中國平安保險公司薪酬體系

2024年3月19日發(作者：關于春的詩歌)

中國平安保險公司薪酬體系

中國平安保險公司

薪酬體系

宣導材料

二零零二年

議程

11>. 宣導目的

2. 薪酬體系主要改進內容

3. 薪酬哲學

4. 薪酬體系的具體操作

5. 下一步工作安排

1. 宣導目的

了解薪酬體系的制度與流程

理解職級評估的方法

落實推廣階段的工作

2. 薪酬體系主要改進內容

以職級體系為依據，與市場接軌。

通過有針對性的薪酬市場調查與平安的市場定位，確定薪值區間水平。

整合不同專業公司與專業系列的薪值區間。

在職級細化的基礎上，縮小薪值區間帶寬，以體現層級差異，更符合發展需

求。

3. 薪酬哲學

目的

薪酬體系應與平安的長短期戰略、業務目標、企業文化相一致， 達到吸引、

保留、激勵、發展優秀人才的目的。

策略

具有市場競爭力，并能迅速反應市場變化

能反映個人對公司的貢獻大小，并能激勵員工實現最佳績效表現

具有競爭優勢的人力成本投入與產出比

市場

個人 貢獻

投入與產出比

薪酬體系的策略

－具有市場競爭力，并能迅速反應市場變化

選擇在中國市場中的金融保險行業作為薪酬定位的目標市場。并在公司業績

良好的情況下：

專業人才、高績效人才、高潛質人才的薪酬水平將具有很強的市場競爭力（上

四分位）

完全勝任崗位的員工薪酬水平將具有市場競爭力（中位）

每年根據薪酬市場調查結果及時調整薪值區間，以迅速反映市場變化。

市場

個人 貢獻

投入與產出比

薪酬體系的策略

－能反映個人對公司的貢獻大小，并能激勵員工實現最佳績效表現

固定收入－工資

建立一套科學、合理的職位評估系統和資質鑒定模型，員工基本薪酬按照職

級與資質（潛力）進行確定

對特殊的、專業的關鍵崗位，公司將制訂有針對性的薪酬政策

變動收入－獎金

薪酬應基于員工個人績效表現進行差異化調整，拉開員工收入差距

獎金是基本工資的合理部分，并與個人貢獻性質緊密相連

市場

個人 貢獻

投入與產出比

薪酬體系的策略

－具有競爭性的人力成本投入與產出比

通過薪酬結構，規劃員工的薪酬范圍，對人力成本的投入進行總體控制

通過薪酬機制，促進公司業績的超越、個人業績與資質的不斷改進，使人力

成本的產出最大化

市場

個人 貢獻

投入與產出比

3. 薪酬理念

為了實現上述目的，平安制訂如下政策：

平安所有職位應經過職位評估，通過對職位職責、設立目的、技能與知識水

平的要求，確定其職級與薪值區間。不同職位的職級與薪值區間將具有跨機構、

部門與地域的公平性。

平安的薪值區間應在目標人才市場中具有競爭力。目標人才市場與市場競爭

力定位將因職而異。平安將根據每年薪資調查結果與競爭力定位調整薪值區間。

績效等級達到良好及以上(績效等級為3及以上)的員工可獲得薪值區間內

的薪資。所有新員工的起薪將反應其經驗水平與勝任程度。個人調薪將主要根據

個人績效等級確定。

平安的薪酬體系應根據企業發展的需要，支持各專業系列員工的發展與成

長，激勵并保留高績效員工。

4. 薪酬體系的具體操作

4.1 薪酬的組成部分

4.2 底薪的確定

A－職位說明書

B－職級評估

C－薪值區間

D－新員工定薪

4.3 底薪的調整

A－年度績效調薪

B－職位變動調薪

C－市場特殊調薪

4.4 津貼

4.5 地區薪值區間與異地交流薪酬處理

4.6 權限

4.7 獎金

4.1 薪酬的組成部分

后線員工的薪資由月度底薪、職務津貼、專業津貼構成。在企業整體超

額完成計劃的前提下，可享受超額獎金，根據單位績效與個人績效在標準超額獎

