羅百輝

何為商業模式？

現代管理學之父彼得?德魯克說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭,而是

商業模式之間的競爭。"是的，21世紀的企業競爭的最高境界,不再是產品的競爭、人才的

競爭、營銷的競爭、服務的競爭……其最高境界是一種商業模式（即贏利模式）的競爭。日

本日產汽車公司CEO戈恩?卡洛斯這樣看待企業的贏利模式：“這是一個贏利至上的時代,在

這個時代里,誰能持續獲得比同行更高的利潤，誰就是真正的贏者，所以我們需要一個有效

的贏利模式，讓我們的希望變成現實。”

據《科學投資》雜志調查顯示：在創業企業中，因為戰略原因而失敗的只有23％，

因為執行原因而夭折的也只不過是28%，但因為沒有找到贏利模式而走上絕路的卻高達

49％。沒有一個合理的贏利模式或商業模式,不管企業名氣有多大，資產有多大,也必定走向

衰亡！商業模式是關系到企業生存存亡、興衰成敗的大事,企業要想獲得成功就必須從制定

適合該企業的商業模式開始，新成立的企業是這樣，發展期的企業更是如此。商業模式是企

業競爭制勝的關鍵.

每個公司都有自己的商業模式，好的商業模式可以形成壁壘，比如茅臺,通過文化形成

了獨一無二的產品，構成了深深的“護城河”,有自己的定價權。再比如騰訊，大家都知道

是一個開發及時通訊的企業，其實他的商業模式是新的社交公司。大家使用QQ不是為了通

訊，而是社交，因為數量巨大，以億數，所以對用戶有著巨大的黏性，你的社交網絡越大，

越離不開QQ。不說自己從QQ更換為其他及時通訊軟件的麻煩，更難的是很難說明自己的朋

友更換其他軟件。微軟巨人超級強大,別人作出的優秀產品，他馬上會推出產品進行對抗，

從瀏覽器打敗網景（雖然不是靠產品本身，而是靠操作系統的天然地位)，到辦公軟件打敗

蓮花公司。但是在國內的及時通訊領域，根本無法撼動騰訊，就是在于人們已經建立起來的

社交網絡無法遷移到MSN上去，所以說騰訊閉著眼睛就能賺錢,還不要說圍繞著QQ開發的一

系三年級日記200字左右 列游戲等產品(騰訊的最大利潤不是來自廣告,而是游戲等對用戶的收費）。

但是商業模式也不是一成不變的，隨著技術的進步等，改變甚至可以顛覆原有厚厚

的壁壘.比如以前的郵政業務,郵政局部署了遍布全國的網點，深入鄉村.搭建這樣的網絡對

成本要求是巨大的，如果郵政是自由競爭的，也不會有多少超過三個這樣的企業，這種壟斷

地位帶來了超額利潤（前提是郵政價格由企業自由定價，不施行價格管制）.上世紀八、九

十年代，隨著通訊技術的發展，家家戶戶安裝了電話,21世紀手機大家不再使用通信、電報

等傳統的聯絡方式，“厚厚”的壁壘瞬間垮塌。國內通訊運營是一個高成本、高門檻、高利

潤行業，搭建通向千家萬戶的網絡取代了郵政網絡，同時形成了新的“護城河".21世紀隨

著互聯網的興起，網絡遍布家家戶戶，大家不僅選擇簡單的通訊方式，而且還開始使用QQ

等及時通訊方式。這樣原有的通引起重視 訊運營商越來越演變為只提供網絡服務的通道商，服務提供

商的黏性超過通道商，原有運營商辛辛苦苦搭建的網絡瞬間給他人做了衣裳。

與眾不同的商業模式體系

好的商業模式可以舉重若輕，化繁為簡。在贏得顧客、吸引投資者和利潤創造等方面形

成良性循環,使企業經營達到“事半功倍”的效果。在本輪經濟周期和商業環境變化中，包

含了一些不可逆轉的結構性演進因素，比如能源(資源)、勞動力成本、環保標準等，使得企

業以往長期所處的資源、勞動力等關鍵要素低成本的商業環境已經一去不復返了.貨幣政策

從緊，商業環境變化，意味著企業必須調整發展模式、優化商業模式。包括在傳統行業設計

新商業模式，以及在新市場機會實施新商業模式。

商業模式本質上就是利益相關者的交易結構。商業模式為企業的各種利益相關者，如

供應商、顧客、其他合作伙伴、企業內的部門和員工等提供了一個將各方交易活動相互聯結

的紐帶。一個好的商業模式最終總是能夠體現為獲得資本和產品市場認同的獨特企業價值。

完整的商業模式體系包括定位、業務系統、關鍵資源能力、盈可愛網名女生 利模式、自由現金流結構和企

業價值等六個方面。

商業模式決定企業利潤

盛景商學院羅百輝發現各個行業中有一些企業與眾不同,這些企業往往能獲得大大超過

行業平均利潤水平的收益，即使在競爭激烈的成熟行業也是如此！

盡管計算機行業一直面臨著競爭激烈的環境，但戴爾計算機公司總是能夠賺取其他同行

企業未能達到過的利潤水平.

