制度體系建設

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制度體系建設

制度是指要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動準則，制

度體系建設。體系是指若干有關事物或某些意識相互聯(lián)系而

構成的一個整體，泛指一定范圍內或同類的事物按照一定的

秩序和內部聯(lián)系組合而成的整體。企業(yè)的制度體系是指為了

讓企業(yè)正常運營發(fā)展而制定的各種辦事規(guī)程或行動準則的

一個有機整合體。

在當前市場深化改革的形勢下，管理制度體系建設已經(jīng)

被越來越多的企業(yè)所重視，加強管理制度體系建設成為提高

企業(yè)競爭力的有效途徑。對于國有企業(yè)集團而言，制度體系

建設無論是對于母子公司管控，還是母、子公司單體持續(xù)發(fā)

展，都有極重要的作用。如何在企業(yè)制度體系的建設中融入

管理者的理念、智慧，如何通過制度體系建設，有效配置資

源，打造核心競爭力，促進集團公司目標實現(xiàn);如何使子公

司在集團統(tǒng)一指揮下，抓而不死、放而不亂，百花齊放，是

多數(shù)國有企業(yè)集團公司面臨的難題。

一、我國國有企業(yè)集團制度體系建設發(fā)展現(xiàn)狀

為了更清晰直觀的描述我國國有企業(yè)集團制度體系建

設的現(xiàn)狀，本文先按企業(yè)管理制度建設在企業(yè)發(fā)展不同階段

的特點將企業(yè)制度體系建設發(fā)展分為以下四個階段，并結合

我國國有企業(yè)的發(fā)展歷程指出我國國有企業(yè)集團制度體系

建設的。

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第一階段建立初期——“應急期”。這個階段主要呈現(xiàn)

的管理現(xiàn)狀是出現(xiàn)什么問題解決什么問題，也可以稱之為經(jīng)

驗管理，即“人治”。這個階段下的企業(yè)不是完全沒有制度，

但主要是靠經(jīng)驗和習慣發(fā)揮著管理作用。

第二階段成長期——“規(guī)范期”。這個階段的企業(yè)在管

理制度體系建設上主要是完善與管理相關的各種制度，并培

訓實施。但是這個階段員工對制度執(zhí)行的自覺性不足，管理

層對制度貫徹的監(jiān)控不力，建立起來的管理制度體系還未能

在企業(yè)運營中進行固化。

第三階段穩(wěn)定期——“固化期”。這個階段的企業(yè)進入

一個發(fā)展較為平穩(wěn)的時期，企業(yè)為了將已成熟的管理制度體

系在企業(yè)運營過程中進行固化并提高管理效率，主要采用現(xiàn)

代IT技術建立信息系統(tǒng)，用以解決制度執(zhí)行、貫徹中的不

足，同時將企業(yè)的制度固化成員工的習慣。

第四階段成熟期——“文化期”。這個階段隨著企業(yè)的

不斷發(fā)展逐步形成了自有的企業(yè)文化并根植每位員工的心

中。“文化期”的企業(yè)，仍然存在制度管理，只是不再反復

強調制度的強制作用，制度管理正逐步升華，遵守制度也成

為一種基本的企業(yè)文化。

圖：企業(yè)制度體系建設發(fā)展階段

二、我國國有企業(yè)集團制度體系的建設

在我國國有企業(yè)由“規(guī)范期”向“固化期”發(fā)展的過程

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中，探討如何構建一套既具有國際競爭力，又符合企業(yè)實際

情況、具備可操作性的企業(yè)制度體系，具有較強的實踐意義

和理論價值。

、國有企業(yè)集團制度體系建設需要考慮的五個關鍵要素

國有企業(yè)集團的制度體系產(chǎn)生于企業(yè)具有個性化的環(huán)

