淺談國際企業(yè)的跨文化管理

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淺談國際企業(yè)的跨文化管理

摘要：

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，國際間的經(jīng)濟(jì)往來越來越密切，跨國企業(yè)也越來越盛行，

而跨國企業(yè)必然面臨跨國文化管理嚴(yán)峻的考驗。跨文化管理是跨國企業(yè)成功運營的重要條件

之一。有效掌握和利用跨文化管理這一手段，積極促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，這已成為中國企業(yè)

跨 國經(jīng)營所面臨的一個重要課題。本文通過華為的跨文化管理的成功經(jīng)驗，并且詳細(xì)分析

跨文化管理面臨的現(xiàn)狀，存在的不足問題，以及企業(yè)跨文化管理的具體管理方法。

關(guān)鍵詞：跨文化管理、華為、策略

1.華為國際跨文化管理現(xiàn)狀發(fā)展及矛盾：

1.1華為國際跨文化管理的成功發(fā)展

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營

科技公司，于１９８８年成立于中國深圳。憑借在固定網(wǎng)絡(luò)、移動網(wǎng)絡(luò)和口數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的

綜合優(yōu)勢，華為己成為全口融合時代的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，他們的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全

球１００多個國家，服務(wù)全球運營商５０強(qiáng)中的４５家及全球１／３的人口。目前華為在印

度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個研究所，８萬多名員

工中的４３％從事研發(fā)工作。在母公司和子公司的跨文化管理方面做得非常好。

1.2華為企業(yè)文化與國際化企業(yè)文化管理的矛盾

與聯(lián)想通過并購實現(xiàn)國際化不同，華為走的是完全不同的另一條國際化道路。

（一）在海外公司本土化方面：

雖然現(xiàn)在沒有準(zhǔn)確的數(shù)字顯示，華為的海外員工究竟有多少比例，但華為海外本地員工在海

外市場的比例只有50%左右，中國員工仍然是海外市場的主力。一位曾在埃及市場參與過

招聘的華為員工表示，海外招聘是一個非常艱難的過程，按照華為給出的工資，雖然比國內(nèi)

工資高出很多，但跟國外工資水平相比還是沒有競爭力的，因此無法招到當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的人才；

另一方面，海外市場負(fù)責(zé)人基本上都是由中國人擔(dān)任，這也讓本地員工缺乏歸屬感。

（二）在母公司和子公司企業(yè)文化管理差異：

在管理風(fēng)格上的沖突 ：華為重視組織內(nèi)的層級關(guān)系，習(xí)慣于按上級行政管理機(jī)構(gòu)的指令

行事。在處理糾 紛方面，中國管理人員注重倫理道德，習(xí)慣于通過"組織"、輿論來處理糾

紛，往往認(rèn)為企業(yè)規(guī)則和契約是對相互之間缺乏理解和信任的補充約束；而西方企業(yè)注重將

法律、契約的觀念滲透到企業(yè)管理的各個方面。雙方行事標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)的差異在國際商務(wù)中經(jīng)

常造成相互溝通的困難，產(chǎn)生交流誤解，出現(xiàn)沖突。

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在決策方式上的沖突 ：受中國傳統(tǒng)文化"求穩(wěn)怕變"思想的影響，我國企業(yè)的管理人員在

管理決策中顯得過于保守，這往往使得在競爭激烈、變化迅速的國 際市場中一次次錯失機(jī)

會。另外，中國企業(yè)的管理人員在做決策時習(xí)慣于集體決策、責(zé)任共 同承擔(dān)；而西方企業(yè)

的管理人員強(qiáng)調(diào)"自我"， 注重思維清楚、直言不諱，使其管理決策主體偏重于個人。

在個人主義與集體主義：華為重視狼性文化，倡導(dǎo)吃苦耐勞，推廣軍事化管理 。推行高

集體主義傾向的文化更加重視集體的決策,強(qiáng)調(diào)個人對集體的附屬關(guān)系,個人利益服從集體利

益,個人的業(yè)績歸功于集體的努力和智慧。工作時間長，個人自由度低。而西方國家具有強(qiáng)

