組織理論

1111第十七章組織理論

組織是一個群體，它是一個由兩上或更多的個人在相互影響與相互作用的情況下，

為完成組織共同的目的而組合起來的一個從事有目的活動的單位。

組織心理與行為的研究任務，就是利用群體中的組織結構與分工、權力與責任，以

及信息溝通與人際關系的協(xié)調(diào)手段，調(diào)動組織內(nèi)每個職工的積極性，保證企業(yè)目的的

實現(xiàn)。

組織的任務有三條：

(一)規(guī)定每個人的責任；(二)規(guī)定各成員之間的關系；(三)調(diào)動組織內(nèi)每個成員的積

極性。

從以上組織的概念和任務中，可以明確地看到，沒有責任也就不存在管理，沒

有責任制也就不成其為管理組織機構。正因為組織是一個群體，是一個大家為了共同

的目標和利益匯集起來的組合體，企業(yè)中每個成員對這個群體都承擔著一定的責任，

大家共同努力，這就是組織的活動。責任就其實質(zhì)來說，就是企業(yè)對每個成員規(guī)定

的應該擔負的那一部分經(jīng)營活動。為此，組織中的每個成員履行責任就是一種組織行

為。

從系統(tǒng)理論來看，整個社會是一個系統(tǒng)。一個公司、一個行業(yè)、-個企業(yè)，同樣也

比可以獨立成為一個系統(tǒng)。每一個組織實際上就是一個獨立的經(jīng)濟結構系統(tǒng)。在這些系統(tǒng)

中又可分為許多子系統(tǒng)，形成母子關系，相輔相成，縱橫交叉，結構嚴密，具有集合

性、相關性、環(huán)境適應性的有機整體。

企業(yè)中的每一個人，都處于一定的由領導所批準和建立的正式組織關系之中，因此，企

業(yè)中的人際關系與各種社會心理現(xiàn)象都與企業(yè)的組織結構有關。所以，組織行為學也要研

究企業(yè)組織結構的設置對企業(yè)內(nèi)各種社會心理現(xiàn)象與生產(chǎn)效率的影響。

企業(yè)組織結構的設置是一個不斷完善的過程，在科技革命的時代里，如果某一個企業(yè)的組

織結構停止完善，那么該企業(yè)就意味著行將倒退。

管理結構實質(zhì)上是一種業(yè)務關系的等級。領導者為了建立企業(yè)的組織結構，首先

要編列出企業(yè)所要解決的所有問題的清單，確定它們的相對意義，并列或從屬的關系，

以此建立組織關系的模式圖，這是該項工作的必要組織成分。

組成模式圖是包括所有職工、他們之間的關系以及被執(zhí)行的每一項工作內(nèi)容的符號圖

式。它可以是靜態(tài)的或動態(tài)的模型制作。靜態(tài)的模型制作意味著檢查系統(tǒng)的狀態(tài)，回

答各種問題：X部門或A工程師隸屬于誰領導，B工作人員對誰報告工作以及誰領導

他等等。動態(tài)的模型制作表現(xiàn)為評判組織的功能發(fā)揮過程。其中假設信息從外部進入

組織，進入什么地方，怎樣流通，最后的結果如何。所以，組織模式圖是企業(yè)中

信息流動的圖示描述。在企業(yè)中通過編制組織模式圖，可以發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)所有不協(xié)調(diào)的

地方，及時使之完善和匹配。

在決定為執(zhí)行者實現(xiàn)之前，最好考慮到各種可能的復雜情況，并在組織模式圖中

模擬它們，這就可以更明確地指定和補充每個工作人員的業(yè)務職責。

企業(yè)的組織結構類型可分：直線型組織、復雜的直線型組織，職能型組織、直線職

能型組織。

初級的直線型組織是指，在組織者的領導下按層次排列的人們所組成的群體，例如，組

(隊)-車間-工廠--部門-->部。

復雜的直線型組織是指，一切初級組織在領導者的開創(chuàng)下被結合(兩個、三個等)成一些部

門，這些部門又可同樣地被結合成更大的組織單位，等等。在線性組織內(nèi)每個人僅有一

個領導者，并且服從的路線是自上而下的，任何地方也不交叉的。軍隊是線性組織的典

型例子。

職能型組織和線性組織一樣，存在著各管理等級，但是組織的每一個環(huán)節(jié)按被執(zhí)行的每個

職能隸屬于不同的領導者，因而這種組織的特點是多種從屬狀態(tài)。

線性職能型組織是兼有直線型和職能型二種性質(zhì)的組織。它的一部分工作人員僅隸屬于一

個人，其中線性原則占主導地位，而另一部分工作人員中，則是職能原則占優(yōu)勢，因而

隸屬于許多人。

圖17-1企業(yè)中的直線職能型組織機構

當前，直線職能型組織最為流行。上圖(17-1)即為企業(yè)里現(xiàn)行的這種組織機構。

在圖17-1中，工廠的主要管理權力集中在廠部，廠部集中到廠長。廠部各職能科室和

車間之間有業(yè)務指導關系，但并非領導關系，原則上不直接指揮車間。除了在職責、職

權所規(guī)定的范圍內(nèi)，直接處理一些日常業(yè)務外，有重要的決定要通過廠長、以廠長的名

義下達。車間主任要執(zhí)行廠長的命令，并在車間內(nèi)部行使集中指揮權，實行車間主任負

責制，車間下屬的班組(工段)，同樣要實行班長(工段長)責任制。層層負責、層層對上

一個指揮者負責，同時各部門、車間又相互協(xié)作，形成一個共同為完成企業(yè)目標為中心

的以廠長為首的行政指揮系統(tǒng)。

直線職能型組織結構的建立，是由社會化大生產(chǎn)客觀條件所決定的。必須實行集中領

導，建立以廠長負責制為中心的具有高度權威的行政管理和生產(chǎn)指揮系統(tǒng)。

這種組織機構又名為層峰管理，即是一個寶塔形的上頭小、下面大的層次分明、分工明

確，上下左右內(nèi)外一致的六面體。層峰組織機構雖然職責分明，但是，層次累累，機

構臃腫。它是為了完成一定的目標而有意識地按計劃組成的正規(guī)組織。它的特點是紀律與

服從，因而也難于調(diào)動與發(fā)揮下級的主動性、創(chuàng)造性，特別是無法滿足人的心理上的高

級需要。

寶塔式層峰結構規(guī)定，決策是最高領導層的事，而工人只是按照組織確定的任務具體進行

作業(yè)(見下圖17-2)。

管理的限度包括層次、幅度、距離等。因為一個人的能力與注意力總是有限度的，所

以在管理上也要注意一定的控制限度。適應的限度有利于發(fā)揮組織的作用，為此，企業(yè)