境和自身特點，帶有強烈的企業(yè)個性特征。而個性則提煉于

企業(yè)運營的五個關鍵要素，即企業(yè)的內外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標

及措施、管控模式及組織環(huán)境、業(yè)務及管理流程和崗位職責

規(guī)范。

圖：企業(yè)制度體系建設的五個要素

這五個要素互相依存、不可分割，企業(yè)的戰(zhàn)略形成于對

其內外部環(huán)境的客觀分析和判斷基礎之上，戰(zhàn)略目標是對其

經(jīng)營管理活動的最高指引;企業(yè)的管控模式是落實戰(zhàn)略目標

的管理基礎，而組織結構則是管控模式在組織方面的體現(xiàn)，

管控模式和組織結構決定了企業(yè)集團與下屬子公司的職責

界面和權限劃分，是業(yè)務和管理流程形成的依據(jù);業(yè)務和管

理流程是企業(yè)管控模式實現(xiàn)和組織結構運轉的必要手段，為

明確、規(guī)范崗位職責提供了劃分標準;崗位職責的規(guī)范為業(yè)

務及管理流程的順利運行提供了保障，也是企業(yè)內外部環(huán)境

變化的直接反映。

國有企業(yè)集團的制度體系必須建立在五個要素組成的

框架基礎之上。制度體系本身必須和企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)完美的

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匹配，同時有合理的組織結構作為支撐，在明確部門以及崗

位職責的前提下去制定或優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程和管理流程，

進而形成企業(yè)的制度體系。只有通過逐步深入分析各相關要

素，才能確保制定出的制度體系是打上企業(yè)烙印，科學的、

合規(guī)的、高效的并且是可執(zhí)行的。

關鍵要素一：內外部環(huán)境

任何一個企業(yè)都不是生存在真空的環(huán)境中，制度是企業(yè)

的法，這個法可以說是“小法”，是微觀層面的法，而企業(yè)

所處的環(huán)境，包括國家地區(qū)、行業(yè)、資本市場等的運行規(guī)則，

我們可以稱之為“大法”。企業(yè)的“小法”必須建立在“大

法”的框架之下，否則就失去了存在的根據(jù)。

影響和制約國有企業(yè)制度體系建設的外部環(huán)境因素包

括三個。一是國家的法律法規(guī)，二是社會的道德習俗和文化，

三是治理規(guī)則對企業(yè)的要求。企業(yè)制度在規(guī)范個人行為時僅

限于個人的企業(yè)組織方面，它必須受到國家法律、法規(guī)，社

會傳統(tǒng)、習俗的制約。也就是企業(yè)的制度不能違反國家的法

律、法規(guī)，并尊重社會的傳統(tǒng)、習俗。同時，對于以不同的

合約方式形成的企業(yè)，企業(yè)的管理制度也要受企業(yè)治理結構

的限制。

影響和制約國有企業(yè)制度體系建設的內部環(huán)境因素包

括三個。一是企業(yè)的管理水平，二是企業(yè)文化的建設，三是

企業(yè)業(yè)務發(fā)展的需要。企業(yè)的制度體系必須建立在企業(yè)當時

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的內部環(huán)境之上，不能一味的追求全面、科學的制度體系而

忽略自身的實際需求。企業(yè)每一個發(fā)展階段的管理水平、企

業(yè)文化建設和業(yè)務發(fā)展需求都不一樣，所以企業(yè)所處發(fā)展階

段的不同是影響和制約國有企業(yè)制度體系建設的主要內部

環(huán)境因素。

所有這些影響和制約企業(yè)制度體系的內外部因素，都是

企業(yè)制度體系構建的基本環(huán)境。企業(yè)在進行制度體系的設計

和制定時必須分析、遵守和服從于這些環(huán)境。

關鍵要素二：戰(zhàn)略目標及措施

企業(yè)的制度體系并不僅僅是為了管人，而是需要通過規(guī)

范企業(yè)中人的行為而實現(xiàn)企業(yè)組織目標和組織中個人的目

標。因此，企業(yè)的制度首先要受到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的約束，服

務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障。

企業(yè)的一切目標都應該圍繞實現(xiàn)戰(zhàn)略而展開，企業(yè)的一

切制度必須與戰(zhàn)略相匹配。在實際工作中，制度體系管理部

門應根據(jù)企業(yè)所倡導的宗旨、戰(zhàn)略目標，圍繞不斷變化的生

產(chǎn)、經(jīng)營、管理的中心工作去編制、執(zhí)行、維護制度，一切

與戰(zhàn)略目標產(chǎn)生沖突的制度都應及時廢止或修改，保障制度

與戰(zhàn)略匹配的及時性，這是構建制度體系的基本理念。制度

體系的建設工作還必須與戰(zhàn)略階段相匹配，分階段制定和實

施，并根據(jù)戰(zhàn)略的調整進行動態(tài)調整，為了在不同的戰(zhàn)略階

段實現(xiàn)各階段的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略措施要通過管理制度和業(yè)務