金上下浮動。

各種津貼作為在職時給予的補貼性收入，須經過各專業評審，確定個人

適用的津貼水平。個人的職務津貼與專業津貼只可適用一種，可在兩者中就高確

定。一旦離開該類職位，則不再享有相應補貼。

固定部分

底薪

職務津貼

專業津貼

變動部分

（獎金、激勵）

薪資組成

員工群

??

??

??

A類干部職位

??

??

??

B類干部職位

??

??

??

專業系列職位

??

??

其他后線職位

4.2 底薪的確定

員工底薪應根據其所在職位相對應的職級薪值區間執行。

為了確定底薪，必須作好以下基礎工作：

職位說明書的撰寫

職位職級的評估

A－職位說明書

目的

定義員工應該執行的工作 ，

定義最低任職要求，為繼任計劃打下基礎，

作為新員工招聘與培訓的依據。

統一格式

撰寫

直線經理人負責撰寫新設職位的職位說明書，或修改工作內容有重大變化職

位的職位說明書。

審核批準

所有職位說明書需由直線經理人的上級領導與人力資源部門的審核批準。所

有員工都應該從直線經理人處，獲得職位說明書。

B－職級評估

平安所有職位(包含新設職位與工作內容有調整的職位）應運用全球職級系

統，根據職位說明書評估職級。職級評估的目的在于根據各職位的職責與設立目

的、公平地確定其在企業中的層級。評估將基于以下三個方面：

對職位進行評估，而非個人。即：評估職位的任職要求，而非在職員工能力

與經驗。

職位評估應基于職位實際的職責范圍與最低的任職資格。因此對于新設職位

或工作內容有重大變化的職位，應在其設立或調整后六個月進行二次評估。

職位評估應綜合觀察其上級職位、下屬職位與上級職位所主管的其他職位的

職級。以保證其職級能適當反映職位的相對貢獻水平。

B－職級評估

運用惠悅的全球職等系統TM，進行職級評估。

考慮企業規模與核心能力的系統

共二十五等的等級架構

以電腦軟件實現的評估過程

惠悅全球職等系統的三步評估法

分析企業業務及規模

所需信息：

營業收入

員工總數

市場范圍

產品與服務的種類復雜程度

職等段歸類

回答二至五個問題：

分流一般管理與專業技術職位

反應職等段歸類的基本原理

評估職位等級

對七個方面進行評估：

影響性質

影響領域

人際關系技巧

專業知識

業務專長

團隊領導

解決問題

第一步：分析企業業務及規模

以全球五百強企業規模數據為基礎，得出總裁/總經理的職等，并以此作為

平安集團及各機構的最高職等。

市場范圍

產品與服務的種類復雜程度

低

中

高

國內

跨國

國際

16

18

20

19

21

23

20

22

24

員工總數

100,000

10,000

50,000

5,000

1,000

2,000

500

75

150

24

25

23

21

22

20

18

19

17

16

200,000

27,500

75,000

10,600

1,600

4,100

620

90

240

營業收入

(單位：百萬美元)

第二步：職等段歸類

管理他人？

是

否

管理專業人員或經理？

具有專業知識？

是

否

3

對其所在部門的

決策有重大影響？

是

否

具有戰略遠見性的專業人員？

2

是

否

獨立發揮其業務專長？

1

是

否

4

對企業整體決策

有重大影響？

是

否

4T

3T

是

否

5FS

總裁 / 總經理 /

業務單元總經理？

是

否

6

5BS

職等段的分布(示例)