的組織結構的設置就要考慮到這一因素。

按照分層領導的原則，在一個企業(yè)里設多層次管理，一般大中企業(yè)的層次為三級

或四級，小型企業(yè)為二級。

幅度是指揮管理的面，就是一個企業(yè)在正常情況下，一位管理人員能夠指揮多少

人員。一般情況下，企業(yè)最高領導人員所管理的下級人員3至6人比較恰當，第一

線生產(chǎn)班組所管理的下級人數(shù)以10至15人為宜，最多不超20人。一般來講，下

級向上級匯報的人數(shù)是算術級數(shù)增加的，而需要上級加以調(diào)節(jié)以及相互發(fā)生影響關系

的人數(shù)，則是幾何級數(shù)增加的。

在確定管轄幅度時，要考慮下列六方面的因素：

1、管理者管轄大量人員的能力。

2、所管轄活動的相同性或不相同性。

3、被管轄人員需要相互作用的頻率和質(zhì)量程度。

4、單位中新問題的發(fā)生率。

5、管轄標準。

6、下屬分散的程度。

管理的幅度對一個組織結構形式有重要的影響。窄的管轄幅度確定了組織聲要較

多的管理層次，組織結構呈"高聳"(tall)的形式；反之，寬的管轄幅度則結構呈"扁

平"(flat)形，管理層次可以減少。

綜上所述，如果在一個企業(yè)中，管理層次過多，管理的幅度過寬、過廣，無

論就一個人的精力、體力、心理、知識、經(jīng)驗，以及管理人員的品格與時間來說，

都是難以照顧得了的。管理層次多少的設置只有在一個管理者監(jiān)督下級的工作量超過

自己的能力時，才有可能與必要增加。

-個企業(yè)的組織，設立多少層次，幅度管得多么寬，距離拉得多么長，都要根據(jù)據(jù)

