內部控制

1.內部控制：由董事會，經理層以及其他員工實施的，旨在為實現經營活動效率和效果，財務報

告的可靠性,相關法律法規的遵循等目標而提供合理保證的過程.

目標：合理保證企業經營管理合法合規,資產安全，財務報告及相關信息真實完整，提交經營效

率和效果，促進企業實現發展戰略。

2.內部控制要素

五要素：內部環境，風險評估，控制措施,信息與溝通，監督檢查

八要素：控制環境風險評估控制活動信息溝通監督檢查目標設定事項識別風險應對

3.內部控制框架

劃分為兩個層次，公司治理的內部控制和管理控制，管理控制分為戰略控制、過程控制、任務控制。

每個層次包括四個部分：控制要素、控制方式、控制過程、控制績效

4.內部控制發展：內部牽制-—內部控制制度——內部控制結構——內部控制框架——風險管理

5.內部控制成本和局限性

1）內部控制本身的成本2）過度的內部控制可能抑制企業創新、引發組織成員抵觸情緒

3）局限性:成本效益權衡、例外控制、內部控制執行人員褻瀆或串通舞弊4）管理層濫用職權

6.公司治理：所有者通過制定績效目標，對經營者進行激勵與約束的過程.通過治理結構的設計，

由公司主體實施權責配置，制衡，激勵約束,協調等功能，促進高級人員履行責任.

7.公司治理的內部控制通過治理結構的設計，由公司治理主體實施權責配置、制衡、激勵與約束、

協調等功能，促使管理人員更好的履責任。

公司治理層次內部控制可以分為兩個層次，第一個層次是所有者對經營者監控，通過制定績效目標,

對經營者激勵、監督，促使經營者努力經營、做出科學決策;第二個層次是經營者對企業經營活動和

財務活動監控，解決經營者的經營管理能力問題，目的是實施有效管理并實現績效目標（股東大會、

董事會、經理層）

公司治理的內部控制是最高層次的內部控制,通過治理結構的設計，由公司治理主體（企業關鍵資源

提供者）實施權責配置、制衡、激勵約束、協調等功能,促進管理人員履行責任.它是由股東大會、董

事會和經理層構成的內部權力機構的權力分配及其相互制衡機制，其關鍵點在于明確劃分股東、董

事會和經理層各自的權力、責任和利益，形成三者之間的權力制衡關系，最終保證企業規章制度的

有效運行和企業目標的實現。

6．戰略控制戰略控制方法

戰略控制是指在企業戰略實施過程中，分析為達到戰略目標所進行的各項活動的進展情況，評價實

施戰略的績效，將既定的戰略目標與績效標準相比較,發現差距、原因，糾正偏差，從而實現戰略目

標的過程.

戰略控制方法44：戰略預算管理SBM，平衡計分卡BSC，戰略地圖，戰略審計

流程與任務控制包括:業務流程控制、審批控制、成本控制、現金流量控制、定期或不定期盤點、質

量控制與項目控制等。

7．人員控制理論

(一）“經濟人”假說:管理者的作用就是對人施以監督、控制。采用X理論進行管理的企業，可能會

產生抵觸經營目標的消極態度，導致偽造預算結果、不傳遞真實信息或不良的信息交流

(二）“社會人”假說：生產效率的高低，主要取決于職工的士氣，而士氣則取決于家庭、社會生活

及企業中人與人之間的關系是否協調一致。在正式組織中存在著非正式群體，這種非正式的群體有

其特殊的行為規范,對成員有很大的影響。

(三)“自我實現人”假說：組織行為研究表明,以Y理論為基礎的企業和領導風格可帶來較大的效益。

企業中各層次的員工都有決定于自身目標的需求：追求自我價值實現;追求同事的承認；勞動補償。

認識到個人需求的特點，對控制是很重要的。Y理論假設人并不是懶惰的，如果管理者能提供合適

的環境發揮其潛力，員工會自我調節、自我控制

（四）“復雜人”假說：“復雜人"假說認為，人既不是單純的“經濟人"，也不是完全的“社會人”,

更不是純粹的“自我實現人”,而是“復雜人”，出因人、因時、因事而異的管理，是具有辯證思想

的管理原則.