24

職等

職等段

協助

獨立

領導

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

20

專長

管理人員

職業發展

層級

專業人員

職業發展

層級

各職位的角色與貢獻

2

3

1

4

21

22

23

25

總裁

行政管理

專業人員

技術員

高級行政 /文員

行政 /文員

輔助人員

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

2

3T

1

4T

21

22

23

24

25

部門決策

5FS

19

企業決策

5BS

集團戰略

管理層 (B)

部門戰略 (A)

高級專業人員

職等

職等段

第三步：評估職位等級

專業知識

團隊領導

影響性質

業務專長

人際關系技巧

解決問題

影響領域

1 - 15

2 - 47

3 - 150

1 - 15

2 - 47

3 - 150

1 - 15

2 - 47

3 - 150

1 - 15

2 - 47

3 - 150

1 - 15

2 - 47

3 - 150

1 - 15

2 - 47

3 - 150

1 - 10

2 - 32

3 - 100

第三步：評估職位等級

積分

...

750

550

400

300

210

140

...

等級

...

21

20

19

18

17

16

...

全球職等：

職級框架

職級框架

職級框架－專業系列

除特級職稱外，講師、兩核崗位根據職責范圍與任職要求的不同，分成初、

中、高三個不同職位評估職級。

層級

職級

精算

IT

講師

兩核（壽險）

兩核（產險）

集團

部門

戰略

層

A

16

-

高級精算師

2

級

-

總項目經理

-

特級

講師

-

特級兩核

-

特級兩核

大

B

15

-

高級精算師

1

級

-

高級項目經理

-

高級技術顧問

14

-

精算師

-

項目經理

-

技術顧問

13

管理

層與

高級

專業

層

B

12

-

精算經理

-

高級工程師一級

-

高級系統分析員

-

高級系統管理員一級

-

高級技術專員

11

-

助理精算經理

-

高級工程師二級

-

系統分析員

-

-

技術專員

10

-

助理精算師

-

高級工程師三級

-

高級程序分析員

-

高級系統管理員三級

9

-

精算助理

-

工程師一級

-

程序分析員

-

系統管理一級

初級

管理

層與

專業

層

專業

人員

/

行政

管理

人員

8

-

精算研修員

-

工程師二級

-

高級程序員

-

系統管理員二級

7

-

精算學生

-

工程師三級

-

程序員

-

系統管理員三級

初級

專業

層

初級

專業

人員

6

高級系統管理員二級

C－薪值區間

薪值區間應不斷地審核與調整，以保證滿足管理的需要并保持其在市場中的

競爭力。至少每年一次獲取市場薪資數據，并進行相應的評估，使薪資管理流程：

能保證平安薪資在保險行業內與不同地域的競爭力

能為薪資政策與理念的審核提供依據

薪值區間不同位置解釋

薪值區間是根據不同職級而確定的。同職級的員工可根據其不同的技能、職

責與知識水平在區間中處于不同的位置。

下限：是對沒有相關工作經驗的員工的付薪水平。在沒有特殊情況下，這是

對具有最低任職資格員工付薪的最低水平。

下四分之一區：新招募員工或新晉升員工應在下四分之一區內起薪。這些員

工一般具有最低任職資格所需的教育與技能水平，但通常需要經過一定的培訓與