企業(yè)的具體情況而確定，不能一概而論。

一般說來，層次過多，容易增加下級工作人員的壓抑感，一方面上面的頭過多，大

家向下壓，下面應付不了；另一方面，原來應由下級承擔的責任被上-級包攬去了，

沖淡了每一級的任務，難于發(fā)揮下級人員積極向上發(fā)展的精神，整個組織機構的工作

效率與經(jīng)濟效益也就提不高。

縮小層次、幅度與距離有以下幾個好處：一是在一個大房間里集體辦公，每天上班誰

到誰沒到看一眼就知道了；二是領導布置工作隨叫隨到，不要轉(zhuǎn)變抹角；三是匯報

工作研究問題方便；四是領導與被領導之間有什么信息，隨時可以，容易消除隔閡，

增加感情，提高工作效率。

企業(yè)管理的職能，除了計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制之外，還應包括用人。

在企業(yè)的組織機構中，人員的配備，對研究與開發(fā)組織取得成功所起的作用是最大的。

如何選擇與配備合適的人員，擔任各級領導與負責專業(yè)管理，這是在技術-上和管理

上使才能、創(chuàng)造力和經(jīng)驗等各方面取得平衡的關鍵，這-關鍵也是達到高生產(chǎn)率的前

提。

挑選干部時要最大限度地考慮每一個工作人員的個人能力和品質(zhì)，委之以一定的工作

責任。顯然，在領導者和他的副職之間、在部門(車間)領導者與組(段、隊)的領導

者之間不應該在任何情況下分派同樣的責任。此外，一個新來頂替退休工人的青工，

一下子將他的前任所執(zhí)行的整個責任都放在他身上也是不明智的。作為開始，限制責

任的范圍是較明智的。

企業(yè)的組織結構在某種程度上應該反映出人員的個體特征。研究表明，企業(yè)組織

結構的發(fā)展與工作人員個性特征相聯(lián)系的原則顯得十分重要。

當前，科學技術在迅猛發(fā)展，社會在前進，環(huán)境在變化，但是我國企業(yè)中的組織卻

在不斷地老化，人員的素質(zhì)、文化、技術、管理、思想水平都有不同程度的下降。

為此調(diào)整企業(yè)的組織結構、人員的配備就顯得十分重要。

英國著名政治學家與歷史學家帕金森教授，在大量調(diào)查研究的基礎上，通過對當

時英國政治制度、政府機構的組成、人員的設置，以及機關企業(yè)的工作制度和工作

方法等方面的研究，于1958年寫了一本令人發(fā)笑，又發(fā)人深思的《帕金森定律》一

書，根據(jù)他的定律，企業(yè)內(nèi)之所以造成人浮于事，官僚主義嚴重的現(xiàn)象，其原因是

不稱職的官員所造成的。因為，在不稱職的官員面前可能有三種選擇：一是申請退職，

二是找一個人來分擔自己的工作，三是找兩個水平低的助手。第一個辦法，他是不

干的，這樣一來他將失去一切，職、權、利都將落空。第二個辦法也不行，因為

下級的能力一旦超出自己，萬一上級需要補缺時，把他提上去了，自己的一切也要

落空。因此，只有選擇第三個辦法。這是最理想的辦法，把自己的工作分給兩個水

平比自己低的助手，這樣既能把下級控制在自己的手里，又可使兩個水平相等的助手

相互牽制，不可能成為自己的競爭對手。而這兩個助手，也會如法炮制。這樣一層

層發(fā)展下去，于是就形成了一個相互扯皮，辦事效率低下的官僚主義機構。

企業(yè)組織機構的設置也與軍隊一樣，都有一個指揮系統(tǒng)和參謀機構。

工作企業(yè)的司令部就是廠部各個科室，科室就是廠長為了做到有效的指揮，做好情報

搜集，進行決策，制訂方案，協(xié)調(diào)關系，進行作戰(zhàn)的參謀機構，參謀還要監(jiān)督指

揮官下達命令的執(zhí)行，努力使下級了解與貫徹指揮官的意圖，并在意外情況下，提

出變更與增加計劃的建議。

但是，隨著國民經(jīng)濟體制改革的逐步深入，企業(yè)的組織機構就必須隨著客觀環(huán)境的變

化，保持一定的彈性，這就要有一個得力的參謀班子。為了使企業(yè)經(jīng)營管理中能做

出快速的反應，以保持工作上的預見性、計劃性、科學性、靈活性、穩(wěn)定性，參

謀班子應該相當于一個咨詢機構或智囊團、思想庫，成為廠長的左右手。

通過實踐經(jīng)驗和科學資料的總結，一個有效的組織結構都具有以下的特點：

(一)清楚地規(guī)定部門、隊、組、小組等每個工作人員的義務和權利。

(二)工作人員的義務和權利是彼此相符合的，相互平衡的。

(三)權力路線是被明確標記出示的，即每一個人自己的工作結果對某一個領導人負責。

(四)職責最大限度地分解，直至每一個工作人員承擔一個職能。

(五)選擇、加工信息，作出管理決定和將決定傳遞給執(zhí)行者的職能也是在額定的和估

計的可能范圍內(nèi)進行的。

(六)一個工作人員監(jiān)督和領導不超過7～8個人的工作，同時，這些人的職能是相互

聯(lián)系的。

(七)在出現(xiàn)各種條件的情況下，組織易于朝著簡化的方向變革。

(八)在各環(huán)節(jié)之間，在所有必要的場合下，建立直接的橫向關系。

(九)決定權在最大可能的程度上被下放到基層。

"行政性理論"英文是"bureaucracy"，今天一般譯為官僚主義，可是韋伯當時使

用這一詞匯并無這種含義。他指的是一種超越人事因素，強調(diào)組織觀念，嚴格按行

政手續(xù)辦事的組織體制和形式。有人認為這是對企業(yè)組織的重大貢獻，因此稱他為"