8。人員控制主要方式

挑選和人名人員:道德品質，專業技能，協作精神，溝通能力

培訓

職位設計和提供必要的資源:授權控制（常規授權與特別授權），職責分工與牽制

9。如何理解勝任能力

勝任能力概念引入工作動機、態度和價值觀等潛在的、深層次的因素，與專業知識、行為技能等因

素一同對組織中的優秀績效與一般績效進行區分

特點：

勝任能力因為職位的不同而具有不同程度上的差別.勝任能力是分層次分等級的，同樣的一項勝任

能力，因任職者本身職位的高低對其的要求程度也不同。

勝任能力是由學習等方式逐漸發展起來的，即勝任能力具有可培養的性質。

勝任能力并不一定是與生俱來的，它可以經過個體后天的學習和實踐被培育和強化。

10.關鍵崗位勝任能力要求

最高財務管理人員：核心勝任能力(決策、戰略規劃、分析、領導、協作、控制、資源管理）和相關

勝任能力（專業知識、能力和技能、職業價值觀）

關鍵業務環節人員：專業能力,職業道德,工作之外的表現，崗位輪換,職位更換

內部審計人員：多面手，大局觀，前瞻性考慮,參與公司業務解決措施，精通技術，應用專業技術知

識解決措施

11．資金控制特點及主要控制方法p82

特點:資金控制的出題多層化；資金控制的目標不僅僅是安全、合規性目標，還要考慮財務風險;控制

活動存在于企業的各部門、個層面和各項作業中。.

主要控制方法:崗位制度及不相容職務分離制度

不相容職務包括：授權批準、業務經辦、會計記錄、財產保管、稽核檢查等。

12．什么職務如何分離？

（1)會計、出納必須分設.

（2）不得由一人辦理資金業務的全過程，要實行崗位輪換制度。

（3）保管支票簿的員工不能同時負責現金支出賬和調整銀行存款賬，核對銀行對賬單和銀行存

款余額的人員應與負責銀行存款賬、現金賬、應收款、應付款的人員分離。

(4）資金支出的審批人應同出納員、支票保管員和記賬員分離。

13。業務層面風險

涉及資金管理的風險

(1）資金管理違反國家法律法規，可能遭受外部處罰、經濟損失和信譽損失。

（2）資金管理未經適當審批或超越授權審批，可能因重大差錯、舞弊、欺詐而導致損失。

（3)銀行賬戶的開立、審批、使用、核對和清理不符合國家有關法律法規要求,可能導致受到處罰而

造成資金損失。

（4）資金記錄不準確、不完整，可能造成賬實不符或導致財務報表信息失真。

（5)有關票據的遺失、變造、偽造、被盜用以及非法使用印章，可能導致資產損失、法律訴訟或信

譽損失。

涉及預算的風險

（1)預算體系不健全,崗位職責分工不合理，可能造成企業資源浪費和管理效率低下。

（2）預算管理未經適當審批或超越授權審批，可能因重大差錯、舞弊、欺詐而導致損失。

（3）預算目標不合理，預算項目不完整，預算標準不科學，預算編制程序不規范，預算分解和預算

調整不合理，可能造成企業預算管理體系缺乏科學性和準確性。

（4)預算的下達和執行不力，可能造成預算失去其應有的權威性和嚴肅性。

(5）預算分析不正確，預算監控和預算考核不力，對考核結果的獎懲不公平、不合理，可能造成預

算管理流于形式.