發展期，才能完全勝任。

中下四分之一區：這是對現任員工熟練履行職位職責時的付薪水平，或者對

來自類似背景、具有直接適用經驗的新員工的付薪水平。

中間值：這是對現任員工，通過相當一段時間的實踐經驗積累，完全勝任職

位時的付薪水平。新員工起薪如高于中間值，需得到總公司CHRO的批準。

薪值區間不同位置解釋

薪值區間是根據不同職級而確定的。同職級的員工可根據其不同的技能、職

責與知識水平在區間中處于不同的位置。（續）

中上四分之一區：這是對長期任職，且一貫實現卓越與優秀績效水平的員工

的付薪水平。

上四分之一區：一貫實現卓越績效水平的員工。

上限：這是職級薪值區間內員工可獲得的最高付薪水平，此類員工應是企業

內部與業內具有最高績效水平的員工，僅有極少數員工可獲得。調薪也不可使其

薪資超過上限。由于降職而導致員工薪資高于上限，通常需將薪資降至薪值區間

上限。處于上四分之一區與上限的員工如期望得到更大的薪資增長空間，應鼓勵

其尋求晉升機會。

薪值區間的臨時例外情況：所有員工的薪資原則上都應限定在薪值區間內。

然而，由于市場突變或為了維持企業內部平衡，一部分職位的薪資需突破此區間。

在此情況下，可對一部分職位實行超過薪值區間范圍的臨時范圍，而其職級不會

改變。

薪值區間的調整

薪值區間應定期調整，以保證中間值反映了各職級勝任員工的市場付薪水

平。

每年一月，總公司CHRO應向總經理室建議薪值區間的調整，此薪值區間應

在每年三月一日起生效，且通常保持一年不變。

薪值區間的調整應基于相關市場數據的調查結果。

薪值區間的調整一經批準，總公司組織人事部將向總經理室成員與直線經理

人發布其下屬所適用的薪值區間表。

D－新員工定薪

新員工定薪，應根據職位評估結果，在職級薪值區間的下半區起薪，并遵循

以下原則：

新員工起薪不應低于職位薪值區間的下限；

新員工起薪應根據以下評估確定：

人員任職資格，包含相關教育背景與工作經驗

市場情況

相同職位或類似職位現有員工的薪資水平

職位上級與下屬員工的薪資水平

社會招聘新員工的定薪水平

下限：只具備職位最低任職資格的新員工應以下限起薪；

下四分之一區：新員工的教育與技能水平符合或超過任職資格，但通常需要

經過一定的培訓與發展期，才能完全勝任。

中下四分之一區：新員工來自類似背景、具有直接適用的工作經驗。

應屆本科大學畢業生

由各級人事部在職級6的薪值區間內確定統一標準起薪，作為應屆本科大學

畢業生的實習期薪資。六個月轉正后，需根據其正式職位確定薪資。

4.3 底薪的調整

底薪調整包含:

年度績效調薪、

職位變動調薪、

市場特殊調薪

A－年度績效調薪

每年一月一日，是績效調薪的生效日。績效調薪是根據每年一月的績效考評

結果而確定的。績效調薪應遵循以下原則：

根據員工的績效水平，處于薪值區間不同位置的員工獲得不同的績效調薪幅

度。

在薪值區間位置相同的員工，績效水平為卓越的員工應獲得最高的加薪幅

度。

績效水平為有待改進的員工將不能獲得加薪，績效水平為不及格的員工將減

薪。

調薪表示例：

薪值區間位置

高于上限 6% 4% 2% 0% -5%

績效等級 5 4 3 2 1

卓越 優秀

5% 15% 65% 10% 5%

良好 有待改進 不及格

人數

比例

上四分之一區 8% 6% 4% 0% -5%

10% 8% 6% 0% -5% 中上四分之一區

中下四分之一區 13% 10% 8% 0% -5%

下四分之一區 16% 13% 10% 0% -5%

低于下限 20% 16% 13% 0% -5%

B－職位變動調薪

員工職位變動時，底薪應視職位變動情況作加減薪調整，所享受的職務津貼

與專業津貼也將隨職位而變化。

晉升調薪

晉升指員工由低等級職位調至高等級職位，且預計變動時間延續一年以上。

(如預計時間低于一年，應作為臨時任職，不作調薪處理。)

