愿意為之努力。

激勵和獎勵機制實施時應著重以下四點：

1.制定工作實施方面的決策時，允許員工參與其中；

2.盡可能使工作變得有趣，使員工有滿足感；

3.將員工個人的努力融入團隊，相互交流并營造氛圍；

4.確保激勵結果與戰略目標的關聯。

【知識點】績效評估

有助于戰略目標的制定及實現。

發現能力差距和業績差距，并為激勵和獎勵提供相關信息。

通過以下要素來計量：

·工作的效果

·目標的實現程度

·達成效率

·資源利用情況

【知識點】對個人績效評估的五種方法

1.員工的等級評定：根據員工總體績效為其評級。

2.評級量表：將個人績效分解為若干特征或績效領域，如工作數量、工作質量以及主動性。

3.核對表：提供一份與工作績效相關的表述清單，評分者需要為員工選擇最恰當的表述。

4.自由報告：為每個員工完成一份自由度高的報告。

5.評估面談：通常與上述方法結合使用，是關鍵環節。

【知識點】員工的培訓和發展

實現自身和員工個人的發展目標，有計劃、有系統地為員工提供學習機會或1.員工培訓訓練，使之提高、完善、改進與工作相關的知識、技能、能力以及態度等素的概念

質，以適應并勝任職位工作的戰略性人力資本投資活動。

2.員工培訓受訓學員；培訓主題；培訓教材；培訓師資；培訓活動；培訓條件。

的構成要素

3.員工培訓培訓需求分析；培訓目標設置；培訓計劃設計；培訓實施；培訓評估。

的流程

（1）培訓需求分析的三個層次：

·組織分析：找出組織存在的問題及產生的根源

·人員分析：通過對員工的績效評價找出存在的問題

4.培訓需求·任務分析：分析工作任務及所需要的技能和知識

分析

（2）培訓需求的分析方法（3+N）：

·觀察法；關鍵人員談話法；問卷法

·分級討論法、測試法、文獻調查法、自我評價法等

（1）進行課程描述；

5.培訓計劃（2）確定培訓目標；

的設計

（3）制定培訓方案。

（1）從成人特點出發；

6.培訓方法（2）從學員需求出發；

的選擇應遵（3）從培訓目標出發；

循五原則 （4）從實際效果出發；

（5）從創新開拓出發。

7.常用的四（1）獨立辦學培訓模式； 種培訓模式 （2）聯合型培訓模式；

（3）全面委托型培訓模式；

（4）“學習型組織”培訓模式。

8.培訓結果主要方法：員工提交培訓總結、召開座談會、征集反饋意見、檢查員工行為的評估 改進情況、撰寫評估報告。

職業規劃應考慮的五大因素：

（1）需求與職業的匹配；

9.職工生涯（2）性格與職業的匹配；

規劃 （3）興趣與職業的匹配；

（4）能力與職業的匹配；

（5）社會環境與職業的匹配。

【知識點】財務戰略的概述

財務戰略主要考慮資金的使用和管理的戰略問題。

主要考慮財務領域全局的、長期的發展方向問題，并以此與傳統的財務管理相區別。

·非財務戰略（經營戰略）：強調與外部環境和企業自身能力相適應。

·財務戰略：強調適合企業發展階段并符合利益相關者的期望。

財務戰略分為籌資戰略和資金管理戰略。

·狹義的財務戰略僅指籌資戰略，包括：資本結構決策、籌資來源決策和股利分配決策等

·資金管理涉及的實物資產的購置和使用，是由經營戰略指導的。

【知識點】財務戰略的確立

1）內部融資

2）股權融資

3）債權融資：貸款和租賃

4）資產銷售融資：無稀釋作用

·債務融資面臨的困境；

·股利支付面臨的困境。

①融資的四種方式

1.籌資渠道與方式

②融資能力的限制

2.融資成本

（1）用資本資產定價模型（CAPM）估計權益資本成本。

（2）用無風險利率估計權益資本成本。

（3）長期債務資本成本。

（4）加權平均資本成本。

率

3.最優資本結構：

·分析資本成本的最終目的是尋找最優資本結構，但是……

·代理成本—管理層與債權人

·大多數經理傾向于內部融資

·決定資本結構的因素有很多：