涉及成本費用的風險

（1）成本費用支出違反國家法律法規，可能遭受外部處罰、經濟損失和信譽損失。

(2)成本費用支出未經適當審批或超越授權審批，可能因重大差錯、舞弊、欺詐而導致損失。

（3）成本費用預測不科學、不合理，可能因成本費用支出超出預算或者預算外支出過高而導致企業

權益受損.

（4）成本費用的核算和相關會計信息不合法、不真實、不完整，可能導致企業財務報告失真

涉及財務報告編制與披露的風險

（1)財務報告編制與披露違反國家法律法規，可能遭受外部處罰、經濟損失和信譽損失。

（2）財務報告編制與披露未經適當審核或超越授權審批,可能因重大差錯、舞弊、欺詐而導致損失。

（3）財務報告編制前期準備工作不充分，可能導致結賬前未能及時發現會計差錯.

(4）納入合并報表范圍不準確、調整事項或合并調整事項不完整，可能導致財務報告信息不真實、

不完整。

（5）財務報告披露程序不當，可能因虛假記載、誤導性陳述、重大遺漏和未按規定及時披露而導致

損失

14。財務報告編制紕漏：什么風險?如何防范？109

企業財務風險主要包括籌資風險、投資風險、資金管理風險。

財務組織設計遵循效率原則和安全原則。

可以從控制環境、道德準則、關聯方交易、公司治理、審計委員會、內部審計舉報制度等方面關注

公司財務報告內部控制的執行效果。

15.財務報告內部控制102由企業高層管理者制定、實施的，受到董事會或類似機構監督的，為確

保企業出具的財務報告真實反映企業的財務與經營狀況、符合會計準則編報要求的措施與程序。

16。信息控制與信念控制

信念控制42是對企業宗旨、使命和目標等的設定，信念控制鼓勵并指導企業成員探尋新的機會。

信息控制包括保證信息完整性、不同信息資源的協調、利用信息進行監控等，信息控制分為兩個層

面，一是在公司治理層面，由利益相關者對經營者主導的財務信息系統進行監控，主要是財務報告

內部控制；二是在企業經營管理層面，由經營者和業務人員應用業務流程信息，對經營活動進行控

制，即業務流程信息控制.

17。正式控制與非正式控制的概念與類別

正式控制是指通過制定各種規章、制度等契約性規范來實現對員工行為的控制

制度控制：科層控制邊界控制：戰略邊界，商業行為邊界,組織運行邊界（各種操作規范

明確的職責分工崗位分離作業程序規章制度）

非正式控制：通過企業文化、共享的價值觀、承諾、傳統、信念等隱性契約來控制行為的過程.

相關理論：心理契約理論、組織公民行為理論、組織信任理論、組織支持理論

18.委托型控制

優點：委托和受托人都享有自由的控制方式對受托人的控制主要依靠自我約束和自我控制，在受托

人素質比較高的企業，這種控制方式有利于提高工作效率,挖掘受托人潛力。

缺點:可能產生較高的代理成本，授權或分權不適當易導致本位主義,各分權單位之間協調難度大，有

損于企業整體競爭力和績效提高。

使用條件：受托者具有信托責任并有相對成熟的職業經理人市場；管理基礎好、經營環境不穩定、

規模大的企業；受托責任與能力相匹配，企業文化被組織成員認同；區分不同的業務領域和環節，

分別采取委托型控制和直接型控制.

直接型控制:

優點：遇到外在環境發生變化時，直接型控制有利于迅速作出決策。在家族企業，企業主及其家族

成員具有以感情為紐帶的“向心力”，圍繞著企業指定的戰略目標共同奮斗；企業產權，經營管理權，

控制權高度集中在企業主及其家族成員手中,集中決策比較靈活的特點可以使企業快速敏銳地抓住

發展的機會；企業主及其家族成員之間存在共同的利益，家族企業內部的信息封閉有利于企業行動

的保密性。

缺點:直接性控制導致人才危機和信任危機，增加了發生錯誤的風險。一個人的智力畢竟是有限的，

家族企業以人格化管理控制為主的內部控制，常因家族權力專制和制度貫徹執行力的隨意性和非一

貫性發生危機.