晉升調薪有兩種情況，其處理方法詳見后頁：

B－職位變動調薪

員工原有底薪低于新任職位薪值區間的下限

應調整至新任職位薪值區間下限。（若此調整幅度大于25％，則按25％執行。

并在晉升生效日六個月后，進行績效考評，如確定此員工完全具備此職位的任職

資格，而且績效水平達到良好及以上，進行二次晉升調薪，調整至新任職位薪值

區間下限。）

例：

薪值區間

中間值 上限 下限

原有職位職級 9 5,000 6,000 7,000

新任職位職級 13 10,000 12,000 14,000

員工原有底薪：6,500

調整至新任職位薪值區間下限所需加薪幅度：54％

執行晉升調薪幅度：25％

調整后底薪：8,125

晉升生效日六個月后，符合二次晉升調薪條件，

二次晉升調薪后底薪：10,000

B－職位變動調薪

員工原有底薪高于新任職位薪值區間的下限

應根據其在原有薪值區間內的位置（與下限的差距）確定調薪幅度，調整幅

度以原有底薪的10％為上限。不作二次晉升調薪。

如新任職位享受職務津貼或專業津貼，則底薪調整幅度以原有底薪的5％為

上限，不作二次晉升調薪。

例1：

薪值區間

中間值 上限 下限

原有職位職級 9 5,000 6,000 7,000

新任職位職級 10 6,000 7,200 8,400

員工原有底薪：6,500

與原有下限的差距：1,500

維持此差距在晉升后的底薪：7,500

所需晉升調薪幅度：15.4％

執行晉升調薪幅度：10％

調整后底薪：7,150

例2：

薪值區間

中間值 上限 下限

原有職位職級 12 7,400 8,800 10,200

新任職位職級 13 10,000 12,000 14,000

原有職務津貼：900

新任職務津貼：2,400

員工原有底薪：10,100 職務津貼：900 固定收入：10,400

與原有下限的差距：2,700

維持此差距在晉升后的底薪：12,700

所需晉升調薪幅度：25.7％

執行晉升調薪幅度：5％

（新任職位享受職務津貼，以·5％為底薪調整幅度上限）

調整后底薪：10,605 職務津貼：2,400 固定收入：13,005

關于“負責人”的薪酬確定

負責人是指機構、部門或室的正職出現空缺，未能由完全勝任的人員接替，

暫由副職或其他職位員工擔任，稱為“負責人”。

負責人的職位職級維持其原擔任職位的職級，薪酬可作如下調整：

擔任“負責人”預計1年以上

職務津貼維持不變；

底薪可在原薪酬區間內向上調整，但不得超過上限，調整幅度以10％為限；

若任命為正職：

職務津貼調整至正職對應的職務津貼；

底薪如已高于正職的薪值區間下限，則不作調整；

底薪低于正職的薪值區間下限，則應調整至下限。（若底薪加津貼的總調整

額超過原底薪加津貼的25％，則按25％執行。并在晉升生效日六個月后進行績

效考評，如確定此員工完全具備此職位的任職資格，并且績效水平達到良好及以

上，進行二次晉升調薪，底薪調整至新任職位薪值區間下限。）

關于“負責人”的薪酬確定

擔任“負責人”預計1年以內

底薪維持不變；

職務津貼調整至正職對應的職務津貼；（如調整額超過原底薪加津貼總額的

25％，則按25％執行，六個月后再對津貼進行二次調整，調整至全額。）

若不再擔任“負責人”并恢復原職位，則職務津貼調整至原職位對應的職務

津貼，底薪不變；

若不再擔任“負責人”并調整到其他職位，則按原職位調至新職位的情況，

參照職位變動調薪的原則處理底薪及津貼；

若任命為正職，則職務津貼不變，底薪作如下調整：