折扣零售行業一直經歷著激烈的價格競爭并且毛利率越來越低，忙的組詞 但沃爾瑪公司自從

1960年建立以來，獲得的銷售回報率一直是行業平均水平的兩倍以上。

航空業長期遭受利潤破壞性競爭的折磨,但西南航空公司自成立以后已經連續20多年

保持持續盈利和增長.

汽車行業也是如此，雖然全世界頭幾家公司如通用、福特等都正在巨額虧損中苦苦掙扎，

但豐田公司卻在該行業賺取了天文數字的利潤。

模具行業類似的例子也比比皆是，到底是什么使得這些公司能夠如此持久地獲得每個企

業都夢寐以求的巨額利潤?羅百輝研究表明：能夠讓這些企業持久地與眾不同的就是這些企

業與眾不同的商業模式！

好的商業模式的實現條件

設計一個商業模式并不困難.無論是否有意識去做，任何有經營收入的企業都可以用上

述六個方面去描述。但是,好的商業模式并不容易設計。我們平常能看到許多沒有自身特色

的同類企業在進行低水平競爭，它們在業務系統方面具有高度一致性.好的商業模式必須依

靠創新.創新最有可能出現在發現了同行尚未察覺的定位或者巧妙的盈利模式上，發現利潤

區，并要能夠滿足內外部利益相關者的訴求，如果再配上必備的資源和能力，必然形成競爭

優勢。

按照以上分析，好的商業模式的設計應該可以遵循這樣的步驟：1。找到未被滿足的需

求；2.戰略定位，確定價值標準和主張；3。建立贏利模型;4。價值鏈整合，形成核心競爭

力；5.確定正確可行的實現形式。實際上，在第五步,我們就水到渠成地得到了商業模式設

計的結果，即企業業務系統。

前三步至關重要，屬于真正的設計層面。而后兩步擴展到了操作層面。我們最常見到

的是規模經濟思路的商業模式，重點放在做大做強做專做活,這是相對樸拙的路子。而更有

創意的方向是在傳統范圍經濟里找到利基市場，或者在網絡經濟中的一些例子，如長尾戰略。

我們發現,商業模式設計的高下首先受到設計者（通常是企業家）眼界、戰略眼光和魄力的

影響,其次是企業關鍵資源和能力的限制.

商業模式的設計只是企業經營成功的必要條件，企業的具體發展環境、發展階段、經

營團隊上班睡覺檢討書 、執行力、資源整合能力等，是商業模式成功與否的充分條件。設計者必須深刻了解

產業和企業的具體情況，看清楚企業成長的邏輯和時間脈絡,為企業設計出適合當前階段的

商業模式。企業的成敗與否最終取決于它的商業設計是否符合了消費者的優先需求.隨著時

間的改變，消費者的價值取向在轉變或者轉移，企業必須不斷地重新思考它的商業設計。一

般來說，每隔5-7年，企業的商業模式需要一次更新設計。每一次商業模式的革新都能給企

業帶來一定時間內的競爭優勢。

如果拋開具體企業來看，對于特定市場的某個行業的商業模式基本上是大同小異的。

因此，采用分類歸納的方法就可以囊括目前主要的商業模式.在實現商業模式上的真正差別

正是存在于企業層面上.如果我們假設企業具備全部關鍵資源能力和強大的執行力，理論上

應該能夠設計出最優化的商業模式.

盈利模式涉及到內外部利益相關方的交易結構，每一方都有自己的利益訴求和商業模

式，結合宏觀經濟表現、特定的產業和市場環境左手發麻是怎么回事 ,以及價值判斷標準,能夠構造出盈利模式的

原型。如下圖所示，中間的大圓代表所研究的企業,周邊小圓代表各利益相關方，它們也有

自己的利益關系網絡，而且各利益相關方之間也可能存在物流、信息流、資金流。這個圖示

只是粗略表示了各利益主體間復雜的網絡結構.實際上，這種網絡結構可能有很多種可能的

表現形式。盡管如此,這一步的設計屬于構建各種可能的排列組合型式，仍然能夠在研究室

里完成。

當把企業具體的情況考慮進去之后，我們能夠選擇的范圍將會大大縮小。首先應該考

慮到企業擁有的關鍵資源和能力情況，多數企業暫時都不具備所需的條件,即便縱向一體化

會顯著減少外部交易成本，企業也可能受到資本或政策等限制，而分包、外包、聯盟等外部

資源整合方式對于企業的技術支持、信息系統保障、供應鏈管理等能力要求更高。其次，要

考慮外部利益相關者自身的能力能否達到要求，當這些外部經濟個體也存在著類似業務關聯

時，交易的復雜度和成本會直線上升，甚至造成無法形成順暢的供應鏈條。由此看來，理論

上成立的盈利模式，在實踐中只有那些利益相關者之間網絡拓撲結構較簡單的形態,才可能

進一步轉化為可操作的業務系統。