長安福特馬自達

基于文化差異的“VTIO”模型的質(zhì)化研究與應(yīng)用——以長安福特馬自達為例

『摘要』隨著全球一體化的發(fā)展，合資企業(yè)由于不同文化背景所帶來的文化差異成為影響其發(fā)展的重要因

素之一。本文首先通過質(zhì)化研究創(chuàng)建了分析文化差異的模型——“VTIO”模型，該模型中生產(chǎn)方式是中心，

“情、理、法”是文化的內(nèi)核，價值觀念、思維模式、人際關(guān)系、組織行為是文化的表現(xiàn)形式。接下來，基

于“VTIO”模型，從價值觀念、思維模式、人際關(guān)系和組織行為四個方面全面而深入的研究了中、美、日三

個國家的典型文化差異。繼而，以長安福特馬自達作為案例研究，分析其企業(yè)文化的表現(xiàn)。最后，提出跨

文化管理的相應(yīng)對策，從而可以為中外合資企業(yè)的跨文化管理提供參考。

『關(guān)鍵詞』“VTIO”模型，文化差異，長安福特馬自達，跨文化管理

『Abstract』Withthedevelopmentofglobalintegration,cultureconflictscaudbydifferentculture

backgno-US/Japanjointventures

beingstudyobjectives,”VTIO”modeludforanalyzingcultured男孩子簡筆畫 ifferenceswascreatedbyqualityrearchfirstly.

Forthemodel,Productionisthecenter,”feeling,reason,principle”arethecore,value,modeofthinking,

interly,Accordingtothis

model,typicalculturedifferencesaroundChina,y,Asacarearch,culture

performancesofCFMAwereanalyzedby“VTIO”y,suggestionsaboutcross-culturemanagement

werebroughtforward,whichcanberefferedforjointventures.

『Keywords』“VTIO”model,culturedifferences,CFMA,cross-culturemanagement

一、前言

自改革開放以來，中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展吸引了無數(shù)外商對華直接投資，合資企業(yè)不論在數(shù)量上還是規(guī)

模上的發(fā)展速度都十分驚人。但隨著外部環(huán)境的趨好和合作程度的深入，合資企業(yè)內(nèi)部的問題也逐漸顯現(xiàn)

和突出出來。國際上的調(diào)查研究顯示，跨國合資企業(yè)中有30%-40%是不成功的。據(jù)了解，中外合資企業(yè)管

理的成功率也只有45%左右。許多學(xué)者從不同方面來分析和研究失敗的原因，于是跨文化管理研究逐漸興

起。

國外跨文化管理的相關(guān)理論和模型主要是三優(yōu)勢動因理論（JohnDunning）、霍夫斯特德模型

（de）、文化協(xié)調(diào)配合論(Adler)以及沖突過程(龐地)、沖突水平與組織績效（布朗）。JohnDunning的

“三優(yōu)勢動因理論”歸納為三點：一是為什么出去投資：企業(yè)擁有的資源優(yōu)勢；二是怎樣進行：內(nèi)部化優(yōu)勢；

三是到哪里去投資：區(qū)域優(yōu)勢。其中在企業(yè)跨國經(jīng)營中存在一種潛在優(yōu)勢：在不同的文化背景下，不同的

社會文化習(xí)俗、信仰傳統(tǒng)、市場狀況、技術(shù)水平、人力自然資源的條件、能給國際企業(yè)創(chuàng)造豐富的市場機

會和豐厚的利潤回報。霍夫斯特德模型歸納出比較不同文化價值觀的四個方面：個人主義與集體主義、權(quán)