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制度來規(guī)范和固化下來，以此構成制度體系的主體內容。

關鍵要素三：管控模式及組織

管控就是母公司對子公司管什么?管到什么程度?怎樣

管?通過確定母子公司的管控模式，劃分母子公司的管理界

面，明確母公司，即國有企業(yè)集團總部的定位和主要管理職

能，將各項管理職能通過制度規(guī)范固定下來，這就形成了國

有企業(yè)集團總部層面的制度體系。現(xiàn)在理論界的管控模式主

要分為三種基本類型，即財務控制型、戰(zhàn)略控制型和運營控

制型，從財務控制型到運營控制型，隨著集權程度的逐步提

高，集團母公司承擔的職能也越來越多，而子公司的職能則

相應減少，這就意味著，集團制度體系的內容在不斷擴充，

深度在不斷延展。

關鍵要素四：業(yè)務及管理流程

企業(yè)的制度體系，實際上就是各項管理流程和業(yè)務流程

系統(tǒng)性和規(guī)范性的表現(xiàn)，只有在確定了科學、合理的生產(chǎn)經(jīng)

營流程后，才可能完備、全面和合理地制定企業(yè)的各項生產(chǎn)

經(jīng)營規(guī)程和管理規(guī)章制度。在各項管理規(guī)章制度的設計和制

定時，必須針對企業(yè)的不同產(chǎn)品品種和生產(chǎn)特征繪制生產(chǎn)經(jīng)

營流程，并進行科學的流程再造分析。在明晰的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)

營流程的基礎上，才能完整、全面、系統(tǒng)地分析確定生產(chǎn)經(jīng)

營過程所涉及的組織、工藝、安全、環(huán)保、定額、原材供應、

產(chǎn)品營銷等各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，以及制定各環(huán)節(jié)的規(guī)范、規(guī)

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章和管理制度。在保證各種規(guī)程、規(guī)范和管理制度之間的完

備、配套的條件下，以確保各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的有序、協(xié)調，

實現(xiàn)企業(yè)的總體生產(chǎn)經(jīng)營目標。

關鍵要素五：崗位職責規(guī)范

企業(yè)崗位規(guī)范及職責分析，制度形成于此。企業(yè)的戰(zhàn)略

規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營、管理職責等的落實都是由不同的企業(yè)職能

崗位來實現(xiàn)的。但是，在企業(yè)中，我們經(jīng)常能看到四種現(xiàn)象，

即崗位職責缺位、錯位、交叉和重疊，這些現(xiàn)象在國有企業(yè)

表現(xiàn)的尤為突出。合理定崗、明確崗位規(guī)范與職責能確保減

少崗位職責不清、工作重復、扯皮推諉等無效率和混亂狀況，

確保各崗位能夠各司其職、各負其責。同時，明確設計和制

定科學、合理的崗位職數(shù)，崗位規(guī)范和職責本身就是企業(yè)制

度的重要組成部分。

、構建企業(yè)集團制度體系框架

企業(yè)集團制度體系框架的建立是基于集團總部主要職

能的管理定位。一般來講，集團公司的核心職能包括：戰(zhàn)略

管理、計劃管理、風險管理、投融資管理、股權管理、資產(chǎn)

運營、財務管理、審計監(jiān)察、內部控制、人力資源管理、信

息資源管理、公共關系管理、基本建設管理、生產(chǎn)管理、經(jīng)