組織理論之父"。

韋伯相信一個組織賴以生存的關鍵，是具有能提高組織活動效率的機制。他所設計的

一種組織系統(tǒng)，希望可以擺脫不公正的裙帶關系，讓職工能按照功績晉升。其主要

特征是：

1、權威和層次：韋伯認為權威是建立組織的基石，沒有權威，組織就不能達成目標，

也不能維持秩序。合理和法定的權威即依法任命，并賦予行政命令的權力，是行政

性組織的基礎，這種權威能保持經(jīng)營管理的連續(xù)性和合理性，能按照才干來選拔人員

并按照法定程序來行使權力。組織內(nèi)各種職務分成不同層次，形成一個指揮鏈，并

明確規(guī)定職權的范圍。

2、專業(yè)化和分工：為完成組織目標所需要的作業(yè)，都劃分為高度專業(yè)化的工作。這

樣工人就容易精通本行業(yè)的活動和技藝，成為本行的專家。

3、規(guī)定和程序：韋伯認為需要有"一個受規(guī)章制度約束的連續(xù)的法定職責的組織"。每

一個職務都要服從有關的規(guī)章、紀律和控制，這些規(guī)章制度不受人事干擾，對任何

對象具有同等效力，它可以保證組織內(nèi)的協(xié)調(diào)一致，連續(xù)穩(wěn)定，消除由于個體差異

而形成的工作績效的不確定性。

4、"非個人化"的關系：韋伯認為一個理想的行政管理人員應該?quot;一種沒有愛憎

激情的形式主義的非個人化(impersonality)的精神"，他認為行政性組織為了作出完

全理性的決策，必須不受個人情感因素的影響，避免與下屬人員、委托人和顧客等

有感情上的接觸。組織中的每一個人，無論是管理人員或非管理人員，都服從同樣

的規(guī)章，所有職工都以專門知識技能和績效評價，不考慮個人的感情與個性因素。

5、終身事業(yè)：行政性組織中的職工應該具有終身制職業(yè)的忠誠。職工的選用與提升

主要是根據(jù)技術條件和績效。

6、封閉系統(tǒng)：組織是一個高度結構化的機械的封閉系統(tǒng)，很少考慮甚至不考慮外界

環(huán)境的變化與影響。

盡管現(xiàn)實世界中并沒有完全按韋伯模式的組織，但是，這些觀念直到現(xiàn)在還是西主

企業(yè)組織的重要指導思想。

理論家們認為韋伯只強調(diào)行政組織的積極作用，沒有考慮它的消極作用。"行政

性組織"的消極作用大致可以歸納如下：

1、過分強調(diào)權威。在"行政性組織"中，權威是最重要的特征，由于許多管理人員

不愿放棄他的權力，在需要分權時不肯分權，結果導致無效的決策。再由于決策和

執(zhí)行截然分離，結果形成決策全部由上而下，使職工的主動受到壓抑。

2、影響信息溝通。高度的專業(yè)化和部門化，固然提高了生產(chǎn)效率，但同時往往使

單位之間和部門之間產(chǎn)生沖突。因為各專業(yè)化單位各有其自身的術語、利益、態(tài)度

和目標，這些情況限制了上下左右的溝通。嚴格的層次等級又常使信息溝通偏重在由

上向下，忽視了橫向溝通。這些情況都損害組織總目標的完成。

3、過多的"繁文縟節(jié)"。正規(guī)的規(guī)章制度原是用來消除協(xié)調(diào)組織活動中的不確定因素。

但在"行政性組織"中，會發(fā)生兩個反作用。其一，規(guī)章制度只能協(xié)調(diào)一定限度的活

動，當發(fā)生其他活動或偶然因素時，按照"行政性組織理論"就要增加更多的規(guī)章。結

果就造成過多的"繁文縟節(jié)"。其二，規(guī)章程序一旦建立起來以后，要破除陳規(guī)就十

分困難。其結果是增添混亂，挫傷人們的積極性。這樣，僵硬的規(guī)章制度反而成了

達成目標的障礙。

組織既是開放系統(tǒng)，必然要面臨組織外部和內(nèi)部各種因素的不確定性。為了診斷

和應付這些不確定性，組織必須通過一定的組織形式有效地收集、解釋和運用適當?shù)?/p>

信息。組織行為學家吉·爾布雷思把工作的不確定性定義為："執(zhí)行任務所需要的信息

量和組織已經(jīng)擁有的信息量之間的差異。"工作任務不確定性越大，在任務執(zhí)行期間

需要處理的信息量也就越大。為此，吉爾布雷思提出了四種可供選擇的組織設計：

不使資源供應緊張

設置獨立的工作

投入垂直的信息系統(tǒng)

建立橫向關系)

前兩個方法可以降低對信息處理的要求，后兩個方法可以增大處理信息的能力。

傳統(tǒng)理論將組織看作為一個封閉系統(tǒng)，認為組織的目標和經(jīng)營可由組織系統(tǒng)按照自己

的意圖決定。實際上，組織不是孤立地存在于一個別無他物的環(huán)境里，外在的復雜多變

因素對于組織的內(nèi)在因素有直接、間接的影響。

1966年，凱茨和卡恩在所著《組織的社會心理學》中明確提出組織是一個投入--產(chǎn)出系

統(tǒng)(見圖17-4)，是一個與環(huán)境相互作用、相互影響的開放系統(tǒng)。

其共同特征是：

(一)從環(huán)境輸入能量；

(二)生產(chǎn)能力或轉(zhuǎn)換，它將輸入能量轉(zhuǎn)變成為產(chǎn)品形態(tài)；

(三)輸出的產(chǎn)品回送到環(huán)境中去；

(四)系統(tǒng)的再加強，來源于系統(tǒng)的環(huán)境；

(五)負熵，指從環(huán)境輸入的能量多于系統(tǒng)耗費的能量，使系統(tǒng)得以生存；

(六)信息反饋，使系統(tǒng)維持穩(wěn)定狀態(tài)或自動平衡；

(七)分化和精細化的趨勢；

(八)存在相同結局，指系統(tǒng)由不同的初始狀態(tài)通過不同的發(fā)展途徑達到相同的結果。

圖17-3企業(yè)組織是一個投入-產(chǎn)出系統(tǒng)

1974年卡斯特和羅森茨韋克指出："開放系統(tǒng)與環(huán)境連續(xù)相互作用，并在系統(tǒng)仍然保

持工作能力或能量轉(zhuǎn)移的同時，達到穩(wěn)定狀態(tài)或動態(tài)平衡(steadystateOrdynamic

equilibrium)。

這種平衡包括以下四點內(nèi)容：

(一)足夠的穩(wěn)定性，以便達成當前的目標；

(二)足夠的連續(xù)性，以保證目的或手段的有步驟的變化；

(三)足夠的適應性，以適當應付外來機會和需要，以及國際條件的變化；

(四)足夠的創(chuàng)造性，使組織在條件許可時主動變革。

在正式組織中，每人都占有一定的職位，擔任一定的角色。按照"交迭角色組"

