如何提高員工對組織的感情依附
哈佛大學哲學教授喬賽亞·羅伊斯指出了忠誠的三類表現，一類是忠誠于個體，即對某個人忠誠，比如忠誠于老板或太太；一類是對團體的忠誠，比如忠誠于某個組織；另一類是對一些原則的忠誠，比如信仰、思想或操守。這三類忠誠有時是合在一起的，比如你可能忠誠于某個組織里面的人，同時也忠誠于這個組織。我們在生活中經常會發現，有時很難將這些合在一起的忠誠很好的區分開來。比如在民營企業中，有些人只是忠誠于老板，但是不忠誠于這個組織；在外資企業里面，員工通常只忠誠于企業這個組織，而對組織的最高領導，忠誠度較低。進一步的研究證明，對于組織的忠誠要比對于個體的忠誠穩定，對原則的忠誠又要比組織的忠誠穩定。
如果員工對組織有強烈的忠誠感，就會不自覺地表現三種傾向（我想這可能是“心理按摩”或“自我暗示”的結果）：一是接受組織的目標和組織的共同價值觀；二是渴望成為組織中的一分子，并以在其中為榮；三是愿意為組織付出更多努力與感情，即使在組織面臨困難時也能不離不棄，共渡難關。因此，在現實生活中，如何讓在組織中的員工，從忠誠于組織的某個個體，上升到忠誠于組織，從而增加其穩定性，這在當今激劇動蕩的商業環境中，對組織來說具有很大的價值。
員工對組織的忠誠，首先來自于員工對組織的感情依附。大量研究表明，對組織有較強感情依附的員工具有較低的流失率和缺勤率，并具有較強的工作動力。那么，如何才能提高員工對組織的感情依附呢？以下五點，對員工提高對組織的感情依附有很大的幫助。
１.讓所有的員工有使命感
使命感，就是知道自己在做什么，以及這樣做的意義。一個組織的存在，并不僅僅是為了自身的生存。如果組織存在的目的僅僅是為了自身的生存，那么這個組織的存在對社會就沒有多大價值了。比如，一個企業的存在，絕對不能僅僅以賺錢為唯一目標。除了賺錢之外，企業還應該服務社會、創造文化、提供就業機會、提供高質量的產品和服務給消費者。這些都是企業應該具有的目標，也可以說是企業的使命。一個企業如果從管理層到普通員工都能形成這樣的使命感，那么這個企業最終一定會有很大的發展。仔細研究那些世界著名企業，我們會發現，任何一家企業都不是以贏利為自己的最高使命，它們大多以服務社會、造福人類、改變生活之類的崇高使命作為自己企業文化的核心。
使命感并不僅僅是組織的事情。企業的所有事情最終都要落實到每個員工身上，使命感也是如此。只有當員工的認同并且從行為上體現了組織的使命，這時組織的使命感才真正得
到了有效地貫徹。使命感是員工前進的永恒動力。工作絕對不僅僅是一種謀生的工具，即使是一份非常普通的工作，也是社會運轉所不能缺少的一環。
有人問三個正在教堂工地施工的建筑工人同樣的問題：你在干什么？第一個工人說：“我在砌磚頭。”第二個工人說：“我在建世界上最大的教堂。”第三個工人說：“我在建設一個凈化人們心靈的場所。”
為什么做著同樣的工作，三個人的回答卻有著天壤之別呢？其實這種巨大的差異完全來源于他們對自己所做的工作的使命感的認知。使命感最重要的一個作用，就是能讓人分辨出他是在做事還是做事業，這對工作的執行和結果是具有決定性作用的。
２.讓留在組織中的員工有安全感
人是社會的動物，人的社會屬性，決定了外界對人的各種刺激，將產生不同的反應，而這種反應，將會影響到人的行為表現，進而影響到個人在組織中的績效。對于那些符合組織要求的員工，組織應該利用各種機會，運用各種途徑，表示組織對他們的認同，讓他們有一種職業安全感。這種安全感，也是一種廣義的報酬。這個時候，員工會有一種很強的歸
屬感，員工在安全感非常好的工作環境下，會對自己職業產生一個良好的預期，更加會看重自己長期職業素養的提升，從而能激發自己的全部潛能，投入工作。這個時候，員工對組織會有很強的感情依附。