營管理、黨群工作、精神文明建設和企業(yè)文化建設等，管理

制度《制度體系建設》()。當然，每個集團公司的核心職能

不盡相同，這就要求我們對集團公司的主要核心職能進行詳

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細梳理和準確定位。

在確定集團的核心職能后，需要對集團公司總部的每一

項職能建立若干相互聯(lián)系、密切配合的、完整的、系統(tǒng)的制

度集合，即制度樹。在這里以人力資源管理作為示例。例如：

一般情況下，人力資源制度體系包括崗位體系管理辦法、薪

酬管理制度、超額績效獎金管理辦法、績效考核辦法、招聘

管理制度、培訓管理制度、干部聘任管理辦法、勞動合同管

理辦法、考勤及休假管理辦法等，這幾個相互關聯(lián)，相互作

用的制度根據(jù)企業(yè)內部管理流程連接起來后就構成了集團

公司人力資源管理制度樹體系。

若干個管理制度樹組合在一起，就形成橫向分類、縱向

分級的企業(yè)集團制度體系框架，制度體系建設的重點是通過

建立企業(yè)管理制度樹，對企業(yè)的管理制度框架做到橫向沒有

遺漏，縱向不交叉、不重復、不矛盾，所有制度全部覆蓋。

、編寫企業(yè)集團的具體制度

完成了制度體系框架的建設，我們應該如何編寫具體規(guī)

章制度呢?

具體規(guī)章制度的編寫主要從兩個方向入手，一個是從形

式上對規(guī)章制度進行規(guī)范;另一個是從制度編寫的過程進行

規(guī)范，使之更具有合理性和可執(zhí)行性。

)形式規(guī)范可以從格式規(guī)范、結構清晰、文字準確、發(fā)

布規(guī)范等幾方面進行。

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> 格式統(tǒng)一：統(tǒng)一字體、字號、目錄排列方式、紙張大

小及邊距、頁碼格式等。而且制度都以文件的形式予以確定。

> 結構清晰：制度的結構一般為目的、主體內容、附件

等進行編寫。

> 文字準確：文字用詞要準確，文字表達應與要表達的

思想完全吻合;敘述要規(guī)范，文字語句要符合現(xiàn)代漢語語法、

修辭和邏輯。

> 發(fā)布規(guī)范：發(fā)布應遵循以下程序：制定初稿，初審并

修改，審核并簽署修改意見，修改初稿，審批，審查并簽署

意見，發(fā)布。

)制度編寫過程的規(guī)范主要對制度編寫過程中的四個關

鍵要素進行控制和規(guī)范。

#FormatImgID_#圖：具體規(guī)章制度編寫的四要素

第一要素：按哪幾步做?

很多國有企業(yè)在編制制度體系的時候對制度要管理的

事務或工作沒有深入的理解、掌握和感悟，而是過于關注領

導怎么想，或者是坐在辦公室里不經(jīng)過實地調研就完成制度

的編寫，這樣寫出的制度自然難以切合實際，操作性差是不

可避免的。

作為建立制度體系的部門和人員應該在編寫制度前進

行深入地了解和分析，把制度所要管理的事務或工作分環(huán)

節(jié)、步驟、方面后再進行層層細分，細分到不能再細的地步，

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自然會抓住管理的主線，綱舉目張，寫起來就會順理成章，

管理的條理性、分工的細致性、制度的邏輯性也在其中得以

體現(xiàn)，為建立一個好的制度體系打下基矗

第二要素：每步如何做?

企業(yè)在編寫制度時，只需要用樸素、準確的語言和文字

對每步如何做，做什么內容進行詳細描述就可以了，關鍵是

要把握好各個環(huán)節(jié)、步驟、方面之間的邏輯關系和上下之間

的銜接與配合。

在確定每步如何做的過程中，還要明確制度的管理職

責，每一項工作的每一個階段都應有明確的管理部門負責。

只有將具體職責和權限明確并具體到每個部門和崗位，才能

保證制度落實到位。否則在執(zhí)行過程中就會出現(xiàn)問題，要不

沒人做，要不就互相推諉，責任沒人擔，管理出現(xiàn)混亂。很

多國有企業(yè)的制度里往往以“追究相關人員責任”的字眼進

行責任人的界定，這是不準確的，必須明確清楚責任人的崗

位。

第三要素：每步標準是什么?

