管理者的任務是什么
管理者的任務是什么
管理者的四大任務包括：管理現在，創造未來；管理自己，領導他人。
簡單吧，就四句話，十六個字。但真的把這些內涵搞明白了，你肯定是一個優秀的管理者，或者說是卓越的領導者。
管理現在。其實就是把眼下企業的各項事情做好。這是基礎，沒有了這個，再好的發展愿景、美好規劃也難以實現。
創造未來。沒有規劃、沒有愿景、沒有“野心”的管理者，都只能成功一時，絕不會成功一世。所謂的百年老店、成功企業，一定有千年規劃。管理者不一定是偏執狂，但一定要有所偏執，一定要有放眼四海，唯我獨醒的魄力和膽識。未來是美好的，每天這樣激勵自己的員工，也讓自己笑對現在的困難和挫折。
管理自己。其實這是最難的。一個成功的管理者，必須要善于嚴于約束自己。特別是在眼下
的中國，必須要慎微、慎獨、慎言，我倒不贊成慎行，如果想好的事，有益于企業、有益于員工、有益于社會的事，為何不放開手腳去做呢？！管理好自己的行為，舉止要大方得體些；管理好自己的說話，談吐要文明禮貌些；管理好自己的習慣，一定不要為大家難接受；管理好自己的身體，健康地為企業發展工作；管理好自己的關系，共同努力為企業謀福祉。
領導他人。領導，就是率領并引導。領導他人，要求你必須有好的工作能力和人格魅力，有手下愿意跟你赴湯蹈火，愿意跟你沖鋒陷陣，愿意困難時跟你不離不棄，勝利時與你一醉方休。領導他人，還要求你必須是個好老師，不僅自己能干，還要教會手下會干。你必須是“狼王”，才能帶領群狼脫離一個又一個險境，你的隊伍還必須越來越強大。讓對手望而生畏，讓手下迅速生長。
許小年先生說，國有企業沒有企業家，只有管理者。老牛對這句話也比較認同。
國有企業領導人，一定意義上只是國有資產的管理者，擔負的經濟增加值責任更重一些，社會責任少一些，他沒有私營企業家那種與企業生死與共、血肉相聯的深情厚愛，因此，他的作為、他的貢獻，就是做了自己分管時的應盡職責，唱好了自己那個角色。
所以，從這個意義上講，我們國有企業工作者，更應該好好品味這四句話，好好對標自己的言行舉止，看自己的差距在哪里，看自己的努力方向在何方，為此，方能成為一個好的管理者。
老
有效管理者的五項任務
管理者的任務是什么？在做培訓的時候我每次都要問這個問題。讓我感到最吃驚的是，我得到的回答幾乎都是——“我們的任務就是完成上面交給我們的任務?！边@表明，很多中國職業經理人并不明白自己有哪些任務。根據企業管理理論、我對中國管理者的考察與思考，以及多年的管理和咨詢經驗，我總結出作為一名有效管理者應該完成的５項任務。
第一項任務：制定目標
制定合理的目標是任務成功的一半。管理者的任務就是在工作過程中找到并制定合理的目標。中層管理者要為部門以及下屬指定任務，目標關鍵在于內容而不是形式。其中很關鍵的一點就是設定個人目標——年度目標、季度目標甚至月度目標。只有將目標分解到個人
才有希望實現組織目標。
那么，如何制定合理的目標呢？
第一個原則是目標要盡量少。目標太多則無法實現。凡是那些想在一年內達到很多目標的公司，來年做總結的時候基本上沒有幾個目標可以實現。制定少量的目標還能迫使你確定哪個目標是最重要的。
第二個原則是目標要有挑戰性，同時還要兼顧現實性。如果一個目標是跳起來也夠不著的，那么大多數人的反應就是“破罐子破摔”——既然實現不了目標，不如干點別的事情。這不能怪下屬不努力，只能怪上司不會通過制定目標來引導和管理團隊。
第三個原則是把目標盡量量化。不能量化的目標是很難實現的。
第四個原則是目標與措施、資源相匹配。這個道理毋庸贅言。
第五個原則是局面越是困難，就越需要短期目標。如果你帶著一個小孩去爬山，要和他一起爬到山頂是一件很困難的事情。但如果你告訴他不一定非要爬到山頂，而且每走50個臺
階都可以歇一下，那么他的注意力就會放在“走50個臺階”這個很容易實現的事情上面。當10次、20次、幾十次實現短期目標后，他就會突然發現自己已經登上了山頂。局面越是危險、困難，我們就越需要短期的、具體的、小的目標。
