華為企業文化讀后感

華為企業文化讀后感

華為企業文化讀后感1

從華為的每個發展歷程來看，學習、借鑒、消化、吸收到最后轉化與提

升，最終形成自己與眾不同的且極具生命力與指導意義的企業文化，始終貫穿企業

發展的全過程。

早在多年前，任正非先生提出了一個著名的管理改革理論暨“先僵化、后

優化、再固化”。讀過《華為的企業文化》一書，我對任正非先生的這套管理改革

理論產生了極為濃厚的興趣，通過反復研究，從中受益頗多。如同寶勝（山東）分

公司目前的發展狀態來看，就尚處于所謂的“僵化階段”。如何破繭重生，化蛹為

蝶？如何帶領企業掙脫束縛乘勢而上？我覺得除了要學習任正非面對危機時的未雨

綢繆與果敢堅毅之外；更為重要的是學習華為一路發展的演變其驚人的吸收消化和

自我提升與創新的能力。

“先僵化、后優化、再固化”這九個字將華為發展過程的華麗蛻變闡釋的

淋漓盡致。如在華為創業初期，為了解決企業生存暨市場開拓問題，華為提出了

“狼文化”，雖然最終“狼文化”沒有被寫進《華為基本法》，但不可否認的是華

為今天的如日方中，創業初期提出的“狼文化”的確功不可沒；如1996年1月，

華為發生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事――市場部集體辭職。任

正非導演此次事件其意義極為深遠，為今后企業順利轉型奠定堅實的基礎；如

1997年后，華為公司內部思想混亂，主義林立，各路諸侯（應指各部門及各區域

負責人）都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。于是震驚中國企業界、

甚至全世界企業界的《華為基本法》誕生了，此舉再一次體現出華為強大的融合能

力及創新能力，也有效地將全部華為人的思想統一起來，為今后迅猛的發展提供了

可靠的保障；如1998年，擁有敏銳洞察力的任正非就過早地感覺到了“增產不增

收”的效益遞減現象。為此華為引進和實施IBM的IPD（Integrated Product

Development）,即集成產品開發系統。但到了2000年左右，華為的流程變革受到

前所未有的阻力，其中華為創業初期提出的“狼文化”就成為此次管理變革中的重

要阻力，于是華為重新審視、定義了自身的企業文化；如在2000――2003年世界

IT泡沫破滅的艱難時期，任正非先生的一文《華為的冬天》在業界引起軒然大

波，也正是伴隨著這篇《華為的冬天》與業界的紛紛議論，使得華為公司在逆勢中

飛揚，并一步步走向今日的輝煌。

如何才能賦予自身的發展思路生命力與持久力，讓已有或潛在的客戶產生

認同感或追隨意愿？華為的觀點：客戶的需求是華為發展的原動力。在產品技術創

似乎已經看到傳統的以產品創新為導向的市場競爭方式已經不能滿足越來越挑剔的

“市場或客戶”，我們應該緊緊將目光放在不久未來的“市場或客戶”的需求上

來，提前調整我們的戰略發展方向，及時把創新戰略調整為以客戶需求為導向的發

展戰略上來。其核心就是緊緊圍繞寶勝愿景――卓越的電能與信息工程解決方案提

供商制定相應的產品創新機制（根據市場或客戶需求確定創新方向以及未來可能適

應環保等具有多功能的產品研發來引領市場）、營銷創新機制（根據市場或客戶的

需求靈活調整營銷方式），最重要的就是“市場或客戶”服務創新機制，我們應打

破以往的各種服務機制，緊緊盯住“市場或客戶”的需求方向，取其精華，力爭在

服務上創新，顛覆傳統的以市場為導向的需求服務方式，同時建立并積極引導“市

場或客戶”對新產品的需求欲望，旨在引領“市場或客戶”的需求或消費潮流。最

后是加快建立以客戶需求為導向的企業發展文化價值觀的凝練與推樹工作，總結一

句話，就圍繞“產品創新、營銷創新、服務創新以及文化創新”，建立引導主流

“市場或客戶”主，挖掘潛在客戶為輔的企業發展戰略規劃。

路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。或許，電纜市場的客戶需求不像家電

制造業或者日化用品那樣，更加容易引領市場或客戶的需求，更加容易新觀念的植

入，但社會或經濟的發展終究是在“變”中前進的，那么一切就皆有可能，那么未

來“市場或客戶”對于電纜的需求或新觀念的植入也有可能是可以引領的。

這是我總結提煉的中層或高管在實際工作中應掌握的工作要素，看看是否