利差距、不確定性的規(guī)避以及價值觀形容熱鬧 念的男性度與女性度。其中個人主義與集體主義對人的差別影響最大。

Adler的文化協(xié)調(diào)配合論是為解決文化沖突，文化協(xié)調(diào)配合的組織所產(chǎn)生的新的管理和組織形式。龐地認

為沖突過程包括五個階段：潛在的沖突、知覺的沖突、意向的沖突、顯現(xiàn)的沖突和沖突的結(jié)果。布朗則對

沖突水平與組織績效的關(guān)系進行考察和研究，發(fā)現(xiàn)沖突水平太高，將導(dǎo)致各種混亂；沖突水平太低，又會

影響組織變革。有效的管理應(yīng)使企業(yè)沖突水平維持在一定范圍內(nèi)。

國內(nèi)跨文化管理的研究起步較晚。俞文釗提出了解決合資企業(yè)內(nèi)部跨文化沖突的管理模式——共同管

理文化模式（CommonManagementCulture）。張新勝和王湲對由外派人員引發(fā)的跨文化沖突進行了分析和

研究。邱永明提出跨文化沖突對合資企業(yè)管理的影響、具體表現(xiàn)、誘發(fā)原因和克服方法。

本研究在借鑒前人成果的基礎(chǔ)上，試圖全面而深入的研究中、美、日不同國家的文化特征，建立中、

美、日文化差異體系，并結(jié)合長安福特馬自達的案例，分析長安福特馬自達的企業(yè)文化。之所以選取中、

美、日三個國家文化研究，是因為中國的合資企業(yè)中中美合資、中日合資和中美日三國合資的企業(yè)數(shù)量居

多。而且，本文的研究基于企業(yè)層面又高于企業(yè)層面。從社會層面來說，中國文化中已經(jīng)包含有不少的美、

日文化元素，如何區(qū)分差異、避免沖突具有重要的策略意義。從組織層面來說，包含有中、美、日不同文

化元素的組織日益增多，對企業(yè)適用的跨文化管理策略也可應(yīng)用于各類組織。從企業(yè)層面來說，對于類似

長安福特馬自達的中、美、日合資企業(yè)如何避免管理沖突，有效整合差異文化資源具有一定的參考和借鑒

價值。

二、研究方法

本研究所采用的主要方法是質(zhì)化研究。通過GOOGLE（中日英）、百度搜索，對關(guān)鍵詞“跨文化”、“文

化差異”、“中國文化”、“美國文化”、“日本文化”等進行搜索，得到相關(guān)資料無數(shù)份。將所有收集到的資料

分成為三類：文章、網(wǎng)文和BBS發(fā)言。網(wǎng)文經(jīng)過歸納整理，得到大類要素8個，分別是價值觀念、組織行

為、對待性別與民族的態(tài)度、思維模式、理性與感性、行為方式、人際關(guān)系，勞資制度。其中每個大類又

可進一步細分為子類，總共獲得34個二級類目。所以經(jīng)過二手資料的檢索與分析之后，獲得8個一級類目，

34個二級類目。

對通過二手資料研究獲得的信息，又在集團內(nèi)部運用德爾菲法進行深入的研究和探討。本次受邀參與

德爾菲法的同事具有不同的專業(yè)背景，包括人口學(xué)1人、社會學(xué)2人、經(jīng)濟學(xué)2人、企業(yè)管理4人、系統(tǒng)

學(xué)1人、管理工程1人、教育學(xué)2人，其中部分同事具有在政府部門、國有企業(yè)、跨國公司工作的經(jīng)歷。

我們針對8個一級類目及34個二級類目進行了三輪征詢，專家也可添加我們沒有涉及到的內(nèi)容。每輪征詢

后對該輪答復(fù)進行匯總整理，從定量角度分析，選取大多數(shù)專家認可的類目，去掉大多數(shù)專家不認可的類

目，從定性角度分析進行歸類，尤其對于專家自行添加的類目在下輪進一步征詢。這樣，一輪征詢后，去

掉了對待性別和民族的態(tài)度及勞資制度兩個大類目及5個子類目，在二輪征詢后進一步去掉理性與感性、

行為方式兩個大類目，其相應(yīng)的子類目或去掉或合并于其他四個大類目中。三輪征詢后經(jīng)過整理，獲得價

值觀念、思維模式、組織行為、人際關(guān)系4個一級類目和25個二級類目。其中，價值觀念之所以作為第一

個類目，是基于對文化差異的工具性研究，而非終極價值。因此，我們可以將價值觀念進一步細分為哲學(xué)

思想：物質(zhì)與精神、宗教信仰對價值觀的影響、冒險意識三個二級類目進行深入的比較研究。

三、結(jié)果和討論

1．“VTIO”模型

在上述研究的基礎(chǔ)之上結(jié)合我們以往的成果，進一步挖掘文化差異現(xiàn)象進行歸納從而創(chuàng)建了“VTIO”模

型。其基本原理是：文化差異主要表現(xiàn)為價值觀念（VALUE）、思維模式（THINKING）、人際關(guān)系

（INTERPERSONAL）二次元萌妹 和組織行為（ORGANIZATION）四個方面，而其中影響和決定文化差異表現(xiàn)的則是

“情、理、法”。進一步上升到物質(zhì)與精神層面，決定“情、理、法”的是生產(chǎn)方式。“VTIO”模型圖示如下：

馬克思的政治經(jīng)濟學(xué)理論認為，經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑。“要研究精神生產(chǎn)和物質(zhì)生產(chǎn)之間的聯(lián)系，首