日本一些公司的終身雇傭制，就是很好的利用了這一點。組織通過給合格的員工以充分的安全感，從而激發員工工作的全部潛能。相關學者的研究也表明，日本經濟戰后的飛速發展，給合格的員工進行終身雇傭這一制度功不可沒。
３.讓被解雇的員工有公平感
公平是一種感覺。公平不單要強調結果的公平，更加要強調程序的公平。如果沒有一個公平的程序，就不可能會有一個公平的結果。在組織中，員工對公平感的體會，主要來源于升遷機會（程序公平）和待遇（結果公平）。在程序公平和結果公平之間，員工關注的不是絕對的公平，而是相對的公平。如果讓一個不合格（這也是相對其任職職位而言的）的員工離開組織，并且要讓其感覺到受到了公平的對待，這是一件極其困難的事情。這對組織中的人力資源部門和直線經理，提出了很高的要求，但這又是一個對員工具有強烈感情依附的組織必須要求做到的。這就要求：第一，組織必須要有一個良好的績效鑒別系統。
組織要能準確的量化員工的績效，讓其充分理解公司對其所任職位的績效標準，當他績效達不到標準時，要給予他一定的時間，幫其分析并改進其績效。第二，組織必須要有一個良好的個體能力識別功能。組織必須向被解雇的員工清晰地傳達崗位的任職資格要求，分析其與職位不匹配之處，幫助其分析可能與其能力和個性相匹配的職位。必須讓其明白，如果讓其在不勝任或者其素質與職位不匹配的崗位上混下去的話，對其來說是一個極不負責任的態度。只會讓其“撿了芝麻，丟了西瓜”，為了這個“芝麻”，他可能失去了在另外某個領域取得巨大成功的機會，這是對員工一種不負責任的行為。要讓被解雇員工感覺到受到了公平的對待。這樣，他會把他離職對組織的負面影響降到最低，并且當其加入別的組織后，仍會正面的看待他所效力過的組織。被解雇員工對原來效力過組織的評價，將極大的影響外部利益相關者對組織的評價，這對組織來說，是非常重要的。
４.讓所有的員工有認同感
讓所有的員工都對組織有認同感，這是對組織提出的更高的要求。認同感的形成，除了前面提到的要認同使命感之外，還要在員工內心植入更多的情感和思想。認同感需要更長時間的經營。讓員工了解組織的內部活動和相關信息是提高員工認同感的一種有效手段。員
工會通過對組織日常行為的觀察，來了解組織的特征與行事的準則，如果這些準則和員工的價值觀有某些相似的話，這時員工就會不斷的對組織產生認同。員工的思想和組織的思想，會產生一個“交集”，這個時候，其實就是組織在影響員工思想的一個過程。隨著員工在組織里面工作的時間加長，這個“交集”會越來越大，員工的認同感也就會越來越經濟改革，組織的特征就會影響員工個人的行事風格，員工就完全同化為“組織化”的人了。如能成為“組織化”的人，員工對組織的感情依附會很強，員工會以成為組織中的一員而倍感高興。此時，組織不只是雇傭員工的勞動，也雇傭了員工的思想和感情。
５.讓核心員工獲得參與感
組織行為學的相關理論告訴我們，如果當一個人對某件事高度參與后，對這件事情的認同度會加強。根據２：８原理。核心員工是組織里面的數量的２，但卻產生了績效的８。如果能讓這些核心員工對組織產生較強的感情依附，對組織的穩定和組織的持續發展，是十分關鍵的。穩定了這些核心員工，就可以說組織穩定了人才“質”的大多數。不管是使命感，還是歸屬感，都源于積極參與。當核心員工有機會參與工作決策時，他會感覺到得到了尊重，并對決策的最終結果會更容易認同。當組織里面別的成員對最終結果存在異議的
時候，他往往會站出來做解釋和說明，讓別人和他一同接受最終的結果。讓核心員工多參與組織決策的形成，這是一個很好的增加員工對組織感情依附的機會。組織在形成一個決議，特別是一個重大決議時，最好向多位骨干員工征求意見，以使他們獲得參與感，從而提高他們對決策結果的認同度和工作的積極性。