最后一個原則是目標應該有書面的記錄。這樣便于檢查目標是否實現。
第二項任務：組織實施
組織實施意味著如何設計組織結構和流程。在這個過程中管理者需要回答３個問題：第一，怎樣才能夠讓組織更好地實現客戶需求。第二，怎樣才能夠讓員工更好地完成任務。第三，怎樣使組織結構支持高層完成他的任務。創業階段也許不需要很完整的組織結構，但一旦企業有了規模，我們就會按照不同的功能來劃分部門，形成一個功能式的組織結構。隨著企業經營的產品和涉足的領域不斷增多，我們會把企業按產品或者業務領域來劃分。這種結構反過來會強化產品或業務領域，但對功能的強調就弱化了。企業也可能會采取一個矩陣式的組織結構。矩陣的橫線是產品，豎線是功能，每一件事情都需要兩條線的協調。當然，當企業發展到更高階段后，可能又會把組織結構推倒重來?？偠灾?，不同階段需要不同的組織架構，以支持企業任務的完成。
接下來的問題是，如何把事情具體到個人？一個很簡單的辦法就是所謂的轉換矩陣。首先，我們把要做的事情列出來，然后配置由具體的人負責的崗位，最后想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。通過這樣的矩陣轉換，可以把要完成的任務分配到每一個崗位和每一個人。
作為管理者，如何判斷一個組織是好還是壞呢？實際上，一個差勁的組織有很多征兆。例如：
過多的層級。一件事情需要層層審批，做事的效率就會大打折扣。
大量的跨部門協調。常常因為一點小事而召開大量會議去協調。好的組織應該盡量減少跨部門溝通，不要為了溝通而溝通。
同一職位上的人員過多。三個和尚沒水吃。
助手或是協調者增多。事情很多的時候，老總或部門經理往往不是將任務分派給固定崗位或具體的人，而是讓這個助手管這件事情，那個助手管另一件事情。然而這些助手通常都不會為事情負責。助手越多，事情就會越亂。
崗位設置不合理。某個崗位負責許多工作，但每樣都只是一點點。
只要組織出現以上征兆，就意味著我們需要改變組織架構、流程和崗位設置，從而促進任務的`完成。
第三項任務：做出決策
按照諾貝爾獎獲得者西蒙的說法：管理本身就是做出決策。問題在于，怎樣才能做好決策呢？我們需要注意是下面４點。
首先，一定要弄清楚問題所在。我們往往是因為沒有找到問題的癥結，因此做出的決策也是無效的。
其次，盡量不要在受到逼迫的情況下去做出決策。這樣產生的決策往往效果不好。
再次，要考慮已知選擇之外的其他可能性。做決策不外乎是在眾多選擇中找出對我們最有利且風險最小的那一個。但如果我們不把思維局限于現有的選擇，就可能會有更好的發現。我們曾經有一家客戶是生產涂料的。在開始討論戰略定位的時候他們一直是在涂料行
業內部做選擇——是定位于高檔涂料、中檔涂料，還是低檔涂料？但是后來他們發現，在涂料之外可能還有其他的選擇。例如，是否可以進入涂料行業的上端做原材料的供應商？涂料行業的競爭很激烈，但是涂料供應商的競爭則弱得多。如果從涂料使用的角度考慮，還可能發現在下端也有做全新選擇的可能。
最后，實施比決策還重要。另外，決策過程中要能聽到不同的意見。斯隆通用汽車的老板曾經說過：我高薪聘請高級管理人員，就是要他們給我提出不同的意見。如果他們總是附和我，我要這些人干什么呢？
需要提醒大家的是，不要因為決策可能帶來風險而不敢決策。杜拉克說：在成功的企業里，你總能看到有人做出重大的、大膽的決定。
第四項任務：監督和控制
為什么很多事情難以落實？因為沒有足夠的監控工具和監控措施。經常有企業界的朋友問我：我希望自己能夠信任下屬，但在中國，信任也許就意味著失控。我該怎么辦？
我的回答是：把信任和控制放到一起來實施。如果只有信任而沒有監控，那么這種信任是
無法長久的。反之，一個只會監控別人而不給予別人信任的管理者，其監控最終也會失效。因此，我們一方面要學會信任，另一方面要懂得監控，讓別人不濫用信任。怎么樣才能夠做到有效的監控呢？
第一、不要監控得太多，而只是監督和控制最重要的環節。如果事事監控，最終反倒會把最應該監控的東西漏掉。