在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，任何一項工作都要有一定標準

來規(guī)范和約束，否則難以保證或提高工作的質量和效率，往

往是管不注理不清，管理的有效性無法充分體現(xiàn)出來，這是

大部分國有企業(yè)在制度化管理中的軟肋所在。因此要從以下

方面下功夫：

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> 給工作一個明確的時間期限;

> 工作任務盡可能予以量化;

> 工作過程盡可能書面格式化。

一個管理制度的編寫如果在以上三個方面都做到了，管

理制度的規(guī)范性、管理制度的效率、管理制度的質量才能實

在的展現(xiàn)出來，對員工的管理也有了客觀的依據(jù)。

第四要素：做不好怎么辦?

如果一個制度內沒有與工作標準和要求相配套的獎罰

措施，在制度執(zhí)行的過程中完全憑員工的自我約束和管理能

力是很困難的，在員工屢次違反制度而沒有受到相應處罰后

就會導致企業(yè)的制度化管理最終流于形式，成為一紙空文。

所以在編寫制度的時候一定要突出管理制度的剛性和力度，

明確懲罰的方法和力度，在制度執(zhí)行的過程中嚴格落實和監(jiān)

督。

為了保證制度的嚴格執(zhí)行并能實現(xiàn)動態(tài)調整，需要在企

業(yè)內部建立統(tǒng)一的制度管理部門。由統(tǒng)一的制度管理部門牽

頭進行企業(yè)集團各項制度的編制，對企業(yè)制度的合理性、時

效性進行日常的長期維護和改進，并對企業(yè)制度的執(zhí)行情況

進行實時監(jiān)督。

三、我國國有企業(yè)集團在制度體系的建設中應避免的誤

區(qū)

最后我們在構建企業(yè)制度體系的時候應該要注意避免

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以下六個誤區(qū)：

誤區(qū)之一：重具體制度編制，輕制度體系建設。

很多國有企業(yè)的部門制訂某一管理制度的動因，往往是

針對某一項管理工作做出規(guī)定;或者是經(jīng)常性地出現(xiàn)某一類

問題，用制度來規(guī)范工作，以避免問題的發(fā)生。但這種情況

往往是解決一個問題的同時往往又帶來新的問題，從制度建

設的角度說，問題在于就事論事，忽略了制度體系的建設。

國有企業(yè)集團的制度體系建設是個系統(tǒng)性的工程。首

先，要重視管理制度的淵源性;其次，制度的層級性也應是

制度體系應具備的內容;最后，企業(yè)管理制度體系還應體現(xiàn)

包容性，一是能覆蓋所需規(guī)范的管理和業(yè)務，不應有遺漏;

二是同一層級的制度之間，不應出現(xiàn)交叉和重復，更不應該

出現(xiàn)矛盾。

誤區(qū)之二：重制度內容繼承，輕管理思想創(chuàng)新。

這一點在我們建設國有企業(yè)集團制度體系的時候需要

重點關注。很多國有企業(yè)集團在發(fā)展的過程中已經(jīng)形成一些

固有的管理經(jīng)驗，我們不能將這些管理經(jīng)驗簡單概括歸納就

形成了現(xiàn)在的管理制度體系。企業(yè)的管理制度必須適應企業(yè)

的生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要。當管理制度適應企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動

時，它會促進企業(yè)的發(fā)展，反之，它會阻礙企業(yè)的發(fā)展。

所以我們應該根據(jù)國有企業(yè)集團未來發(fā)展戰(zhàn)略的需要，

以創(chuàng)新的思想為指導，不斷調整和完善管理制度體系，廢除

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不合時宜的條文，增添最新的管理經(jīng)驗，才能保證企業(yè)集團

的高效運行。

誤區(qū)之三：重制度數(shù)量，輕制度質量。

我們在構建企業(yè)制度體系的時候不能片面強調管理制

度的數(shù)量，錯誤地認為制度越多，管理效率越高，效果越好。

這樣，隨著企業(yè)的成長，不斷有新的管理制度出臺，舊的管

理制度又沒有及時調整和清理，結果是管理制度太多太濫，

工作人員沒有精力去熟悉和掌握每一項管理制度，企業(yè)管理

就會陷入混亂，大大提高了企業(yè)內部協(xié)調成本，降低了企業(yè)