底薪低于正職的薪值區間下限，則應調整至下限；（若此調整幅度大于25％，

則按25％執行。并在晉升生效日六個月后進行績效考評，如確定此員工完全具

備此職位的任職資格，并且績效水平達到良好及以上，進行二次晉升調薪，調整

至新任職位薪值區間下限。）

底薪已在正職對應的薪值區間內，調薪幅度以5％為限，不作二次晉升調薪。

B－職位變動調薪

降職調薪

降職指員工由高等級職位調至低等級職位，且預計變動時間延續一年以上。

降職的底薪處理方法如下：

原底薪在新職位薪值區間內則保持不變；

原底薪高出新職位薪值區間，則降至新職位薪值區間的上限。

平級調動

平級調動指員工的原有職位與新任職位的職級相同。

平級調動的員工，底薪不變。

C－市場特殊調薪

為了應對市場的突然變動及其他突發情況，可使用市場特殊調薪以激勵和保

留關鍵職位的高績效員工。

特殊調薪的適用原則

員工績效為良好或以上

員工職位為企業關鍵職位

出于護角的需要

特殊調薪的考慮依據

員工所處薪值區間位置

相似崗位其他員工的底薪水平

最近一次的績效評估結果

職位市場價格

競爭對手的薪資價格

特殊調薪幅度

原則上特殊調薪幅度為5～25％。

特殊調薪的審定權限

員工類型 審定

A類干部 總公司CEO

B類干部 總公司CHRO

總公司總部一般員工 總公司組織人事部總經理

專業公司一般員工 專業公司總部人事行政部總經理

4.4 津貼

出于企業戰略發展的需要，為了實現更具市場競爭力的薪酬定位，平安將以

津貼形式，使一部分職位的收入水平在市場上具備更高的競爭力。平安目前的津

貼有兩種：

職務津貼

專業津貼

4.4 津貼

職務津貼

適用范圍：

A類職位：總公司部門領導以上及機構班子成員

B類職位：總公司室主任、副室主任及機構部門領導

職務津貼的確定

根據薪資市場調查的結果，職位津貼將使A、B類職位薪值區間的中間值達

到市場上四分位

專業津貼

適用范圍

專業系列職位：精算、信息技術、兩核、講師、輔導專員、投資，等

專業津貼的確定

根據薪資市場調查的結果，專業津貼將使五類專業職位薪值區間的中間值達

到市場上四分位

專業津貼

適用專業津貼職位的評聘

對于符合公司規定的專業技術系列（精算、信息技術、兩核、講師、投資）

的員工，除每年進行的年度績效調薪外，每年還根據專業技術職務評聘及年度考

核結果，在各單位加薪額度內，給符合評聘條件的專業技術人員增加專業技術津

貼。具體辦法由各專業公司自行制定。

專業技術職務評聘津貼減免 每兩年進行專業技術評聘后，對于不再符合該

評聘要求的專業技術人員，須按相關規定免除或減少其專業技術津貼；對于離開

該專業職位的員工，專業技術津貼即時取消。

津貼的調整

平安在每年調整薪值區間的同時，將考察職務津貼或專業津貼的適用度與水

平，以確定是否繼續保留原有津貼，是否需調整原有津貼水平，或是否需要增加

津貼種類。

4.5 地區薪值區間與異地交流薪酬處理

地區薪值區間的確定

各機構之薪值區間將依據所在城市的人才市場情況與生活指數，通過地區修

正系數調整各職級的薪資中間值，薪值區間的上下限比例不變。

以深圳與武漢兩地為例：

深圳為參照對象，假設武漢的地區修正系數為0.80，

深圳14級的薪值區間為：

則武漢14級中間值為12,000 (=15,000*0.80)

其下限為：10,000 (=12,500*0.80)

下限：12,500 中間值：15,000 上限：17,500

其上限為：14,000 (=17,500*0.80)