可行？如可行，我將每個部分進行細化，在公司內部推廣。

工作“八要法”或“八步法”――目標要準、計劃要強、指導要精，實施

要快，執行要狠，總結要全，反省要深，整改要實。

華為企業文化讀后感2

在一個多月時間里，逐步讀了《華為的企業文化》一書，對華為有了較以

前更多的了解，下面略談幾點讀后感想。

一、對華為的基本認識：

華為公司，創建于1987年，當時的注冊資本只有2萬元，但在2000年銷

售額達到159億元，2014年銷售額達到了驚人的2890億元，利潤突破340億元。

經過28年的艱苦奮斗，華為以1000多倍的速度飛速擴張，在世界五百強企業中名

列第285位，成為全球通訊設備行業的鰲頭。就是這16萬人的團隊，以敏銳執

著、富有激情、卓有成效地工作，使華為成為了中國企業實現國際化的一面標志性

旗幟，華為模式的成功在很大程度上改變了世界對中國企業和中國產品的看法。

二、華為成功靠的是什么？

有人首先會提到“狼”性文化，有人又概括為“高工資、高壓力、高效

率”這九個字。這個文化特征是和華為的行業特點，以及它自身的資源劣勢所決定

的，但也過于籠統。華為靠的是“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至

誠守信、團隊合作”核心價值觀，這是華為文化的精髓之處和成功之要素。

在華為的文化中，結合了中西、多元、包容、和諧的內容。正如任正非所

說：“人類所占有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采

光，而唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息。”華為的文化實際上就是企

業沉淀的集體人格，具體體現在：

1.成就客戶就是成就自己。

華為以為客戶服務為生存唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，堅持

以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客

戶提供有效服務，是華為員工的工作方向和價值評價的標尺，在成就客戶的同時，

也創造了自己的價值。

6.勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

以豐富人們的溝通和生活為愿景，在為客戶服務是華為存在的唯一理由的

目標下，大力提倡勇于拼搏、團結奮進的狼性文化，努力使團隊合作不僅是跨文化

的群體協作精神，也成為打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

總之，IT行業絕對是適者生存的寫照，特別是華為所處的細分行業更加

是一個高利潤行業。因此它一開始進入市場，就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競

爭，而華為創業時又恰恰是最沒有背景和實力的一家民營企業，這就決定了要生存

下來需要有自己的文化基礎。就也就是概括起來的狼性文法，為達目的，不擇手

段，聽起來好像是貶義，但其實是褒義。一家沒有任何背景的企業，能夠在國際一

流企業必爭之地生存并形成對它們的威脅，這就是它讓人驕傲之處，也是它讓人非

常值得學習之處。

華為企業文化讀后感3

夏日炎炎，很容易讓人產生煩躁的心理，進而導致員工低下的工作效率。

如何提高工作效率？在步入公司之初，我有幸接觸到了《華為企業文化》這本書。

在細細閱讀該書后，被作者在書中提到的改善工作效率的觀點與方法深深折服。這

本書以華為公司為例，從領導層面乃至員工層面多方面、分層次地講解了公司里每

個層面的員工，為提高工作效率所應該考慮的、準備的以及警惕的事情。對于剛入

職到造價部的我來說，給了我很大的提示和幫助。

首先，我們要謹慎制定計劃。在公司里，我們不僅僅是作為一個員工為公

司盡心盡力的工作，更重要的是作為一個管理者，合理利用好時間和身邊的資源，

更有效率的去完成領導者布置下來的任務。作為新入職的員工，我們千萬不能遇到

任務就先干起來再說，而是要在接到任務后細細思考，以高效率完成工作為基礎好

好地計劃下一步應該做什么。做任何事都不能太匆忙，沒有計劃就沒有一個好的結

果。對于任何事情，必須有一個詳盡的計劃，正所謂“磨刀不誤砍柴工”，最終會