的運行效率。

對于管理制度的質量來講，首先是規(guī)范性。每一項管理

制度，在體例、格式等方面，都必須服從制度體系的統(tǒng)一規(guī)

定。其次是制度的嚴密性，包括內容的嚴密性和文字的嚴密

性。內容的嚴密性主要是制度的制訂依據(jù)要充足，每一項制

度都要以法律法規(guī)或上一級制度作為依據(jù);文字的嚴密性主

要是用詞要準確，文字表述應與要表達的思想完全吻合;敘

述要規(guī)范，文字語句要符合現(xiàn)代漢語的語法、修辭和邏輯。

最后是制度的明確性，主要是指制度的管理范圍要明確，與

其他制度的管理界限要分清;制度的管理權限要明確，哪個

部門能管要說清，哪個部門不能管要禁止;制度的管理責任

要明確，每一項工作的每一個階段都應有明確的管理部門負

責。

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誤區(qū)之四：重制度的理論性和一般性，輕制度的針對性、

實用性和可操作性。

近年來，不論是國內還是國外，各種管理理論和思想層

出不窮。體現(xiàn)在管理制度上，一些過于注重理論性，而忽視

了實用性和可操作性，另一些不分析具體情況，照抄其他制

度，往往是邯鄲學步，得不償失。

一個典型的例子是六西格瑪?shù)墓芾矸椒ê拖鄳墓芾?/span>

制度。國際上各企業(yè)應用六西格瑪管理方法至少有三個前提

條件：一是必須成功地推行了統(tǒng)計質量管理和全面質量管

理，質量水平達到或超過三西格瑪水平;二是先進的技術裝

備和雄厚的財力，以及員工培訓、外部專家的咨詢等;三是

要有高素質的員工隊伍和良好的團隊精神。而我們的情況

是，近幾年全國企業(yè)總體質量水平在75%左右的合格率上，

國有企業(yè)高出一些，但距離99.7% 的三西格瑪水平還是很遙

遠。在這種基礎上我國的一些國有企業(yè)也引進了這種方法，

大張旗鼓地宣傳，并制訂了有關六西格瑪?shù)墓芾碇贫龋斎?/span>

不會取得應有的效果。

誤區(qū)之五：重管理制度剛性的獨立作用，輕與企業(yè)文化

柔性的互動作用。

制度建設的宗旨和核心應該是緊扣企業(yè)文化的內涵，使

全體員工樹立起企業(yè)價值觀，最終形成本企業(yè)獨有的、鮮明

的、有助于推動企業(yè)全面發(fā)展的價值取向和行為準則。而不

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是通過實施一系列剛性的制度，窒息員工的創(chuàng)造性和主動

性，使員工成為制度的奴隸。同時，就像國家的法律法規(guī)不

可能規(guī)范組織和個人全部行為，還必須依靠道德的約束一

樣，企業(yè)的管理制度也不可能覆蓋企業(yè)的方方面面，很多時

候剛性的管理制度要與柔性的企業(yè)文化結合起來，形成互

動，作用會更明顯。

心理學家的研究表明，人有自我動力和超我動力。自我

動力的運行機制主要是自我利益機制。在這種機制作用下，

員工產(chǎn)生自我價值，它以是否“利己”作為一切判斷的標準，

使人產(chǎn)生自私和利己的行為。自我動力是員工行為的基本動

力，通過工作行為得到某種利益從而滿足自我需要則是員工

工作行為的原始和主要目的。

管理制度的作用機理，是通過控制員工的利益來控制員

工的行為。超我動力的運行機制主要是對“社會價值與目標”