得出武漢14級薪值區間為：

各專業公司可根據下屬二級機構的情況，確定各地地區修正系數。

4.5 地區薪值區間與異地交流薪酬處理

異地交流底薪處理

員工在異地交流職位變動時，底薪應視職位變動情況作加減薪調整，所享受

的職務津貼與專業津貼也將隨職位而變化，即根據新任職位所在機構的津貼水平

確定。此類調薪應遵循以下原則：

除非降職，一般底薪只升不降。

新任職位為15級以下（非A類或大B類），其薪酬將按照新任職位所在機構

的薪值區間，作為新員工入司處理。

新任職位為15級及以上（A類及大B類），其薪酬將按照以下情況處理：

4.5 地區薪值區間與異地交流薪酬處理

A類及大B類職位異地交流－晉升

員工原有底薪低于新任職位薪值區間的下限

應調整至新任職位薪值區間下限。（若此調整幅度大于25％，則按25％執行。

并在晉升生效日六個月后，進行績效考評，如確定此員工完全具備此職位的任職

資格，而且績效水平達到良好及以上，進行二次晉升調薪，調整至新任職位薪值

區間下限。）

下限：10,000 中間值：12,000 上限：14,000

員工原有底薪高于新任職位薪值區間的下限

應根據其在原有薪值區間內的位置（與下限的差距）確定調薪幅度，調整幅

度以10％為上限。不作二次晉升調薪。

員工原有底薪高于新任職位薪值區間的上限

員工底薪維持不變，但減緩年度績效調薪幅度，通過一定的時間，使其納入

薪值區間內。

A類及大B類職位異地交流－降職

原底薪在新職位薪值區間內則保持不變；

原底薪高出新職位薪值區間，則降至新職位薪值區間的上限。

4.5 地區薪值區間與異地交流薪酬處理

A類及大B類職位異地交流－平級調動

員工原有底薪低于新任職位薪值區間的下限

應調整至新任職位薪值區間下限。（若此調整幅度大于25％，則按25％執行。

并在晉升生效日六個月后，進行績效考評，如確定此員工完全具備此職位的任職

資格，而且績效水平達到良好及以上，進行二次晉升調薪，調整至新任職位薪值

區間下限。）

員工原有底薪高于新任職位薪值區間的下限

應根據其在原有薪值區間內的位置（與下限的差距）確定調薪幅度，調整幅

度以10％為上限。不作二次晉升調薪。

員工原有底薪高于新任職位薪值區間的上限

員工底薪維持不變，但減緩年度績效調薪幅度，通過一定的時間，使其納入

薪值區間內。

4.6 獎金

無獎金的固定薪制。適用于集團總部。

固定薪加獎金制。適用于各分公司及其他經營部門，此工資制度的固定薪及

調薪幅度要略低于無獎金制度的固定薪額度及調薪幅度

固定薪加超額獎金制度。適用于專業公司經營班子成員及產、壽險總部與本

部人員。獎金幅度不超過一個月的工資。

4.7 各方職責

人力資源工作委員會

審核并批準薪資管理政策的調整

審核并批準年度薪資預算與調薪政策

對薪資處于薪值區間之外的員工進行審核

4.7 各方職責

集團人力資源部

組織各級人事行政部門共同制訂薪資管理政策

根據總公司職位說明書，與直線經理人共同進行職位評估，確定職級

維護總公司職位職級記錄，以管理并控制薪資總成本

審核并批準各專業公司的職位職級

組織各級人事行政部門進行薪資調查工作，包含收集分析數據，向總公司

CHRO建議薪值區間的調整

制訂年度調薪方案

為保持薪資政策的一致性與合理性，審核并批準有關簽報

監督各專業公司的薪資政策執行情況

4.7 各方職責

專業公司總部人事行政部

根據總公司薪資管理政策，組織機構共同制訂各專業公司的薪資管理政策

根據專業公司的職位說明書，與直線經理人共同進行職位評估，確定專業公

司總部和機構的職位職級

維護專業專業公司職位職級記錄，以管理并控制薪資總成本

根據總公司年度調薪方案，制訂專業公司年度調薪方案

為保持薪資政策的一致性與合理性，審核并批準有關簽報

監督各機構的薪資政策執行情況

4.7 各方職責

機構人事行政部

根據薪資管理政策在機構進行薪資管理

維護機構的職位說明書

維護職位職級記錄，以管理并控制薪資總成本

根據專業公司總部制訂的年度調薪方案，負責在機構執行

為保持薪資政策的一致性與合理性，審核并批準有關簽報

4.7 各方職責

直線經理人

在批準預算內，根據此薪資管理制度規劃并管理下屬員工的薪資。

撰寫新設職位的職位說明書，或修改工作內容有重大變化的職位說明書，并

遞交人力資源部門共同進行職位評估，確定或調整職位職級。

與下屬員工共同商定績效衡量標準，進行績效考核，定出員工績效等級。

4.8 薪酬調整權限

年度績效調薪的建議與審核的權限

職位類型 建議 審核

總公司17級及以上職位

同左

總公司CEO+總公司CHRO

總公司17級以下職位 部門直線經理人

