不同采購專業(yè)術語辨析

不同采購專業(yè)術語辨析

Supplier vs. Vendor

中文意思都是“供應商”，但實際上兩個詞意義區(qū)別很大。在美國，這兩個詞有其

一定的行業(yè)、職業(yè)背景。

先說職業(yè)。正規(guī)的采購與供應管理專業(yè)人士很少用Vendor。Supplier是正式用法。

筆者認識一位供應管理總監(jiān)，他的理論非常簡單：如果面試者開口閉口談

Vendor，那表明此人不夠專業(yè) --雖然有點絕對，但也不無道理。你在整個注冊采購

經(jīng)理(Certified Purchasing Manager，C.P.M.）的培訓中就看不到幾個Vendor。你在

那些經(jīng)典的采購教科書中也不會看到幾個Vendor。所以，如果你想看上去像個采

購專業(yè)人士的話，不要用Vendor，用Supplier。那也是為什么大公司的供應商管理

部門叫Supplier Management。如果你叫Vendor Management，那你就外行了。

再說行業(yè)。一些行業(yè)，例如零售業(yè)，Vendor用的比較多。這與Vendor的字面意思

有關。因為Vendor就讓人想起街道上的小販，在整個販賣過程中增值不多。美國

零售業(yè)有很有名的 Vendor Managed Inventory Program（VMI），說的就是由供應商

管理自己在零售店的庫存，如果低于一定水平就自動補齊。自動售貨機也叫

Vendor Machine。但在復雜的行業(yè)，供應商提供的貨物、服務很復雜，增值很多，

供應商很少有叫Vendor的。誰聽過波音公司把它的引擎供應商稱 Vendor的？

所以，當你不知道該用哪個詞的時候，用Supplier。如果你想表現(xiàn)得很無知，或非

常輕視采購與供應管理部門，那就說供應管理部門是管理Vendor的好了。好像美

國那幫一年賺成十萬美金的供應管理專業(yè)人士都不過在管理一些街頭小販

（Vendor）罷了。供應管理專業(yè)在美國的聲望在逐年上升，主要原因是因為公司越

來越多地外包，對Supplier（注意，不是Vendor）的依賴越來越高，因而需要專業(yè)

人士來管理。如果你想知道這幫人的收入如何的話，參見“供應管理協(xié)會（ISM）

工資調(diào)查（2006）”。

Agreement vs. Contract

Agreement和Contract的中文意思都是合同。在供應管理中，兩者的用法稍有區(qū)

別。

Agreement的本意是“協(xié)約”，即雙方達成共識。例如Price Agreement（價格協(xié)

議）是雙方對未來的價格達成一致（八成是供應商降價，達成共識的是在什么時

候，降多少，有沒有附加條件，如采購量）。 Interlectual Property (IP) Agreement

（知識產(chǎn)權協(xié)議）用來明確雙方的知識產(chǎn)權關系，例如授權（Licen）、共同開

發(fā)（Co-development）等。全球采購合同（Global Purchasing Agreement）是全面界

定購賣雙方的權利和義務（往往幾十頁長，但比起以前IBM動輒上百頁的規(guī)模還

是不錯了）。保密協(xié)議叫Non- Disclosure Agreement（NDA），以保護雙方的商業(yè)

機密、知識產(chǎn)權。

感覺是具體的“合同”大都用Agreement，但合同從總體上說卻用Contract。例如

合同管理叫Contract Administration。泛泛地問“跟供應商的合同簽了沒有”也可用

Contract。再就是Contract有較具體的東西，例如美國國防部給波音下一代戰(zhàn)機的

開發(fā)合同，就稱Contract。所以說，“贏得合同”中的合同就是Contract。建筑招

投標中的得標也得的是Contract。你可以聽到美國最大的建筑商Bechtel得到重建

伊拉克的Contract。當然，有些美國公司盡量雇傭合同工，也用的是Contract。還

有一個術語： contract review，指的就是你拿到定單以后弄明白訂單的要求（或者

是真正的合同要求），把這些要求傳遞給生產(chǎn)部門，然后來履單（fill the order）。

Purchasing vs. Procurement

兩個詞的中文意思都是“采購”。但還是有細節(jié)上的區(qū)別。

總的感覺是，Purchasing比較正式。例如美國的采購與供應管理專業(yè)叫Purchasing

and Supply Management。如果你看那些經(jīng)典的采購方面的教科書，書名很少有

Procurement的，大都是Purchasing。美國的《采購》雜志也叫Purchasing，而不叫

Procurement。大多公司里，采購部門叫Purchasing，采購經(jīng)理也叫Purchasing

Manager而不叫Procurement Manager。全球采購合同叫Global Purchasing

Agreement (GPA)，沒有Procurement的份。如果你讀《哈佛商業(yè)評論》幾十年前的

一篇有名文章：Purchasing Must Become Supply Management，你也會很少發(fā)現(xiàn)