使用條件：企業的創立階段;經營環境穩定的企業以及重要領域。

19.結果控制的工具方式158

發現成本動因并使之標準化；標桿法；重新設計獎懲制度

報酬與激勵契約：短期激勵計劃,長期激勵計劃(股票期權，績效股）

績效薪酬設計

業績評價改進工具：

EVA企業資本收益與資本成本之間的差額.基本理念：資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風

險。核心理念：只有在賺取的收益彌補完資本風險后尚有剩余的情況下才能為股東創造價值。

平衡計分卡BSC：將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系,并對這

些指標的現實情況進行不同時段的考核，從而為戰略目標的完成建立起具有可靠的執行基礎的績效

管理體系。

KPI關鍵績效指標：對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。選擇財務目標時,必須抓住關鍵

績效指標，對之進行重點分析考核。

財務目標原則SMART：具體性、可測量性、可實現性、現實性、實踐基礎

優點：可比性、客觀性、可減少數據調整工作量

缺點：短期性，容易受到會計政策影響，只反映過去業務的結果，無法反應產生結果的動因，也不

能反映當前的價值創造活動；為責任中心經理的盈余操縱提供可能性,、;忽略了對股東權益資本的補

償。

非財務目標:管理層績效和企業發展前景的重要指示器。這些目標的改善需要管理層付出多年的努力,

且指標一旦完成將明顯改善公司財務業績。非財務因素的改善總是需要經過一段時間才能給所影響

的領域帶來顯著改善，有時候甚至會損害企業的短期收益。如果企鵝也能夠合理估算出非財務績效

的改進何時產生收益以及產生多大的收益,就可以先設定較低的階段性財務目標，然后再逐步提高。

21。風險識別方法：風險清單分析法、財務報表分析法、現場調查法、組織結構圖分析法、流程圖

法、因果圖法、事故樹法

風險評估方法：時間序列分析法、相關分析法、盈虧平衡法、決策矩陣法、決策樹法

風險應對方法:回避風險、損失控制、分離風險單位、非保險方式的風險轉移、保險等。

22.運營風險分為:流程風險、人員風險、信息系統風險、外部風險

選擇題:

1.以下哪項不是巴塞爾委員會定義的內部控制三大目標？（D)

A.操作性目標B信息性目標C合規性目標D保密性目標

2.內部控制起源于（C）

A內部會計控制B內部管理控制C內部牽制D內部控制框架

3.“自我實現人”假說的基本觀點包括（C）

A一般人生來就是懶惰的，總想盡量逃避工作B人生來以自我為中心,對組織目標漠不關心

C只有人的潛力發揮出來，人才會滿足D多數人干工作是為了滿足自己的生理、安全需

要

4.財務總監在職業道德上映遵循如下原則：（A)

A不參與舞弊或行受賄B維護領導利益不受侵犯C維護下屬利益不受侵犯D將對企業財務

信息預測及時透露給全體供應商

5.財務總監代表股東為首的利益相關者的權益進駐企業,應對(A)負責。

A股東或董事會B總經理C總會計師財務副總經理、

6.流程與任務控制不包括（C）

A預算控制B成本控制C融資控制D采購業務控制

7.獨立董事就對外擔保、關聯交易、投資等業務要求報告和披露，屬于（A）

A財務報告內部控制B業務流程信息控制C一般控制D應用控制

8.邊界控制不包括（C）

A企業戰略邊界B企業商業行為邊界C企業資產邊界D組織運行邊界

9.授予員工一定的權利能夠激發其更加努力工作，取得更好的績效，下列何種情況沒起到這一作

用?（B）

A管理過程中采用參與決策方法B采用標準績效評價方法

C減少管理中的形式主義D對員工進行培訓和教育

10.一位副經理認為他的一個下屬具有擔任高層管理工作的潛能,在以下各種方法中，哪一種對于挖

掘該下屬的潛能最為有效？（A)