先必須從一定的歷史的形式來考察這種物質(zhì)生產(chǎn)。如果物質(zhì)生產(chǎn)本身不從它的特殊的歷史的形式來看，那

就不可能理解與它相適應(yīng)的精神生產(chǎn)的特征以及這兩種生產(chǎn)的相互作用”。因此，生產(chǎn)方式?jīng)Q定了“情、理、

法”，而“情、理、法”也對生產(chǎn)方式起到一定的影響作用。

“情、理、法”是文化的內(nèi)核部分，是文化的本質(zhì)。大到國家社會小到企業(yè)組織，任何的管理都無非“情、

理、法”的管理。在這里，“情、先進人物 理、法”的涵義是廣義的。情即關(guān)系，關(guān)系的內(nèi)容非常寬泛，典型的包括親

戚關(guān)系、朋友關(guān)系、同事關(guān)系、同鄉(xiāng)關(guān)系、長幼關(guān)系等等。理即“大理”，是通情達理的“理”，也即“人同此

心，心同此理”的理。“理”還通“禮”，都是人們在日常生活中形成的相處的規(guī)律。法的涵義也十分廣泛，大

到國家法律條文，小到組織內(nèi)部的規(guī)章制度，甚至約定俗成的風(fēng)俗習(xí)慣都是法的形式。因此情是軟性文化，

個人可操控的尺度和空間都比較大；法是硬性文化，是嚴格固定的標(biāo)尺，法一旦被制定出來就是被遵守的“金

律”，任何破壞法的行為都要受到相應(yīng)的懲罰；而理則是介于情、法之間，調(diào)節(jié)軟性文化和硬性文化的中間

調(diào)控器。文化內(nèi)核即“情、理、法”的融合，但正是“情、理、法”的偏重不同，不同國家的文化差異也就相

應(yīng)產(chǎn)生。相應(yīng)于“情、理、法”是文化內(nèi)核，文化的外在表現(xiàn)是價值觀念、思維模式、人際關(guān)系和組織行為

四個方面。由這四個方面的不同構(gòu)建了各個國家不同文化現(xiàn)象的內(nèi)容。因此，生產(chǎn)方式作為經(jīng)濟基礎(chǔ)，決

定了“情、理、法”孰重孰輕，而“情、理、法”又影響和決定著價值觀念、思維模式、人際關(guān)系和組織行為。

與此同時，價值觀念、思維模式、人際關(guān)系和組織行為之間依次影響。

由此，首先分析中國、美國和日本三個國家文化在“情、理、法”上的不同。中國文化的典型代表是儒

家文化，同時道家在社會制度上對中國文化也有很大的影響。儒家和道家各行有著不同的“道”，儒家奉行“中

庸之道”，道家推崇“無為”。簡言之，儒家求助于文化傳統(tǒng)的禮，而道家求助于天道。可以說，儒家是一種

陽性的思想體系，而道家是一種陰性的思想體系。儒、道學(xué)說的陰陽互補，構(gòu)筑了中國文化的特性。因此，

中國文化重群體、重道德、重實用。美國文化屬于低度關(guān)系文化一類，是在古代希臘文化和猶太基督教文

化基礎(chǔ)上發(fā)展而來的,是平民為主體的商業(yè)社會文化和市民社會文化。美國文化的核心是個人主義和理性主

義，因此重個體、重科學(xué)、重思辨，重法律。美國文化決定了美國企業(yè)模式是國際化架構(gòu)模式，亦被稱為

兩極中心模式。日本文化應(yīng)屬高度關(guān)系文化一類。日本文化受中國文二年級過年日記 化影響很深，也是以儒家倫理為基礎(chǔ)

發(fā)展起來的。因此日本文化重團隊、重倫理、重法律。日本文化決定了日本企業(yè)模式是全球架構(gòu)模式，即

總部集權(quán)模式。

從表現(xiàn)形式來分析，價值觀念層面，中國傳統(tǒng)文化重視精神勝過物質(zhì)，雖無根深蒂固的宗教信仰，卻

牢牢遵從傳統(tǒng)道德。而美國文化重視物質(zhì)勝過精神，有很強的宗教信仰，日本文化物質(zhì)與精神并重，但更

看重集團利益。

思維模式層面，中國作為完全“象化思維”的社會，偏重個人印象，非理性分析，思維的方式是不定量

的、非程序性的，且以團隊意識為主，有一定的自我意識。美國是“量化思維”的社會，美國文化重思辨，

分析利害，系統(tǒng)性和理性思維非常強，且有強烈的自我意識。日本文化屬于“半象化”思維，因此也注重個

人印象，也分析利害，既考慮整體性，又有理性分析，團隊意識非常強烈。

人際關(guān)鹽水洗臉有什么好處與壞處 系層面，中國傳統(tǒng)文化中的“繁文縟節(jié)”一詞多少也可反映出關(guān)系在中國人的為人處世中的重要