理論，一個人執(zhí)行組織角色的任務時，角色組成員的行為可能發(fā)生下列矛盾：

角色沖突：角色組中的不同成員對中心人物有不同的期望，產(chǎn)生了角色沖突。

角色過負荷：中心人物沒有能力滿足許多成員的期望。

角色含糊不清："角色組"成員沒有把他們對中心人物的期望或他完成角色任務所必需的

情報資料傳送給他，中心人物不知道應該怎么辦。

為此，卡恩強調(diào)管理者要充分注意成員的職位、等級、角色期望、對沖突的反應方

式、角色績效的有效性等變量的相互依賴關系，不能憑傳統(tǒng)的組織概念來解決問題。

必須同他人聯(lián)系和協(xié)同工作，這就構成一個"角色組"(rolet)。角色組有一個中心

人物，其他人(不論在組織內(nèi)，還是在組織外)則是這個角色組的成員。社會心理學

家卡恩(R.L，Kahn)認為組織是由許多交迭、連鎖的"角色組"所組成的集合體。

這是利克特所提出的理論。他認為，組織中傳統(tǒng)的個人對個人的關系，可以用更精確的

群體對群體的關系來代替。組織是由互相關連的交迭的群體組成的；這些群體則由位于幾

個群體交迭處的個人來聯(lián)結的。利克特稱之為"聯(lián)結銷"(Linkingpin)，擔承聯(lián)結銷的個

人，把上級和自己所在的單位聯(lián)結起來，起著承上啟下的作用。他既是上級組織的成員，

又是本單位的領導人。這樣就突破了古典組織理論一人一個職位，各個部門之間有嚴格界

限的概念。管理人員不能只求完成管理者的工作，還要做好聯(lián)絡工作。"聯(lián)結銷"結構的

組織，具有一種向上的傾向性。凡溝通、管理的影響、目標的達成，都是向上看的，這

正與古典的層系結構相反。從心理學的觀點來說，假定人能意識到個人是這個群體的組成

部分，他易于忠于這個群體，易于接受這個群體的決策，促進信息的溝通。從實際研究

中也證實了這種組織形式，可以鼓舞士氣，提高績效。

利克特后來在模式中還加入橫向的聯(lián)系，橫向的聯(lián)系反映了溝通、影響、激勵和協(xié)調(diào)等

方面的需要。

利克特特別指出，在聯(lián)結銷的結構中，所有群體必須同樣地有效，任何-個群體失效都會

影響整個組織的效果。換句話說，聯(lián)結銷鏈的強度決定于最弱的那個聯(lián)結銷的強度。為

了提高群體的聯(lián)結銷的強度，防止群體的鏈索斷裂，利克特建議設置附加的參謀小組和特

別委員會，它們可以提供多重的交迭使組織結合得更好。

組織設計是對公司的結構、正式的溝通體系、分工、協(xié)調(diào)、控制、權威以及責任

進行評估和選擇，以實現(xiàn)組織目標的過程。

組織設計的決策常常包括多個因素的診斷，這些因素包括組織的文化、權力、政治行為，

以及工作設計等。組織設計代表了決策制定過程（包括環(huán)境因素、戰(zhàn)略選擇和技術因素）

的結果。確切地說，組織設計將：

1、使信息流通、決策通暢，以滿足消費者、供應商及代理商的需求。

2、使各崗位、團隊、部門，以及分部權責分明

3、在各崗位、團隊、部門以及分部之間創(chuàng)造一種積極的整平衡（亦即協(xié)作），這樣公司

能對環(huán)境中的變化作出迅速反應。

確定出影響組織設計決策的三種主要因素一一環(huán)境、商業(yè)戰(zhàn)略和技術。

因素指標

環(huán)境復雜程度

動力程度

商業(yè)戰(zhàn)略低成本

差異化

聚焦

技術任務間的相互依賴

表17-1組織設計決策中的因素

關于環(huán)境因素，管理者和員工需要評估的是：(1)目前環(huán)境的特性和未來可能出現(xiàn)的

環(huán)境；(2)這些環(huán)境要求是怎樣影響組織處理信息，應對市場與技術領域的變化，及達到

分散(分工)與整合(協(xié)作)的理想水平的能力的。在某些工業(yè)領域的過度競爭(包括家用電器、

飛機制造和家用電腦)正在要求管理者采取新的思考企業(yè)所處環(huán)境的角度。伴隨著政府限制

的增加和市場的全球化，對生產(chǎn)力、產(chǎn)品質(zhì)量與速度的探求已經(jīng)產(chǎn)生了大量新的組織設計。

然而，也有許多組織因無力迅速地重新設計組織以在競爭中占據(jù)有利位置而一直深受困擾。

環(huán)境的類型。圖17-4闡明了對任務環(huán)境的基本分類。任務環(huán)境的四種"純"類型是單

一---穩(wěn)定、多樣--穩(wěn)定、單一--不穩(wěn)定、多樣--不穩(wěn)定。你能利用這個格子來區(qū)分任何

組織的環(huán)境。

每種任務環(huán)境類型都需要不同的設計和管理組織的方法。正如我們在本章所討論的那

樣，我們將不同的組織設計和它們最有效的環(huán)境類型聯(lián)系起采。

戰(zhàn)略選擇

高層管理的許多戰(zhàn)略選擇影響組織設計決策。戰(zhàn)略選擇使組織利用它的特殊能力c按

照邁克爾·波特的觀點，公司需要把它們自己和競爭對手區(qū)分開來，并放在一個不同的地

位以構建和保持競爭優(yōu)勢。組織有很多方法來構建競爭優(yōu)勢，但是有三種基本的戰(zhàn)略：

低成本、標新立異以及目標聚集。

下面讓我們來仔細考查每一種戰(zhàn)略是如何影響組織設計的。

標新立異。標新立異戰(zhàn)略是以向顧客提供獨特的產(chǎn)品和服務為基礎的，從而使公司的產(chǎn)