A副經理將他的評價告訴該下屬,并與他建立起顧問關系

B用更高的績效表尊來評價該下屬的工作業績

C簽訂一個績效合同，只有完成這些任務才能將其提拔到高層管理崗位

D宣布該下屬有望得到提升，并在同事面前加以表揚

11.結果控制不包括以下哪些內容？(C）

A激勵B業績評價C委派財務總監D確定財務目標

12.在結果控制指標體系中，財務指標的一個缺點是(B）

A提供了綜合、概要的業績評價方法B具有短期性

C相對簡潔、客觀D具有可比性

巴林銀行案例分析:

1．巴林銀行倒閉的真正原因是內部控制沒有得到有限的執行,導致公司的風險管理失控,最后，公司

的管理層也不得不隱瞞公司的風險，可見，千里之堤，潰于蟻穴。

2．巴林銀行的倒閉啟示我們：內部控制不僅僅是一個擺設,它需要得到切實的執行.另外，風險管理

對于一個企業的生死存亡至關重要。

3．加強內部控制是避免巴林銀行倒閉命運的一個重要方面,但這還是不夠的，對于從事期貨交易等

高風險項目的企業來說，風險管理也是一個重要的方面。

東方鍋爐案例

東方鍋爐公司上市之時仍存在歷史遺留問題，上市過程中就涉嫌違反相關法律法規,包裝上市;內部人

置委托人―股東的利益于不顧，私自將公司股票進行場外交易牟取暴利.這反映出公司治理存在的問

題，代理問題嚴重。東方鍋爐在上市過程中給內部人制造了牟取自身利益的可乘之機，公司本身就

存在編制虛假財務報告，欺騙投資者的行為，內部人在缺乏有效監督的情況下，有機會追求自身利

益最大化。

鄭百文案例

我國獨立董事不獨立的現狀反映了我國上市公司在治理方面存在的問題，因內部人信息和權力壟斷

而無法獲得內部信息，只能依靠會計準則而非創新準則評價長期經營，難以有效行使監督權。獨立

董事應具備必要的行業背景、專業知識和操作能力，應該具有了解企業內部信息的權力，而不是僅

僅依賴經營者的信息作判斷；獨立董事的個人收益也應該與公司績效直接聯系，提高其監督動力。

戰略控制目標：保證企業正確的戰略得到實施;及時糾正失誤的戰略；為企業提供適應環境變化的方

法和途徑；為企業提供適應環境變化的方法和途徑；減少代理成本和部門之間的沖突。

楊寧貪污案

從本案例可以看出，**公司的內部控制存在的問題：一是成本科副科長，多次輕易從賬上支取巨款，

不需要合同證明或申請審批，只是在事后用發票抵沖，這反映了公司沒有在職務的權限上設置反貪

障礙。二是在業務方面來講，沒有合同、沒有任何手續就可以直接從銀行賬上支取巨款,說明＊*公

司對職位的授權過大。三是開設賬戶的問題,公司對銀行賬戶管理不嚴謹，沒有相關的管理措施或監

督機制，單位在銀行的賬戶數量要嚴格控制，該科長輕而易舉地開了賬戶，說明控制方面有缺陷。

公司對單位的財務公章使用管理不嚴格，應設專人保管。如果從這些方面加強了內部控制，就可能

防止貪污

上海某醫院阮某篡改收費程序案

資金控制存在問題包括:（1）不相容職務未分離.作為收費員的阮某可以打印日報表，并憑此直接到

銀行解款,反映該醫院未把職務的權限設置好。應建立資金業務的崗位責任制，明確相關部門和崗位

的職責權限，確保辦理資金業務的不相容職務相互分離、制約和監督。出納人員不得兼任稽核、會

計檔案保管和收入、支出、費用、債權債務賬目的登記工作。單位不得由一人辦理資金業務，應當

配備合格的人員，并根據單位具體情況進行崗位輪換.