舉債能力、控制權、資產結構、盈利性、稅收成本、經營風險、對風險的態度、行業風險、利·資本成本計算復雜且不確定，但仍有必要計算

有利于利益相關者做出是否投資的決策；

分析資本成本是作出新的戰略規劃的起點。

① 留存供未來使用的利潤的需要。

② 分配利潤的法定要求。

4.股利分配策略 決定股利分配的影響因素

③ 債務契約中的股利約束。

④ 企業的財務杠桿。 ⑤ 企業的流動性水平。

⑥ 即將償還債務的需要。

⑦ 股利的信號作用。

① 固定股利政策。

② 固定股利支付率政策。

③ 零股利政策。

④ 剩余股利政策。

實務中的四大股利政策

【知識點】財務戰略的選擇

以下介紹基于兩種分類的財務戰略選擇：

一是基于產品生命周期的財務戰略選擇；

二是基于價值創造或增長率的財務戰略選擇。

【知識點】基于產品生命周期的財務戰略選擇

經營風險

財務風險

資本結構

資金來源

股利

股價

產品生命周期階段

導入期

非常高

非常低

成長期

高

低

成熟期

中等

中等

權益＋債務融資

分配率高

中

穩定

衰退期

低

高

權益＋債務融資

全部分配

低

下降并波動

權益融資 主要是權益融資

風險資本 權益投資增加

不分配 分配率很低

高

保留盈余＋債務 債務

價格/盈余倍數 非常高

迅速增長 增長并波動

【知識點】財務風險與經營風險的搭配

·經營風險的大小是由特定的經營戰略決定的

·財務風險的大小是由資本結構決定的

搭配的類型

總體風險

可行性描述

符合風險投資者的要求，但不符合債權人的要求。

是一種可以同時符合股東和債權人期望的現實搭配。

是一種可以同時符合股東和債權人期望的現實搭配。

對于債權人是一個理想的資本結構；

但這種企業是理想的收購目標；

①高經營風險與高財務風很高

險

②高經營風險與低財務風中等

險

③低經營風險與高財務風中等

險

④低經營風險與低財務風很低

險 不符合權益投資人的期望，是一種不現實的搭配。

【知識點】基于價值創造或增長率的財務戰略選擇

·創造價值是財務管理和財務戰略管理的共同目標。

·構建可持續增長的價值創造模型，是財務戰略管理關鍵。

1.影響價值創造的主要因素

2.價值創造和增長率矩陣

【知識點】影響價值創造的主要因素

首先找出影響價值創造的主要因素。

企業市場增加額＝企業資本市場價值－企業占用資本

其中，資本市場價值是權益資本和負債資本的市價之和，而占用資本是賬面價值之和。

市場增加值MVA＝（投資資本回報率－資本成本）×投資資本÷（資本成本－增長率）

＝（ROIC-WACC）*IC/（WACC-g）

經濟增加值＝稅后經營利潤－資本成本×投資資本

＝（投資資本回報率－資本成本）×投資資本

＝（ROIC-WACC）*IC

市場增加值＝經濟增加值÷（資本成本－增長率）

綜上，影響企業市場增加值的因素有三個：

投資資本回報率、資本成本、增長率

在資產的周轉率、銷售凈利率、資本結構、股利支付率不變并且不增發和回購情況下（稅率不變）：

·銷售增長率超過或低于可持續增長率時，出現兩種結果：現金短缺或剩余。

綜上所述，影響價值創造的因素主要有：

·投資資本回報率；資本成本；

·增長率；可持續增長率。

【知識點】價值創造和增長率矩陣

·價值創造（投資資本回報率－資本成本）

·現金余缺（銷售增長率－可持續增長率）

該矩陣稱為財務戰略矩陣，可作為評價和制定戰略的分析工具（見下圖）。

①增值型現金短缺

如果高速增長是暫時的，企業應通過借款來籌集所需資金。

如果是長期性高速增長的資金問題，兩種解決途徑：

一是提高可持續增長率（包括提高經營效率和改變財務政策），使之向銷售增長率靠攏；

二是增加權益資本，提供增長所需的資金。 具體如圖示：

②增值型現金剩余

③減損型現金剩余

減損型現金剩余表明資源未得到充分利用，存在被收購的風險。