品和服務區(qū)別于其競爭對手。

低成本。低成本戰(zhàn)略是以組織能提供比競爭對手價格更低的產(chǎn)品或服務為基礎的。

目標聚集。目標聚集戰(zhàn)略是為幫助組織瞄準市場某特定空隙而設計的，而不象低成本和

標新立異戰(zhàn)略那樣針對的是整個產(chǎn)業(yè)范圍的市場。

技術影響員工的工作設計的，技術也影響組織在團隊和部門創(chuàng)設方面的沒汁、權威

與責任的分配、以及對正式整合機制的需要。當公司使用的是一種地域組織設計時，對

產(chǎn)品協(xié)調(diào)的責任一般在地區(qū)經(jīng)理的手中。因此，地域設計和產(chǎn)品設計的一個主要差別就

是管理者對各種產(chǎn)品共享信息和資源的負責程度。任務的相互依賴。任務的相互依賴可

以是共享的、相繼的、或者互惠的。我們下面對它們的特征加以描述。

共享的相互依賴發(fā)生在部門或團隊都相當獨立并對組織作出可確定的貢獻時。

相繼的相互依賴發(fā)生在一個部門或團隊在其他部門或團隊能完成任務之前必須完成一定的

任務時。

互惠的相互依賴發(fā)生在一個部門或團隊的產(chǎn)出是另一個部門或團隊的投入，并且反過來也

是如此時。特別是，當組織為了產(chǎn)出要求組織內(nèi)所有部門相互依賴時，這時就存在互惠

的相互依賴關系。

互惠的相互依賴是最復雜的一種類型，而共享的相互依賴則是技術依賴中最簡單的一種類

型。

在組織設計中，傳統(tǒng)組織原則具體體現(xiàn)于以下幾個方面：

（一）工作專業(yè)化

（二）部門化

（三）管轄幅度

（四）統(tǒng)一指揮直接一參謀關系

（五）集中與分散

比較框架圖解了一般組織設計的七種方法。從組織設計中的關鍵因素出發(fā)，對這些方

法以及它們最可能有效的條件作了比較。環(huán)境因素構成了垂直軸上的一個連續(xù)體，變化范

圍從簡單、穩(wěn)定的環(huán)境到復雜、動態(tài)的環(huán)境。技術上的相互依賴構成了水平軸上的一個

連續(xù)體，變化范圍從分享的相互依賴關系到互惠的相互依賴關系。在這個連續(xù)體的一端是

一組在顧客、技術以及地域市場上都比較劃一的選擇。

比較框架廣泛描述了組織設計如何由于環(huán)境和技術因素多樣而不同和變化。最簡單的環(huán)境

(左下)可能比較適合某種職能組織設計最復雜的環(huán)境(、右上)可能比較適合某種網(wǎng)絡組織設

計。一般而言，隨著組織從職能設計向網(wǎng)絡設計移動，設計也變得越來越復雜；而且，

隨著組織設計越來越復雜，組織設計也需要人們及其行動有越來越多的協(xié)調(diào)。

職能設計涉及基于特定活動來設計職位和部門。對員工按照職能來進行劃分足應用最

廣、也是最為接受的部門化形式。盡管各組織的職能變化很大，但根據(jù)職能對任務和員

工進行劃分還是既有效又合算。

重要特征：擁有-條生產(chǎn)線的典型制造公司的部門經(jīng)常是按照職能來劃分的--工程、人

力資源、制造、裝運、購買、銷售、以及財務任務。經(jīng)常也被使用過程按照職能來

劃分--收受、印花、電鍍、裝配、油漆、以及檢查(相繼的相互依賴)。

實踐上的重要性：職能設計既有優(yōu)點，也有缺點。從正面來說，它容許對責任進行

清晰地確定和分配，從而員工能容易地理解。人們一起工作，做相似的事情，面臨相

似的問題，這樣也增加了交流和相互支持的機會。職能設計的一個缺點就是助長只關注

部分任務的狹隘視角。員工也不能從整體上來看組織。隨著公司服務的地理區(qū)域越來越

寬、提供的產(chǎn)品和服務范圍越來越廣，跨職能部門的水平整合也變得困難。除了營銷部

門，以職能來設計的組織中大多數(shù)員工與顧客沒有直接的聯(lián)系，于是會與達成或超過顧

客期望的需要離得越來越遠。

項目組織的應用近年大為增加。這種組織是在一定時間內(nèi)，集中人力和資源完成某一

特定項目的復雜任務，當任務完成后，組織即行撤消。這種組織的主要優(yōu)點在于項目管

理人員及在其領導下的團體可以專心致力于他們特定的任務，不因組織中各種業(yè)務的調(diào)整

而受到影響。不過，這種組織形式的適用性也有局限。

進行項目組織設計：要制訂該項目的目標；征集所需的人員；選定組織結構，并設計一

項控制制度，以期取得所需的反饋資料。項目的組織雖較通常的直線一參謀組織靈活，但

仍需一一確定職權與責任。

比起純粹職能組織設計，它可以減少管理者超載的信息。在一個純粹的職能設計中，

聯(lián)合技術公司專管營銷的副總裁。要有能力營銷多種產(chǎn)品、掌握許多行當?shù)母偁幜α俊⒁?/p>

及在每個行當都要精心制定競爭策略。當公司生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務多樣化到一定程度

時，就不得不要多設幾名營銷的副總裁這樣才能有效地應付業(yè)務的復雜性。每個分公司

自己評價自己的績效。而且，當每產(chǎn)品線的環(huán)境和技術因素都不同時，采用產(chǎn)品設計的

組織通常開始時是采用職能設計，然后當他們開始在新的地域市場提供產(chǎn)品或服務時，就

在組織設計中加入一些地域設計的特征。最終，顧客的多樣化導致單單由職能設計或地域

設計解決不了的管理問題。投入新產(chǎn)品線、各樣的顧客、以及技術進步都會增加組織商

業(yè)環(huán)境的復雜性和不確定性。然而，當組織向產(chǎn)品設計轉(zhuǎn)變時，它們也常常并不完全拋

棄職能設計或地域設計。相反，產(chǎn)品設計會融入職能設計以及地域設計的特征到組織的每

個產(chǎn)品分部。

項目組織與傳統(tǒng)的職能組織有很大差別。

表17-2是兩者之間的比較

問題項目組織職能組織

直線一參謀的組織劃分形式—上雖仍保持層次的模式?br>?但直

線職能僅居于支援的地位，職權和職責形成一個網(wǎng)狀的關系

直線職能對目標的達成負有直接責任，所以直接負責指揮，而參謀則為咨

詢

組織層次原則垂直的層次雖仍存在，

但主要點放在橫向及斜向的工作流。

重要的工作事務，按任務的要求情況決定其執(zhí)行方式

職權關系是從上級主管到下屬，貫穿于整個組織之中。中心的、關鍵

的和重要的事務，均系經(jīng)過垂直層次的上下關系來完成

上級主管和下級部屬的關系大部分突出的事務，均通過主管人員

之間，經(jīng)理人員與技術人員之間，及同事與同事之間的關系來進行

這是最重要的關系。如果關系正常，便有成功的希望。一切重要事務均

通過上級與下屬之間的金字塔式的結構關系來進行

組織的目標項目的管理成為許多相互依存的單位

的一項聯(lián)合任務。因此，組織目標的多方面的目標

組織目標是由在其環(huán)境中活動的母體(各分支組織合成的總組織)．來制

訂。故組織目標是一種單向的目標

指揮的統(tǒng)一項目經(jīng)理需越過職能線和組織線，才

能達成各單位間的共同目標總經(jīng)理是總理各項活動的首腦，各項

活動都以共同的計劃為依據(jù)。

職權和職責的配合項目經(jīng)理的職責往往大于他的職權。

其所屬支援人員的有關工資成果報告、晉升等問題，通常是對另一經(jīng)理(職能經(jīng)理)