個人主義傾向的文化高度重視個人的創(chuàng)造力和成就,鼓勵人們依靠自己的努力取得成功,重視

個人的、自主的經(jīng)濟(jì)保障,鼓勵人們自己進(jìn)行決策而不是依賴集體的支持。強(qiáng)調(diào)個人的權(quán)利，

倡導(dǎo)享樂主義，個性自由。

2.華為的跨文化管理策略：

如何解決文化差異引致的沖突與矛盾，實現(xiàn)跨文化管理是華為公司首先要解決的問題。隨著

華為公司海外子公司的不斷壯大與發(fā)展，華為公司主要通過以下幾策略來進(jìn)行跨文化的管理

的。

（一）本土化策略，即全球適應(yīng)主張

“本土化”的實質(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經(jīng)濟(jì)過程中的

過程，一般通過全面的調(diào)查、了解本土的實際經(jīng)濟(jì)、文化、生活習(xí)俗等情況兒進(jìn)行的一系列

融入性調(diào)整。

在墨西哥，華為的本土化戰(zhàn)略相對而言比較徹底。華為完全按照本地的節(jié)假日作息，按照本

地的風(fēng)俗給員工過生日，按照本地員工的習(xí)慣上下班。及時如此，華為強(qiáng)勢的企業(yè)文化還是

發(fā)揮了有效的引導(dǎo)作用，在中方員工沒有加班費葉常常深夜加班的拼命精神影響下，拉美員

工也接受了華為文化。

（二）文化相容策略

1、文化平行相容策略：這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱之為“文化互補”。是在跨國

公司的子公司中并不以母國文化或者東道國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和東道

國文化雖然存在著巨大差異，但并不互相排斥，反而互相補充，同時運行于公司的操作中，

充分發(fā)揮文化優(yōu)勢。

2、除去兩者的主題文化，和平相容策略：管理者在經(jīng)營活動中可以模糊兩國文化之間的差

異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部

分。

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（三）華為的跨文化管理策略文化培訓(xùn)策略

華為的員工在出國之前都會在培訓(xùn)部門接受相關(guān)培訓(xùn)，比如文化之間的差異以及相關(guān)產(chǎn)品等

課程。日常培訓(xùn)還包括研討會、語言訓(xùn)練、書記、網(wǎng)站、討論和模擬演練等等。

（四）共同的價值觀管理

華為的企業(yè)文化是在一種無形的意識形態(tài)上約束著每一個員工的行為，即使是遠(yuǎn)在海外，來

自華為總部的軍事化管理風(fēng)格任然沒有絲毫消減。在華為，成功是集體努力的結(jié)果，失敗集

體的責(zé)任，不將成績歸于個人，也不把失敗視為個人的責(zé)任，一切都由集體來共擔(dān)。除了工

作上的差異外，華為的高層領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。華為無人

享受特權(quán)，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何人的利益都必須服從集體的利益，將

個人努力融入到集體奮斗中。在這種共同價值管的整合下，整個企業(yè)爆發(fā)出了不可思議的戰(zhàn)

斗力

（五）充分利用異國資源

1、拓展市場

在非洲，華為的青年工程師們以其高度的忍耐力抗衡艱苦環(huán)境；在亞洲，他們又以“本地化”

的貼身服務(wù)化解了文化差異劣勢。華為正是以這種低成本的“知識力”，贏取了競爭對手的

市場份額。

2、開發(fā)人力資源

提高企業(yè)從具有不同國家背景的人員中聘用員工，充實當(dāng)?shù)毓救肆Y源的能力。

3、成本方面

華為在實施跨文化管理的過程中加強(qiáng)對東道國文化的理解，更快、更便捷的擇取信息，減少

了對市場開拓的盲目性，增強(qiáng)了市場的介入能力，從而降低了信息成本，也大大減少了談判

費用。

3.華為對國際企業(yè)的跨文化管理的啟示：

（一）進(jìn)行文化維度分析，識別不同文化差異是企業(yè)進(jìn)行跨文化管理的首要條件 不同的文

化背景，決定了人們持有不同的價值觀、行為準(zhǔn)則。要管理好具有不同文化背景的員工，就

必須了解他們的不同需求和不同價值觀、不同行為模式，也就是對企業(yè)中存在的兩種或多種

文化進(jìn)行分析，找出文化特質(zhì)，以便在管理中有針對性地采取措施，減少文化沖突和矛盾，

推進(jìn)文化融合。文化分析的工具，就是文化分析維度，它有利于從各個側(cè)面把握文化的特點，

從而找出解決文化沖突和矛盾的有效方法。

（二）跨文化管理培訓(xùn)是企業(yè)進(jìn)行跨文化管理的有效手段 目前，一些中外合資企業(yè)失敗的

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案例表明，外方員工在派遣中國之前，對中國文化的了解較少，導(dǎo)致在中國的

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“水土不服”，最終打道回府。另一方面我國企業(yè)管理人員和員工，對于跨文化管理的理論、

知識、方法更是陌生。這種狀況已經(jīng)給中外合資企業(yè)和中國企業(yè)的跨國經(jīng)營或國際化經(jīng)營，

帶來了巨大的困難。因此，對企業(yè)管理人員和員工進(jìn)行跨文化管理的培訓(xùn)將是一項緊迫而艱

巨的任務(wù)，也是跨文化管理取得成功的有效手段。

（三）跨文化企業(yè)管理溝通機(jī)制是企業(yè)進(jìn)行跨文化管理的根本保證 所謂跨文化溝通是指兩

個具有不同文化背景的人或群體之間表達(dá)思想、傳遞信息、交流感情、形成互動的行為過程。

跨文化溝通的實質(zhì)，是對彼此尊重和理解。尊重的含義是指對相互間文化差異持一種積極的

心態(tài)。建立多層次、制度化、正式及非正式溝通形式，是確保信息暢通、保障有效溝通的基

礎(chǔ)，也是確保跨文化企業(yè)管理成功的關(guān)鍵之一，同時也只有通過不斷的溝通才能產(chǎn)生理解和

信任。

（四）積極利用"跨文化優(yōu)勢" 跨國經(jīng)營具有跨文化優(yōu)勢,積極利用"跨文化優(yōu)勢"。進(jìn)行文化

整合創(chuàng)新。所謂文化整合創(chuàng)新，是指不同國家的企業(yè)中異質(zhì)文化之間通過相互接觸、交流、

吸收、滲透，繼而融為一體，形成新的具有跨文化特色的管理模式過程。經(jīng)過整合創(chuàng)新，原

有各方的企業(yè)文化既失去了自身一些特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，從而形成

一種新的企業(yè)文化體系。這種新體系在價值目標(biāo)、行為規(guī)范以及人際關(guān)系的氛圍等方面都會

表現(xiàn)出一些新的特點。

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