主要問題是盈利能力差，而不是增長率低。

④減損型現金短缺

這種業務不能通過擴大銷售得到改變。由于股東財富和現金都在被吞食，需要快速解決問題。

國際化經營戰略

一、企業國際化經營動因

二、國際市場進入模式

三、國際化經營的戰略類型

四、新興市場的企業戰略

【知識點】企業國際化經營的動因

經濟學家的理論和研究，沿著兩個思路：

一是國際生產要素的組合；

二是跨國公司所面臨的市場特征（特別是寡頭壟斷市場特征）。

【知識點】國際生產要素的最優組合

1.壟斷優勢理論

3.區位理論

3.產品生命周期理論

4.內部化理論

5.國際生產折中理論

【知識點】壟斷優勢理論

（美）海默（1960）和金德爾伯格，認為：

市場的不完全導致了對外直接投資。四種類型：

①產品和生產要素市場不完全；

②由規模經濟導致的市場不完全；

③由政府干預引起的市場不完全；

④由稅負與關稅引起的市場不完全。

跨國企業在不完全競爭下取得了各種壟斷優勢。

（1）來自產品市場不完全的優勢，如產品差別、商標、銷售技術與操縱價格等；

（2）來自生產要素市場不完全的優勢，包括專利與工業秘訣，資金獲得條件的優惠，管理技能等；

（3）企業擁有的內部規模經濟與外部規模經濟。

【知識點】區位理論

索思阿德（1953）提出，后來艾薩德用于解釋對外投資現象。區位理論認為，市場不完全性不僅存在于一國市場上，同樣存在于國際市場上。國際市場的不完全性會導致各國之間的市場差異，即在生產要素價格、市場規模、市場資源供給等方面存在差異。

如果差異帶來有利的條件，企業會發生對外直接投資。

影響區位優勢的主要因素：生產要素、市場定位、貿易壁壘、經營環境等。

【知識點】產品生命周期理論

弗農（1966），是從技術創新入手，分析國際貿易、對外直接投資與產品生命周期的關系。是將壟斷因素與區位因素結合的動態分析。

從產品的研發與生產角度，將產品生命周期劃分為：產品創新、成熟、標準化

企業的優勢最終體現在產品上，隨著階段的變化，產品生產的地域從一個國家轉移到另一個國家，以尋求最佳的區位優勢，獲得自己的競爭優勢。

【知識點】內部化理論

英國巴克利和卡森（1976），發掘Coa（1937）的企業起源和均衡規模理論提出的。

內部化理論指出，市場不完全并非是指規模經濟、寡頭壟斷或關稅壁壘，而是因為某些市場失效，及市場交易成本增加。

內部化理論的三個基本假設：

①企業在市場不完全時經營的目的是追求利潤最大化；

②當生產要素特別是中間產品市場不完全時，企業會以內部市場代替外部市場；

③內部化越過國界時，就會產生國際企業。

內部化理論與壟斷優勢理論的區別：財產內部化過程給了跨國企業以特有的優勢。

【知識點】國際生產折中理論

英國鄧寧（1976），國際生產綜合理論，至今影響最大的理論框架。

之前研究解決了四個W：

·擁有的優勢說明why能到國外辦企業，區位優勢說明到where去辦

·內部化優勢說明how使公司效益更大，產品生命周期說明when建立 所有權優勢＋內部化優勢＋區位優勢＝對外直接投資

所有權優勢＋內部化優勢＝出口貿易

所有權優勢＝技術轉移

【知識點】寡占市場（即寡頭壟斷市場）的反應

各國寡占企業通過在競爭對手的領土上建立地盤來加強自己在海默論跨國企業的寡頭國際競爭中的地位。

壟斷反應行為

對外直接投資只是國內寡占競爭行為在國際范圍內的延伸。

尼克博克

“寡占反應理論”

對外直接投資分為“進攻性投資”與“防御性投資”。

決定防御性投資行為的寡占反應，目的在于抵消競爭對手首先采取行動所得到的好處，避免對方的行動給自己帶來風險，保持彼此之間的力量均衡。

【知識點】發展中國家企業國際化經營動因

2006年《世界投資報告》提出影響發展中國家跨國公司對外投資決策的四大動機與三大競爭優勢。

【知識點】發展中國家企業對外投資決策的動機

（1）尋求市場。“一帶一路”