性。中國人最密切的圈子是親友、同鄉(xiāng)、同學(xué)、鄰居、同事，且這些關(guān)系是具有強制性的，個人的選擇空

間非常小。美國則不同，關(guān)系是可以任意選擇的，且不具有強制性，他們最密切的圈子是戰(zhàn)友、同學(xué)、同

事。日本也是個重關(guān)系的國家，他們最親密的圈子和中國大同小異，是親友、同鄉(xiāng)、同事、同學(xué)，而且也

具有強制性，難以選擇。

組織行為層面，中國人既有“鐵飯碗”的組織依附觀念，又有個人依附的觀念，組織內(nèi)部論資排輩，人

才也是領(lǐng)導(dǎo)任命，許多工作因人設(shè)置。決策一般咨詢多方意見，集中決策，競爭上中庸之道，少有激活競

爭。美國文化中強調(diào)自由競爭，重視人才，分散決策。日本有很強的集團依附觀念，集團意識很重，決策

是基于民主的集中，競爭是來自于集團之間而非集團內(nèi)部的競爭。

2．中、美、日文化差異特征

根據(jù)“VTIO”模型，“情、理、法”影響和決定了不同文化之間存在巨大的差異，這種差異主要表現(xiàn)為價

值觀念、思維模式、人際關(guān)系和組織行為。經(jīng)過進一步研究得到中、美、日在文化差異的特征。結(jié)果如下

表所示。

3．“VTIO”模型的案例分析――長安福特雅漾防曬霜 馬自達企業(yè)文化

長安福特馬自達汽車公司(以下簡稱長安福特馬自達)是由中國著名汽車企業(yè)長安集團和世界領(lǐng)先的福

特汽車公司及馬自達汽車公司共同出資成立的大型中外合資企業(yè)。作為由中、美、日三方成立的合資公司，

長安福特馬自達的大熔爐文化中也就有典型的中國文化、美國文化和日本文化。

應(yīng)用以上建立的“VTIO”模型和中、美、日文化差異比較的結(jié)果，我們對長安福特馬自達的企業(yè)文化進

行了研究。

（1）價值觀的不同表現(xiàn)在工作上，長安福特中的美籍干部總是將工作的內(nèi)容及具體任務(wù)、責(zé)任分配都

表述得相當(dāng)清楚，劃清自己的工作與他人工作的界限。但這并不表示他們就不互相幫助，外籍主管雖然本

身很樂于助人，但除非你主動要求，否則他不會主動來幫你。這樣的觀念差異往往讓中方員工覺得外籍主

管自我和人情淡漠，而外籍主管認為中方職員工作缺乏主動性和責(zé)任感。日本文化同樣推崇團隊精神，與

中國不同的是，日本的團隊是非血緣的團隊，而中國的團隊則是有血緣關(guān)系的團隊，因此日本人會把團隊

榮譽看得重于一切，為團隊做職責(zé)之外的事情，中國人則只看重家庭的團隊，與企業(yè)感情脆弱，拿多少酬

勞就付出多少勞動。

（2）思維模式的不同的典型表現(xiàn)是長安福特馬自達中對于員工的處罰是否公示問題。中方管理者認為

無論是表揚或處罰，最好廣而告之。而美方則更重視正激勵，但不主張公開批評，他們認為這樣的做法是

侵犯個人隱私，會對犯錯人的自尊造成傷害。中方管理者認為小錯誤可以不公開，但大問題、很嚴重的錯

誤必須公開，只要提前告知該員工并幫助他改進，是既可以警示本人及其他人又有利于本人的進步的，這

樣的做法在中國企業(yè)是很正常的。類似處罰是否公示的這類沖突正是中美雙方對于“自我”觀念理解的差異。

中國受儒家思想影響將“無我”視為高尚的精神境界，主張順從、克已。美國文化強調(diào)“自我”在價值體系中

的中心地位，倡導(dǎo)自主、責(zé)任、自尊。因此，美方管理者認為處罰公示是一件有損員工“自我”的做法，而

中方管理者則不那么認為。

（3）人際關(guān)系方面，中方的員工很少當(dāng)面質(zhì)疑上司。美方員工則往往直接對上司表達自己的反對意見，

同時很敢于發(fā)表對公司政策的質(zhì)疑。長安福特的中方人員對某事如有不同看法，通常不是當(dāng)面直陳已見，

而是喜好背后議論。而美國人則是直截了當(dāng)說明真相。

（4）組織行為方面，由于中國文化的集體主義和高風(fēng)險規(guī)避傾向使得長安福特的中方主管在做重大決

策時都一定要咨詢別人的意見，而且會考慮維持和諧、降低沖突的各種因素。而美國文化則典型具有個人