大幅度提高工作效率。

其次，我們要合理規劃時間。時間是現代人最缺乏的資源，也是我們最不

珍惜、最容易逝去的寶貴財富。在日常工作中，很多人總是抱怨時間不夠，然而這

個屬于自己的并且適用于自己的工作韻律。第四，學會傾聽，及時匯報；抓住關

鍵，常作筆記；強化溝通，無縫對接；合理協調，資源共享。

最后，我們要熟練運用方法。正如日本軟銀集團董事長孫正義所說，“三

流的點子加上一流的執行力，永遠比一流的點子加上三流的執行力更好”。工作沒

方法，便沒有執行力。所以，在工作中我們必須熟練運用各種方法去解決各種困難

問題。第一，要把握眼前，放遠未來。先用心做好力所能及的“小事”，積累經驗

后再去解決能力可能欠缺的“大事”。第二，專心只做一件事。工作任務是永遠做

不完的，那么我們在工作中，必須選取最重要且最緊急的任務為最終目標，一心一

意朝著這個最終目標努力，心無旁騖，絕不好高騖遠。

華為企業文化讀后感4

我是奔著了解“華為如何進行企業文化建設”的目的去的。

一是建體系。一個企業的文化體系，通常由愿景、使命、核心價值觀組

成。華為發展至今，秉承不變的愿景是“豐富人們的溝通和生活”，承擔的使命是

“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續

為客戶創造最大價值。”而其核心價值觀，集中體現在四句話：“以客戶為中心，

艱苦奮斗，自我批判，以奮斗者為本?！?/span>

而“艱苦奮斗”也好，“自我批判”也好，“以奮斗者為本”也好，都是

圍繞“以客戶為中心”來體現的。

此法于1995年開始籌備，1998年頒布實施的“基本法”，分為宗旨、基

本經營政策、基本組織政策、基本人力資源政策、基本控制政策等方方面面?？傆?/span>

六章、103條企業內部規章，把企業的愿景、使命、價值觀等，以制度的形成固定

下來，被稱為迄今為止中國現代企業中最完備、最規范的。

“立規矩”成為華為企業文化建設獲得成功的一項重要法寶。

在對老員工的培訓中，重點強調了“讓英雄成為將軍”的理念。而在其

華為企業文化建設涉及方方面面，可圈可點的經驗自然很多，以上三條是

我閱讀《華為的企業文化》（實戰版）這本書受到的最重要的啟示，也是我們從事

企業文化工作需要學習借鑒的“他山之石”。

華為企業文化讀后感5

最近一段時間，有幸認真閱讀了《華為的企業文化》。讀后，感觸頗深，

收獲頗豐。

企業文化―或稱公司文化，一般指企業中長期形成的共同理想、基本價值

觀、作風、生活習慣和行為規范的總稱，是企業在經營管理過程中創造的具有本企

業特色的精神財富的總和，對企業成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目

的、需要以及由此產生的行為統一起來，是企業長期文化建設的反映。包含價值

觀、最高目標、行為準則、管理制度、道德風尚等內容。它以全體員工為工作對

象，通過宣傳、教育、培訓和文化娛樂、交心聯誼等方式，以最大限度地統一員工

意志，規范員工行為，凝聚員工力量，為企業總目標服務。

優秀卓越的企業文化是一種行為文化，優秀的企業文化不是口號，而是

制度是企業管理中的剛性原則，企業規章制度的建立是為了維持企業有

序、規范的工作環境，是規范人的行為的，企業文化強調“以人為本”，保證企業

健康有序地發展，二者的目標是一致的。

要實現制度建設和企業文化相攜共進，一要用企業價值觀、經營管理理念

等對企業的工作制度、獎懲制度、教育培訓制度、責任制度以及特殊制度等進行綜

合合理的調整和設計。二是制定制度時，要充分體現上下級之間、員工之間相互尊

重與相互協調，讓科學的管理制度充分體現人的需要，依靠人的能動性，促進人的

成長。三是建立相應的績效機制，鼓勵那些符合企業價值標準的正確行為?？傊?，

要通過加強制度建設，讓企業文化真正植根于員工的深層次觀念之中，把員工的行

為統一、規范到企業的目標上來。

華為在人力資源管理上，依據企業不同階段競爭的需要，它的整個待遇體

系是向最優秀的人才去傾斜，去激勵那些最優秀的人，使這些人發揮出戰斗力，這

樣能夠影響一大片的人才。

可見，一個企業要發展，特別是要想科學發展、長期發展，重視和加強企

業文化建設就顯得尤為重要。“物質資源終會枯竭，唯有文化才能生生不息”。任

正非如是說。