深圳機場的資金管理制度

深圳機場股份公司財務中心在辦理二級企業內部貸款時，要經過六個環節的信息傳遞控制：審

核材料、項目審批、貸款主管批準、辦理放款、建立檔案、貸款跟蹤，財務中心每支付一筆款項均

有嚴格的手續，經審核、復核、付款多個環節，保證資金投放的有效和款項支付的準確。同時，對

二級企業的用款實施付款再證實制度，所有涉及對外付款達30萬元人民幣或提現五萬元以上的票據，

都要經電話或傳真與付款方財務經理或總經理聯系，防止資金不合理使用和資金流失.財務中心每天

要編報銀行存款日報表、企業存款日報表,每周編報上周重大資金變動表,每月編制會計報表，分別報

送集團總裁和主管財務的副總裁，保證集團領導全面、動態了解每日、每周、每月資金情況及財務

中心管理情況。通過這些監控措施，有效防止了資金投放、資金運營過程中的錯弊，做到事前控制、

事中反映、事后監督，降低了資金營運風險.

總經理牛山案件

總經理牛山沒有認識到委托型控制的優點，正是這種偏見逼走了HU公司的業務骨干。這個公司的

實際情況反應出來，人際關系對這個公司的發展至關重要,所以，可能委托型控制對它的發展更好

LC公司平衡計分卡案件

許多企業實施BSC失敗，并非是失敗在BSC本身，而是失敗在考核上，因為企業的管理一定是要

建立在制度的安排上。所謂制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核.如果

離開了這個基礎,盲目實施BSC當然不可能成功。企業實施BSC項目就如同在綠茵場上踢足球，球員

先要學規則，學會如何不越位、如何合理沖撞、如何傳球。只有熟練掌握了這套規則，才能想怎么

玩就怎么玩。試想，如果一個球員連同伴傳過來的球都接不住，又怎么能夠再將球踢出去？這樣的

球隊又怎么能贏？

不同的企業，由于管理基礎不同,員工素質不同,企業文化不同,實施BSC項目的方法肯定不同.沒有

什么工作是不可量化的。比如：客戶指標,在對二級單位分解時，總部可以要求它的客戶關系較去年

有所改善，那么衡量是否改善的量化指標可以是客戶購買其產品的份額是否上升，即：假定一個客

戶去年的材料總購買量是1萬噸，其中50％是在LC購買的,另50%是在其它工廠購買的，那么再假

如他今年材料總購買量仍是1萬噸，如果在LC購買的比例上升了則意味著關系有所改善，反之則為

下降;如果是考核客戶滿意度是否提高，具體衡量的方法則可以是企業與客戶共同制定一個包括服務

態度、供貨質量、價格協定執行情況、信用等內容的改善方案，年終由總部會同客戶共同考核。至

于二級單位的營銷人員是否去拜訪客戶，拜訪效果如何等細節，總部根本不需過問。

對于員工學習與發展指標：假定一個企業未來3年的發展戰略是人均產能進入同行業前3名,而要

達到這個戰略目標，3年內企業必須有20％的員工要達到高級技師水平.那么，再根據這個總目標向

二級單位及部門分解,量化指標就清晰可見了。財務指標也是如此，比如:給人力資源部制定的財務指

標是3年內全員勞動生產率提高2個百分點，人力資源成本下降3個百分點,那么人力資源部就會向

二級單位分解.而二級單位如若完成上述指標就必須取得人力資源部的支持，人力資源部如要完成總

目標也同樣需要二級單位的配合,這樣,雙方在如何定員、如何制定合理的薪酬激勵、員工培訓率是多

少、合格率是多少等就會制定相應的政策和機制。對于總部來說，實施BSC的關鍵是根據戰略目標

要求，設定并分解指標，然后考核其結果,最終將結果與薪酬掛鉤。