集團CHRO

專業公司18級及以上職位 總公司CEO＋總公司CHRO

左

專業公司15～17級職位

總公司CHRO

專業公司15級以下職位

專業公司CEO

同

專業公司CEO+專業公司人事行政部總經理

部門直線經理人+專業公司人事行政部總經理

機構15級及以上職位 專業公司CEO+專業公司人事行政部總經理

總公司CHRO

機構15級以下職位 部門直線經理人+機構CEO+機構人事行政部經

理 專業公司人

事行政部總經理

4.7 薪酬調整權限

職位變動調薪的建議與審核的權限

原有或新任職位類型

總公司17級及以上職位

建議 審核

同左 總公司CEO+總公司CHRO

總公司17級以下職位 部門直線經理人

總公司CHRO

專業公司18級及以上職位 總公司CEO＋總公司CHRO

專業公司15～17級職位

左

專業公司15級以下職位

專業公司

同左

專業公司CEO+專業公司人事行政部總經理 同

部門直線經理人+專業公司人事行政部總經理

CEO

機構15級及以上職位 專業公司CEO+專業公司人事行政部總經理 同左

機構15級以下職位

機構CEO

特殊調薪的審定權限 （前已述）

5. 下一步工作安排

第一周

部門直線經理人+機構人事行政部經理

機構人力資源部門與直線經理溝通此次推廣目的與內容；

將專業公司總部人事部確定的職級結果與機構領導（機構班子成員、部門經

理）進行溝通；

將未列入的職位插入職級表，并上報專業公司總部人事部薪酬室；

第二周

收集所有職位（后線）員工薪資數據；

將各職位薪資數據根據職級進行整理；

按提供的數據轉套表填報數據，并報集團總部人力資源部薪酬室；

注：機構職級表和轉套表格將以電子版的形式發放給各位

推廣方式和里程碑

中旬

下旬

上旬

中旬

下旬

上旬

中旬

下旬

薪酬管理員分批宣導培訓

人事經理宣導培訓

機構薪值數據上報、轉套

地區系數確認

新舊體系差異整合、調整方案

11

月

12

月

1

月

12月6日

1月31日

12月20日

1月5日

11月15日

手冊發放

《直線經理人手冊》

對象：

總部部門經理以上干部；

二級機構部門經理以上干部；

《薪酬管理制度》（操作手冊）

對象：

各級人事經理、薪酬管理員；

發放原則

記錄發放對象和冊數；

離職時人事部負責收回；

注意保密，嚴禁外流；

We have to bear in mind that when we say 'define the business'

we are not only talking about defining the total business of the client,

but instead we are talking of their product divisions, BU,

Therefore within a corporation, the grade map will be different from

one business unit to the other.

Defining the business means drawing the red column in the grade map,

i.e. tting the ceiling for all jobs in the organisation. Anybody who

is a grade higher than the CEO is immediately fired.

This is a 'not higher than' system, but it also means the

initialisation of the system as it will automatically re-order all the

bands and the grades, as we'll e.

Employment and Turnover may em straightforward measures to take but

they're not.

Matrix organisations are confusing and we have to be careful not to

count the same people twice (Product Division and country for example)

TRANSITION: product diversification also needs some judgement ...