主義和低風(fēng)險規(guī)避傾向。在決策方式上，國內(nèi)企業(yè)的決策常由集體做出，其責(zé)任、功績也都屬于集體。日

本與此相似。美國習(xí)慣于個人做出決策，個人對決策承擔(dān)最終責(zé)任。體現(xiàn)在長安福特中，中方和日方的決

策細致而緩慢，美方管理人員則在了解問題過程中就解決問題，決策速度和工作節(jié)奏很快。這也許是由于“責(zé)

任、權(quán)利、利益”結(jié)構(gòu)的不同造成的。中、日管理者在集體主義理念下的“責(zé)、權(quán)、利”結(jié)構(gòu)是不對等的，在

沒有相當(dāng)利益鼓勵和權(quán)利賦予的情況下承擔(dān)更大的責(zé)任，而美方管理者的“責(zé)、權(quán)、利”結(jié)構(gòu)則是對等的，

是基本一致的。

四、結(jié)論與建議

我們通過研究創(chuàng)建了“VTIO”模型，該模型主要用于不同文化差異的分析與研究。該模型以生產(chǎn)方式為

中心，以“情、理、法”作為文化的內(nèi)核，以價值觀念、思維模式、人際關(guān)系、組織行為作為文化的表現(xiàn)形

式。因此文化的分析由生產(chǎn)方式衍生開來，“情、理、法”是文化的內(nèi)源，逐一展開。

可以看出，中國文化“中庸”是核心，美國文化個人主義最濃厚，日本文化團隊至上。因此中美日合資

企業(yè)可以依此檢視和區(qū)分企業(yè)內(nèi)部由文化差異而產(chǎn)生的沖突或無效管理，以有效規(guī)避文化沖突，促進異質(zhì)

文化的融通。基于此理，吸取中國傳統(tǒng)文化的精髓，將其注入到西方先進的管理思想和經(jīng)營理念中。從而

既保持了西方管理的優(yōu)長，又使其適應(yīng)中國國情，無疑是促進中美日合資企業(yè)管理跨文化整合成功的最有

效的途徑。據(jù)此，我們試提出以下對策以供參考。

（1）建設(shè)適應(yīng)于中美日合資企業(yè)的企業(yè)文化體系

企業(yè)文化建設(shè)的核心是認同和共享，沒有認同的文化就沒有價值，而認同的關(guān)鍵是參與和共享，因此

應(yīng)當(dāng)在認同和參與的前提下建設(shè)適應(yīng)于合資企業(yè)的文化體系。

（2）跨文化培訓(xùn)

為了促進中、美、日三方的相互了解和溝通，理解合資方的文化，對于中美日合資企業(yè)來說，解決文

化沖突極為有效的措施之一，就是跨文化培訓(xùn)。跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容可以涉及：a對中國文化精髓及原

公司文化的介紹；b跨文化交流溝通技巧的培訓(xùn)；c跨文化沖突處理能力的培訓(xùn)；d語言培訓(xùn)。

（3）整合文化差異優(yōu)勢，打造跨文化團隊

在全球化的時代，注入現(xiàn)代的協(xié)作精神和開放性整體觀，用以改造傳統(tǒng)的整體意識，使其具有現(xiàn)代意

義。因此，在中美日合資企業(yè)的跨文化整合中，充分利用中國人的整體價值觀念組建跨文化團隊，可以起

到事半功倍的效果。

（4）管理理念現(xiàn)代化

管理人員應(yīng)具有現(xiàn)代化、跨國際的管理思想和管理理念，深刻理解各國之間的文化差異，既具有象化

思維，又具有量化思維，因此能夠揚長避短，融合文化的共通點，創(chuàng)造和諧的文化氛圍，從而有效規(guī)避文

化沖突，整合文化差異優(yōu)勢，提升管理水平。

五、研究的不足之處與后續(xù)構(gòu)想

1．不足之處

鑒于研究時間的限制，本研究所采用的方法都為質(zhì)化研究方法。雖然采用了大量的二手資料檢索，但

是，對信息的掌握全面程度不同，提取的生意英文 概念并不具有完全一致性的水平。

2．后續(xù)構(gòu)想

在后續(xù)研究中擬建立跨文化管理評價指標(biāo)體系，運用AHP方法、模糊綜合評判法等進行跨文化管理的

定量評價，并繼續(xù)以長安福特馬自達作為案例研究。

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