（2）尋求效率。較先進的發展中國家

（3）尋求資源。中國和印度

（4）尋求現成資產。吉利-沃爾沃

尋求市場、尋求效率、尋求資源為主要動機的投資都屬于“資產利用戰略”。

而尋求現成資產型的投資是一種“資產擴展戰略”。

【知識點】發展中國家企業對外投資決策的優勢

（1）具有更大的創造就業機會的潛力。可能比較傾向于勞動力密集型產業。

（2）技術和經營模式比較接近于發展中東道國公司所用的技術和模式，有益聯系和技術吸收的可能性較大。

（3）在進入模式上往往采取新建投資的方式。

【知識點】國際市場進入的三種模式

1.出口

2.股權投資

3.非股權安排

都有各自的利與弊。

（1）目標市場的區域路徑。兩種方式：

第一種是傳統方式。

·高新技術產品在發達國家出口的國別路徑：發達國家，再到發展中國家；

·發展中國家出口的國別路徑：發展中國家，再逐步走向發達國家。

出口--目標市場·發展中國家的農產品、礦產品等初級產品和勞動密集型低端產品：主要流向是發達國家。

選擇

第二種是新型方式。

·高新技術產品出口的國別路徑：發達國家（特別是美國），再走向發展中國家。

（2）選擇目標客戶。

①目標市場的區域路徑。 ②選擇目標客戶。

·目標客戶選擇的基礎：市場細分。

·各國的細分市場存在差別—韓國與中國

·消費品細分市場的影響因素：人口、收入等

·工業機械和原材料細分市場影響因素：工資、科技水平、工業產品的結構等。

高科技、自動化及非專用機器—北歐、日本和加拿大

標準化、大批量生產的機器—新興的工業化國家

老式的標準化機器—發展中國家

Q：應該在全球推廣標準化的產品，還是針對不同國家的不同需求修改產品和營銷組合？

·日本向所有市場出口同一標準化產品；

·美國先在本國推出新產品，然后再出口；

出口--選擇進入· 歐洲則把每個市場作為獨立的實體。

戰略

一家公司也可能對同一產品同時采取兩種策略，它可能在一些國家銷售標準產品，而在另一些國家銷售改型產品。

同樣，一家公司可以對一些產品實行標準產品策略，而對另一些產品實施改造型策略。

值得一提：

國際市場進入模式中，“目標市場選擇”與“進入戰略選擇”，不僅適用于出口，股權投資和非股權安排也面臨同樣的問題。

國際分銷渠道的四個特征：

①更復雜，涉及更多的中間環節。

國內：生產者－批發商－零售商；

國際：生產者－出口代理商－進口代理商－大型批發商－小型批發商－零售商。

出口--選擇分銷渠道與出②成本高。

口營銷 ③有時通過與國內市場不同的分銷渠道。營銷技巧更重要。

④為公司提供海外市場信息。

出口商的貿易中介的歸類：

①商品的所有權：有或無

②對銷售渠道的控制：直接或間接

分銷渠道與出口營銷決策需要在四種組合中選擇。

海外市場四種定價策略：

①定價偏高。

出口--出口市場上的定價 ②制定使海外市場與國內市場收益水平接近的價格。

③在短期內定價較低，承受短期的虧損而搶占市場份額。

④在抵消變動成本之后還能增加利潤，解決過剩生產力。

【知識點】對外股權投資

是一種控制程度更強、參與程度更大的進入方式。

包括兩種形式：

·對外證券投資

·對外直接投資 ·全資（獨資）經營

·合資經營

考慮的因素：

①可能成為直接投資的前奏。 兩個基本弱點：

②可以作為企業長期計劃的一部分，有一是很少或沒有涉及管理和控制對外股權投資— 助于加強技術、許可證和銷售協議。 問題，不能管理企業所持有的資對外證券投資 ③是擴大企業在其他國家利益的方法，產；