負責職能管理具有一致性。由職能職權和參謀咨詢服務等來維持主管和下級

之間關系的完善

時間幅度項目的時間幅度有一定限度，所以項目組織的時間幅度也有一定限度

組織可以永久存在，不斷地自行提供存在所需的支持

表17-3職能組織和項目組織的比較

地域設計是指按照地域來建立組織的主要單位，同時也保留了職能設計的重要方面。

一個地區(qū)的所有職能部門都在一個地方。

重要特征：許多在一個地域里進行的任務都應該由一名經(jīng)理來掌管，而不是擁有不同經(jīng)理

的職能部門，也不是把所有任務都交給一個辦公室。

與國際化的聯(lián)系。許多跨國公司應用地域設計來應付不同國家的文化和法律差異、以及

不同地域市場上顧客的差異。

實踐上的重要性：地域設計有-些潛在的優(yōu)點。每個部門或分公司直接和本地的顧客聯(lián)系，

從而更能適應他們的需要。對組織而言，應用地域設計的一個最大的優(yōu)點就是快速反應。

以地域來設計組織會使控制和協(xié)調(diào)問題明顯增加。如果地區(qū)單位有不同的人事、購買和

分配程序，管理層也許會難以達成整合的目標。而且，各地域經(jīng)理都想控制他們自己的

內(nèi)部活動以滿足顧客。員工可能會強調(diào)他們自己單位的目標和需要，而不是從整個組織

入手。

跨國設計盡力維持產(chǎn)品、職能以及地域間的協(xié)調(diào)。要滿足三個方面的廣泛合作需要

是很難的，因為各分公司被地域和和時間分割開了。更深層次的含意就是管理者經(jīng)常被：

文化和語言隔離開來。如果這是可能的話，一個"完美的"平衡需要一個非常復雜的矩陣設

計。因此，大多數(shù)跨國設計都特別強調(diào)地域和產(chǎn)品設計。

基本的選擇。在CampbellSoup公司，對各個國家或地區(qū)的經(jīng)理充分授權，讓其有對當

地食品偏好作出反應和適應的權力。相反，生產(chǎn)線上的經(jīng)理擁有的權力集中在：在生產(chǎn)

