一、公司介紹
浙江柳橋羽毛有限公司，柳橋集團旗下核心企業，位于杭州市蕭山區。羽絨羽毛供 應商，行業排名第一。全國民營企業500強，2004年銷售額16億。2005年，集團旗下品 牌“迪歐達”被評選為中國名牌，以"北有波司登，南有迪歐達"為未來幾年的品牌目標。創業 13年來，柳橋一直致力于成為聲譽卓著的亞洲羽絨專家。2005年被稱為“管理年”，進行漸 進的管理變革。年初組建人力資源部。
二、方案背景
經過半年多的探索與融入，人力資源管理的變革從邊緣逐漸切入核心。公司老板提 出了年終獎如何分配的現實問題。由于公司缺乏目標管理的基礎，人力資源部提出將年終 獎劃分為兩部分：上半年年終獎，占總包的30%；下半年年終獎，占總包的70%。上半年 引入360度績效考核，下半年建立KPI體系。
360度考核在柳橋公司算是新概念。雖然公司老板支持360度考核，但人力資源部 首次在經營班子會議上提交的方案，還是受到了質疑，支持和反對的聲音各占一半。有一 種觀點認為，
由“責任意識、團隊意識、創新意識、學習意識”構成的工作表現，僅僅是對員 工工作行為的考核，并不能完全反映員工的工作結果。第二種觀點認為，打分是主觀評價, 缺乏公平性。第三種觀點認為，如果真的要進行360度考核，必須要象“超級女聲”一樣，要 有一個多人組成的評委團，并且要去掉最高分和最低分，評委的選擇要有代表性和公平性。 會議最終決定進行試點，要求人力資源部按照上述思路，重新擬定方案。我們感覺到實施 這個方案的壓力：一招不慎，有可能滿盤皆輸。部門員工對擬定新方案也流露出不自信的 情緒。但是我們己經沒有退路。只有按照內部客戶的需求，根據這個公司的實際，走一條 與眾不同的創新道路，去建立一種本地化的實施方案。
三、方案思路
經過幾天的思考和討論，我們擬定了針對副總級和經理級的方案（員工級方案略）: 將360度的思想和抽簽等土辦法結合起來，建立評委團。每個人對應的評委團，均由8人 組成，評委來源于每個職位的上級、同級、下級和客戶部門員工代表，每個來源2名。在 每個來源中，如何確定2名評委，由抽簽決定。方案主要內容簡述如下：
（一） 評估指標：
評估項目為員工上半年的工作表現。從責任意識、團隊意識、創新意識、學習意識 四個維度綜合評分，經公司經營班子討論，確定四個維度的權重分別為：55%、20%、15%、 10%。
（二） 評估流程
序號環節內容責任人員1確定考核規則上級2人+同級2人+下級2人+客戶部門2 人組成評委團經營班子2召開經營班子會議，抽簽并討論確定評委團名單在每一來源中“抽 簽”，并最終討論確定評委團名單經營班子、監察審計部
3組織實施考核人力資源部應組織安排考核活動，將《工作表現考核表》（附件1）下 發到評委團成員手里，打分人力資源部
4上交考核表格請每位評委團成員填寫好打分表，并直接上交至人力資源部評委5統計 對上交表格進行統計人力資源部6反饋將統計結果提交至總經理人力資源部7調節權限有 權對初步考核等級進行調整，但比例應控制在10%以內部門經理
經營班子
（三）評委團確定原則
評委團成員的確定本著“誰了解誰考核"的原則，一般從上級、同級、下級、內部客 戶四個來源產生評委團8人。如：
1、 總經理的評委團來源：
上級：1人（董事長）
同級：在5個副總之間抽取2人
下級：在部門經理中抽取2人
相關部門（員工代表）：市場片2人，行政片1人
2、 副總級的評委團來源：
上級：2人（董事長、總經理）
同級：在5個副總之間抽取2人
下級：在部門經理中抽取2人
相關部門（員工代表）：內部客戶中抽取2人。
3、經理級的評委團來源；
上級：2人（在經營班子中抽取）
同級：在部門經理中抽取2人
下級：在其本部門下屬中隨機抽取2人
相關部門（員工代表）：內部客戶中抽取2人。
會議由監察審計部經理公證
（六）填寫打分表格
由評委團成員填寫《工作表現考核表》（附件1）,進行評價打分。
（七）考核結果
考核總分X=評委團評分平均分（除去最高分和最低分）
（A）考核結果應用
將公司年終獎的30%與此次考核結果掛鉤。對此次考核結果進行排序，分為副總級、 經理級。副總級、經理級的排序在各副總、各經理之間進行，按考評分數進行排序，并劃 分 A、B、C、D、E 五檔。A、B、C、D、E 檔分別占人數的 10%、30%、30%、20%、10%,