如為了較長時期地占有、為了多樣化經二是很難充分發揮技術或產品的營，或是為了搜集市場信息去建立一個優勢。

基地。

三個缺陷：

兩個優點：

第一，耗費大量資金。

第一，完全控制子公司在目標市場日常對外股權投資—第二，占用大量資源，風險可能經營活動，并確保有價值技術、工藝和對外直接投資—會很高。

無形資產都留在子公司。

全資子公司 第三，難以得到當地的政策與經第二，可擺脫合資經營在利益、目標等營資源的支持，規避政治風險的方面的沖突。

能力也明顯小于合資企業。

四大動因：

第一，加強現有業務。目的是規模經濟、獲得技術、降低財務風險。 主要問題：

對外股權投資—第二，將現有產品打入國外市場。出口協調成本可能過大。

對外直接投資—不顯著、全資緩慢需要資源多。 第一，目標差異。

合資經營

第三，將國外產品引入國內市場。利益第二，文化差異。

互補性的深入。

第四，一種新業務經營。

【知識點】非股權形式

主要是在發展中國家。包括以下形式：

·合約制造、服務外包、訂單農業、特許經營、許可經營、管理合約及其他類型。

圖 外國直接投資與貿易之間的中間道路——非股權形式

國際化經營首要核心競爭力：在全球價值鏈中協調各項活動的能力。

·在內部進行（內部化），也可以委托其他企業進行（外部化）——類似“制造或購買”。

企業服務和支持流程

·業務流程外包

技術/知識產權開發

·合約研發、合約設計、指定技術授入

采購/內向物流

·訂單農業

·采購中心

·合約制造

（中間產品）

運作制造

·合約制造

（組裝/最終產品）

·指定技術授出

外向物流/分銷

·合約物流

銷售、服務

·特許經營

·管理合約

·許可

·品牌許可

售后和服務

·售后服務外包

·呼叫中心

【知識點】國際化經營戰略的類型

【知識點】新興市場的企業戰略

新興市場：指市場發展潛力巨大的發展中國家。是眾多發達國家跨國公司的目標市場。

兩大知識點：

（一）按照產業特性配置資源

（二）本土企業的戰略選擇

【知識點】按照產業特性配置資源

在爭奪新興市場的大戰中，跨國公司并非占盡優勢，本土企業要關注兩個問題：

第一，所處的產業面臨的全球化壓力有多大？

·本土企業需要了解跨國競爭對手的優勢和劣勢，明確自身在產業中合適的定位。

第二，評估自身的優勢資源如何？

·本土的銷售網絡；與政府官員的長期緊密交往；有符合當地偏好的特色產品；廉價原材料； 細分市場的服務經驗等。

【知識點】本土企業的戰略選擇

1.“防御者”的戰略：利用國內市場的優勢防衛

（defender）：

①集中于喜歡本國產品的客戶，不考慮崇尚國際品牌的客戶；

②頻繁調整產品和服務，以適應客戶特別的需求；

③加強分銷網絡的建設和管理，緩解國外競爭對手的競爭壓力。

面對跨國競爭對手挑戰時，應注意：

①不要試圖贏得所有顧客；

②不要一味模仿跨國競爭對手的戰略。

2.“擴張者” 戰略：向海外延伸本土優勢 （extender）

·不局限于保住現有市場，通過可移植的優勢資源，向其他市場擴張。

·慎重并有選擇地將海外擴張戰略用于企業的核心資源，可增加收入，促進規模經濟，獲得經驗。

·注意尋找在消費者偏好、地緣關系、分銷渠道或政府管制方面與本國市場類似的市場。

·“移居國外的本國人”

3.“躲閃者”戰略：避開跨國公司的沖擊

（dodger）不能僅指望公司的本土資源，要重新考慮自身的商業模式，可能的選擇包括：

①與跨國公司建立合資、合作企業。

② 將企業出售給跨國公司。

③重新定義自己的核心業務，避開直接競爭。

④ 根據自身的本土優勢專注于細分市場。

⑤生產與跨國公司產品互補的產品或專為本國人口味生產產品。

可能是最難的一種戰略，應在被淘汰出局前完成調整。

4.“抗衡者”戰略：在全球范圍內對抗（contender）

①不要拘泥于成本上的競爭，應在生產力、產品質量和服務水平上不斷追趕。

②找到一個定位明確又易于防守的市場，如加入一個發達國家跨國公司主導的戰略聯盟。

③在一個全球化的產業中找到一個合適的突破口。

重組、業務剝離、外包

④學習從發達國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本匱乏。