的認同機制。當員工對所在社會的理念與價值觀產(chǎn)生認同

時，員工就會產(chǎn)生“超我價值觀”，它以是否“利他”作為

一切判斷的標準，因而使人產(chǎn)生無私和利他的行為。如果用

企業(yè)的利益觀、價值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、

價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價值觀指導自己

的行動，從而使員工發(fā)生對企業(yè)有利的行為。企業(yè)文化的作

用機理，是通過控制員工的思想來控制員工行為。如果只重

視剛性管理制度的運用，只能激發(fā)起員工的自我動力，使員

。

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工完全受自我動力的支配，從而使員工越來越自私。一旦遇

到企業(yè)沒有制度規(guī)定的領域，或者管理制度一旦有任何漏

洞，或者員工利益與企業(yè)利益發(fā)生不可調和的矛盾時，員工

就會受利己動力的支配，出現(xiàn)利己但是不一定對企業(yè)有利甚

至對企業(yè)有害的行為。

正確的方法是，通過剛性管理制度與柔性企業(yè)文化的結

合，把自我動力與超我動力進行均衡激勵，使之共同作用于

員工行為，使員工行為指針始終指向企業(yè)目標。

誤區(qū)之六：重制度編制頒發(fā)，輕制度實施檢查。

應該說，這是我國國有企業(yè)一個比較普遍的問題，也是

一個危害最大的問題。當我們在就企業(yè)制度體系下大力氣制

訂出并頒發(fā)以后千萬不能認為就大事完畢，不去下大力氣宣

傳，不去下大力氣推動實施，更沒有去進行相應的檢查和實

施反潰實際上，制度的實施和制度編制一樣，是企業(yè)制度體

系建設應有的內容。

這種制度只落實在紙面上的做法危害很大。首先由于制

度并未得到真正落實，存在的問題也沒得到解決，而管理層

卻盲目樂觀，不再繼續(xù)采取措施，管理會更加混亂;其次這

種做法會讓制度的執(zhí)行者養(yǎng)成了不講實效、注重表面文章的

工作作風;更大的危害是在整個企業(yè)形成有令不行、有禁不

止的風氣，大大毒化了企業(yè)文化，而企業(yè)文化一旦被毒化，

再想凈化就很不容易。

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信息化發(fā)展到今天，我們可以充分利用我們的信息系

統(tǒng)，為制度的宣傳提供了更有效、更方便的手段。至于制度

的貫徹、實施和檢查，沒有什么特殊的竅門，關鍵是我們有

從上到下都想把這件做好的決心和扎扎實實的行動。

上一：社區(qū)便民服務制度 下一：沒有了 第 新

戶籍制度改革與我國戶籍制度的功能轉型

作者：熊萬勝社會科學 05年05期中圖分類號：D6.4；

C9文獻標識碼：A文章編號：057-58(05)0-0078-一、問題

與分析框架舊的戶籍制度確立于958年，新的戶籍制度預計

建立于00年，因此，本次戶籍制度改革將是一次跨越60多

年歷史的制度轉型，意義重大。04年發(fā)布的《國務院關于進

一步推進戶籍制度改革的意見》(以下簡稱《意見》)應是這

個轉型過程中最具系統(tǒng)性的文件，《意見》提出：“到00年，

基本建立與全面建成小康社會相適應，有效支撐社會管理和

公共服務，依法保障公民權利，以人為核心、科學高效、規(guī)

范有序的新型戶籍制度，努力實現(xiàn)億左右農(nóng)業(yè)轉移人口和其

他常住人口在城鎮(zhèn)落戶。”然而，這種“新型”的戶籍制度

并沒有取消戶籍，在保留了戶籍制度的同時還增加了居住證

制度；在保留了戶籍制度與地方性社會福利掛鉤的同時，也

將居住證與地方性社會福利的享受資格掛起鉤。這樣的改革

思路引發(fā)了很多的討論，有樂觀有失望。本文的問題是：對

于當代中國戶籍制度的核心功能能否建立新的理解方式?以

。

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期發(fā)展理論與現(xiàn)實之間更加多元的關聯(lián)。目前，對于舊戶籍

制度主要功能的解釋，學術界主要是從戶籍制度與工業(yè)化導

向所需要的人口與社會管制的角度展開的，而對于新戶籍制

度改革的對策和期待主要是著眼于如何給予人口流動更大

的便利。如果把對舊

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