Procurement的影子。所以，當你不知道該用那個詞來翻譯采購的時候，選

Purchasing。

那么Procurement用在哪些地方呢？總體感覺Procurement比較老氣，也有點正

式。例如政府的采購叫 Procurement。政府的采購部門叫Department of

Procurement。大學的采購部門也多用Procurement。建筑行業(yè)用Procurement比較

多，例如EPC就代表 Engineering（設計）、Procurement（采購）和Construction

（建筑）。如果一個公司標稱EPC公司的話，那表明他們的實力很強，有點像國

內(nèi)的設計、施工總承包。有些石油公司的采購部門叫Procurement。也覺得

Procurement的對象比較大、復雜，更費周折，例如政府采購、建筑、石油項目等

都很大。當然，筆者的一些工程師同事把公司的采購部門叫Procurement，總讓人

覺得他們真土。當然，他們更土的是開口閉口把供應商叫Vendor，而不叫

Supplier。好像供應商都是街頭叫賣的小販（Vendor）呢。

Sourcing vs. Purchasing

Sourcing和Purchasing在中文的意思差不多，都可翻譯成“采購”，那是因為筆者

想不起更好的方法來譯Sourcing。各位朋友如果有更好的翻譯方法，請告知。但從

實際職能上講，兩個工作的內(nèi)容大不相同。

Sourcing的詞根是Source，即根源。所以簡單地理解，Sourcing是找到根源，即找

到合適的供應商。在新產(chǎn)品開發(fā)中， Product Sourcing就是為新產(chǎn)品找供應商。如

果想把產(chǎn)品生產(chǎn)轉移到低成本國家，就叫全球采購（Global Sourcing），或低成本

國家采購（Low Cost Country/Region Sourcing）。

Purchasing就是采購。相對于Sourcing，Purchasing更側重于訂單處理（PO

Transaction），即詢價、下訂單、跟蹤訂單、催單、收貨、付款等。相對而言，

Sourcing屬“一次性行為”，一旦選定合適的供應商并把他們帶上正規(guī)，Sourcing

的任務就基本完成。當然Sourcing的過程可能很長。然后是Purchasing去執(zhí)行日常

訂單管理。當然如果Sourcing選定的供應商有表現(xiàn)問題，例如質量、交貨、價格

等，那么 Sourcing有可能再度涉入，尋找新的供應商。當然這種區(qū)分有點理論

化。在很多公司，Sourcing和Purchasing是由同一組人員完成。但對于建制完全的

大公司，總體趨勢是把Sourcing從Purchasing分離出來。

從上面的分工不難看出，Sourcing相對更戰(zhàn)略一些，而Purchasing更側重于日常工

作。在工作中，Sourcing與產(chǎn)品部、工程技術人員等交流較多，而Purchasing則主

要是支持生產(chǎn)部、客戶服務部（例如備件、配件）。Sourcing的班子一般由

Sourcing Manager加采購/供應商工程師構成；而Purchasing則由Purchasing

Manager加采購員、催貨員、檢驗員等組成。

縱觀采購在美國的發(fā)展過程，不難看出采購是在從Purchasing向Sourcing過渡，就

是采購的作用和在公司的地位不斷提升的過程。采購部門也從原來的訂單處理更多

參與到戰(zhàn)略決策過程，例如決定公司自己制造還是采購（Make or Buy）、選擇合

適的傳略合作供應商、很大程度上決定產(chǎn)品的最終價格（因為采購部分占的分量越

來越大）。

當然，對個人而言，如果想向Sourcing方面發(fā)展的話，Purchasing的功底還是很有

好處。因為那些日常工作也挺能鍛煉人的基本功。

Cost vs. Price

一個是成本（Cost），一個是價格（Price）。成本是價格的構成部分。但在供應商

管理中，談價格與談成本還是有細微的區(qū)別。如果你真的想把價格壓下來，先去理

解成本。

Cost一般分Direct Cost（直接成本，包括Direct Labor - 直接人工和Direct Materials

- 直接材料費）。然后是Manufacturing Overhead（制造間接成本），包括機器、廠

房的折舊以及讓車間繼續(xù)運轉所需的各種開支（水電費，供熱費，等等）。也包括

工程技術人員的開支（稱為間接人工，Indirect Labor，因為這些人支持多種產(chǎn)品，

所以沒法全部分攤到一個產(chǎn)品）。再加一層，就是Sales, General, and

Administration Cost（銷售、一般費用、行政管理費），這些費用是Cost of Doing

Business（做生意必須的費用）。你們辦公室接電話的人、銷售員、老總等的開支

就進入這個類別。最后，Profit（利潤）。除了直接人工和直接材料以外，其它費

用大都是取直接成本的一定百分比（利潤是取前面所有費用的一定百分比）。這些

加在一起，就成了Price（價格）。當然，這里所描述的算法有點過于簡單。而且

有很多人在挑戰(zhàn)這種算法的合理性，寫的書大概夠建一座圖書館了。Activity Bad

Costing（ABC，基于活動的成本算法）是對這種算法的最大挑戰(zhàn)。但是，上述算

法與西方會計系統(tǒng)挺吻合，所以盡管缺點多多，看來離被淘汰還得些時間。

與供應商談判的時候，只談價格其實是沒多少可談，除非市場價格非常完善，類似

產(chǎn)品的可比性高。理解其成本結構，則是件有力的武器。在詢價的時候要求供應商

分開報價，這就是Cost Breakdown。你自己也可估算得多少人工、材料等等，這叫

Should Cost Analysis（應該成本分析，有點建筑中的概預算的味道）。

另外，在談判中，試著去attack cost, not price。因為有些成本可由采購方控制，雙

方有可能一起合作而消除這些成本（例如適當降低不比要的規(guī)范要求）。而如果

attack price的話，三言兩句，往往有attack profit margin（利潤率）的嫌疑，供應

商可能變得defensive。Attacking cost看上去更傾向于解決問題。