方面實現(xiàn)綜合效能(整合)以及一致(標準的)產(chǎn)品。

實踐上的重要性：引發(fā)許多大公司進行程度較大的全球整合的因素包括：(1)全球競爭者和

顧客越來越多，也越來越重要，(2)全球?qū)Ξa(chǎn)品的需求越來越多，(3)新信息技術，以及

(4)一些有能力的工廠能為全球的顧客制造產(chǎn)品。公司的全球產(chǎn)品分公司在應付這些因素

時，很可能占主角，同時無法抗拒基于分公司地域利益。來自國家政府和當?shù)厥袌龅膲?/p>

力也可能很強大，經(jīng)常需要跨國組織在它服務的主要國家銷售所有的產(chǎn)品線。如果它們

不與當?shù)卣_成一致協(xié)定的話，市場機會也可能不再對這些公司敞開。

當一個項目結構疊加在一個職能型結構上時，就形成矩陣式結構，所以矩陣式結構

是一種混合式的組織，它合并了項目結構和職能結構兩者的特性。矩陣結構有時也被稱

為項目結構，雖然事實上兩者有極大的差別。主要表現(xiàn)在：矩陣結構中的成員并不專門

設置，而是從職能組織中抽調(diào)借用。因此，這個組織中的人員幾乎都有雙重的責任：第

一，他們?nèi)孕鑼ζ湓瓕俚穆毮懿块T負責，職能部門的主管仍然是他們的上級；第二，他

們又必需對項目經(jīng)理負責，項目經(jīng)理對他們擁有"項目職權"。

在矩陣組織中，項目經(jīng)理沒有完全的職權，存在著"職權差距"(authority-gap)。項目經(jīng)理

對他所領導的隊伍不擁有直線職權或直接職權，必需通過向他提供人力支持的職能經(jīng)理，

才能順利進行他所負責的項目。他必需與職能經(jīng)理保持密切關系，說服職能經(jīng)理支持他

的項目。項目經(jīng)理為了彌補項目職權的不足，克服其職權差距，必須具備適當?shù)念I導藝

術，重視橫向關系以及非正式組織的有效運用。

矩陣組織的優(yōu)點在于決策點集中，對專業(yè)人員的使用富有彈性，同時在項目作業(yè)中

有內(nèi)在的控制和平衡。在項目組織與職能組織之間也建立了溝通渠道，可以不斷協(xié)商談

判，故在時間、成本與績效方面均能獲得較佳的平衡。因而，這一組織形式在西方大

公司中相當流行。

矩陣設計是以多支持系統(tǒng)和權力關系為基礎的，在這種設計中，-些員工向兩個而不是一

個上級回報。矩陣設計通常是通過使用雙重權威、信息、以及報告關系和網(wǎng)絡把職能設

計和產(chǎn)品設計結合起來。每個矩陣都包含了三套特殊的角色關系：(1)總經(jīng)理，他掌管和

平衡雙重命令鏈；(2)職能部和產(chǎn)品部經(jīng)理，他們一起共享下屬；(3)既向職能部門經(jīng)理報

告，也向產(chǎn)品經(jīng)理報告的管理者(或?qū)＜?。

實踐上的重要性。當(1)員工對職能或產(chǎn)品線(或地域)問題要有高度的反應時；(2)組織面

臨復雜、動態(tài)而需要員工加工大量數(shù)據(jù)和信息、同時又有不明技術的環(huán)境時：以及(3)組

織有很多的產(chǎn)品，同時資源有限時，采用矩陣設計是合適的。這種類型的設計使所有項

目都可獲得專業(yè)化的、職能部的員工知識，而且，當員工被分到職能和產(chǎn)品部門去的同

時，它也可以隨意地利用員工。

網(wǎng)絡設計就是為了克服這些缺陷，使牽涉多部門和多員工的高度多樣而復雜的組織的

管理變得容易。所有別的組織設計主要關心的是如何：在職位、團隊、部門、以及分

公司呼，分配權威和資源。網(wǎng)絡設計則主要關心在員工和部門中共享權力、責任、以

及資源，這些員工和部門為了實現(xiàn)共同的目標經(jīng)常需要合作和溝通。當要完成的任務和

要實現(xiàn)的目標發(fā)生變化時，網(wǎng)絡組織也必須應用各種設計(職能、產(chǎn)品、或地域)。

關鍵特征。網(wǎng)絡設計有時也稱為蛛網(wǎng)或群集組織，它好象是由相互依賴的部門和管理過

程組成的馬賽克。這種馬賽克不能從傳統(tǒng)的表現(xiàn)出垂直權威和報告關系的組織中編織出

來。只有當下列因素相互支持時，網(wǎng)絡組織才會存在

出眾的能力。組織以新異的方式對主要來自組織不同部分的資源進行整合，實現(xiàn)創(chuàng)新和

適應，從而保持優(yōu)勢。

責任。在完成任務中要合作的員工分享責任。

目標設定。制定能滿足一個或更多外部利益人需要的目標。

溝通。主要的焦點是橫向溝通而不是垂直溝通。對作出決策有必要的信息被廣泛分享和

分配，并且溝通標準就是開放。

信息技術。許多信息技術(包括組件)都幫助網(wǎng)絡內(nèi)部的員工或者外部的員工。

組織文化。文化中有一個偏見，以為組織層級越少越好。這是對團隊中個人創(chuàng)造力和合

作的有力支持。

均衡的觀點。個人、團隊以及分公司視自己與他人是有共同目標和獎賞的。在整個過程

中，基于過去績效的歷史，協(xié)作和信任的形式不斷演化。對信任的一個基本假定是：每

個人或部門都依靠他人控制的資源，通過共享資源和尋求雙贏的解決方案可以獲得共同的

收益。

實踐上的重要性。網(wǎng)絡設計在創(chuàng)造彈性的合伙聯(lián)盟方面特別有效。一個聯(lián)盟中的合伙者

可能是顧客、供應商、以及在不同環(huán)境中可能被定義為競爭者的公司。

網(wǎng)絡設計的目的就是通過適當使用"六個I"來創(chuàng)造成功的外部聯(lián)系。這六個工是：重要性、

投資、相互依賴、整合、信息、以及制度化。因為這些聯(lián)系很重要，他們得到了足

夠的資源、管理層的關注、以及贊助者地位等。對長期投資達成一致協(xié)議有助于任何時

候都平衡收益與成本。參與者是相互依賴的，這有助于維持權力的平衡。為了維持必要

的聯(lián)系和溝通，參與者要進行整合。每個合伙人被告知另一方的計劃和說明。最后，當

網(wǎng)絡設計制度化時，它是被支持機制組成的框架支撐，這些支撐機制包括從法律規(guī)定、到

社會聯(lián)系、到共享的價值觀。這些機制加強了彼此間的信任。

在過去十年內(nèi)信息技術的主要發(fā)展促進組織、也使組織有能力向一個虛擬組織轉(zhuǎn)變。虛擬

組織就是一個這樣的組織，人們能借助它可以不顧時間、距離、以及組織邊界，利用計

算機網(wǎng)絡一起工作、迅速而容易地共享知識。

信息技術的四個進步使組織能采用虛擬設計形式，并促進內(nèi)部和外部網(wǎng)絡的發(fā)展。這

四個進步是開放的系統(tǒng)、分散的計算機體系、實時性、以及全球網(wǎng)絡。

開放的系統(tǒng)。現(xiàn)在有了便攜的軟件和共享的技術，并且已經(jīng)被廣泛使用著。這些能力擴

展到供應向、顧客、管制機構、甚至競爭者等的外部網(wǎng)絡中。這些能力從擁有獨特計算

能力的部門或分公司向與業(yè)務過程有關的網(wǎng)絡轉(zhuǎn)移。而且，組織能與其顧客、供應商、以

及其他人保持更緊密的聯(lián)系，這也使人們不僅根據(jù)其自我利益采取行動，而且有一個共同

的遠景和承諾。開放的系統(tǒng)也意味著團隊能與其他追求共同任務的團隊一起自由的工作。

這些其他的團隊經(jīng)常代表的是供應商和顧客。分散的計算機體系。信息通道及其使用

已經(jīng)從僅局限于一些人或一些部門的集中化的計算機系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕男畔⑹褂谜叨伎蓮?/p>

中獲得信息的計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)。集中化的、通道有限的計算機系統(tǒng)是一種典型的機械體系。

對照的是，有機體系通過授權給個人和團隊，來處理和傳播計劃、信息加工、以及將知

識應用到業(yè)務問題中去。

實時。新信息技術現(xiàn)在能捕捉在線信息，更新實時數(shù)據(jù)。這些能力為許多過程(例如銷售、

生產(chǎn)、以及現(xiàn)金流)提供了一個迅速、準確的圖景。

全球網(wǎng)絡。信息網(wǎng)絡是虛擬組織的支柱。全球網(wǎng)絡使得實時溝通和在全球任何地方隨意獲

得以電子方式儲存了的信息成為可能。虛擬組織設計為員工、供應商、顧客、以及競爭

者等對時間和空間進行了重新定義。在虛擬設計中，任何個人、團隊或部門能迅速與其

他個體、團隊、或部門進行溝通和分享信息。

在實踐上的重要性。虛擬組織設計是管理者用來滿足顧客需要的最近的一種發(fā)展形式，虛

擬組織允許管理者迅速改變組織架構以適應不斷變化的條件和情境。內(nèi)部的部門、工作責

任、以及權威鏈都按照需要進行轉(zhuǎn)變，在組織與顧客以及供應商之間的界限模糊：事實上，

一些顧客和供應商開始花更多的時間在該組織上而不是它自己的顧客。

除了持續(xù)地再革新組織結構外，虛擬組織還有以下一些特征。

員工持續(xù)掌握新的制造和信息技術，這加速了生產(chǎn)過程和組織中的信息流動。

員工以在任何地點和時間都可獲得的個性化產(chǎn)品，對持續(xù)變化的顧客需要作出迅速的反應。

員工間是一種互惠的相互依賴關系。整個工人都必須掌握能給顧客提供有效服務所有需要

的所有能力。

管理者在向員工描述組織目標和目的等清晰遠景時，向員工下放權力和責任。