未來企業戰略分析框架模型

未來企業戰略分析框架模型

“新常態”下，商業?逐已不僅僅是品牌之間的競爭。傳統制造?業的競爭，已升級為整個產業鏈

條之間的較量；平臺類企業的競爭，也越發倚重由平臺??發的整個商業?態圈的競爭?。

構建或重構?態圈能否為企業帶來持續的超額利潤？

它與競爭優勢有什么關系：是“魚與熊掌”，還是“缺?不可”？

?態優勢是否能夠替代競爭優勢？

這些問題迫使我們今天重新思考企業優勢的來源。

世界在變，?們看待和理解世界的?度也在變。

20世紀80年代，戰略?師邁克爾·波特和產業結構學派的追隨者將超額利潤的來源歸結于產業結

構要素，“規模經濟”、“經驗曲線”、“進?壁壘”等與產業結構息息相關的理論被奉為?科?律；

20世紀90年代，隨著普拉哈拉德和哈默爾等?提出“核?競爭?”，以及資源基礎觀和動態能?理

論的崛起，?們的視?開始轉向企業??，關注“核?競爭?”、“動態能?”等與企業價值鏈活動

相關的經典概念。

最近?年，在新技術應?層出不窮、產業環境?趨動蕩、消費者對?體化解決?案的期望越來

越?的背景下，產業邊界逐漸模糊，跨界合作與價值共創成為潮流，使商業?態圈成為炙?可

熱的概念。

兩?經典戰略分析框架

多年來，戰略理論界?直把研究企業競爭優勢的源泉作為最重要的問題，即企業為什么是異質

的，企業獲得超額利潤的決定因素是什么?

不同的戰略分析框架針對不同??，企業管理?員需要掌握不同的戰略分析?法。

以下是雪松君整理的兩?經典戰略分析框架。扎克的知識戰略分析模型，更多的是?個理論模

型；卡拉克的分析框架更為具體，具有操作性。

1、扎克的知識戰略分析模型

美國東北?學?商治理學院教授扎克認為傳統的SWOT分析法揭?了企業必須做什么(體現為外

部環境的機會和威脅)和企業能做什么(體現為企業內部的優劣勢)。因此在?者之間存在著戰略

差距。企業戰略要均衡兩者的關系，使戰略差距消失。

同時，在戰略差距的背后。還存在?個潛在的知識差距，它體現了企業已有知識和實現其戰略

所需知識兩者之間的差距。因此，戰略差距是知識差距的外在體現.歸根到底，是知識差距決定

了企業未來的發展態勢，均衡戰略差距必須先均衡知識差距。

2、卡拉克的知識戰略分析框架

扎克的分析框架更多的是?個理論模型，雖然揭?了知識戰略分析的基本思想，但是缺乏操作

性，相?之下，卡拉克的分析框架則更為具體。

卡拉克認為知識戰略分析的重點是描述在?定的經營環境下，成功公司應具備的特征(即企業的

戰略?標)。他認為這些特征體現在三個??：公司描述、公司特征和相應的優勢知識(能夠給企

業帶來競爭優勢的知識)。

戰略分析時，企業根據公司描述和公司特征確定對企業具有關鍵作?的知識資產(優勢知識)后，

進?步分析企業需要掌握的這些知識資產的深度。

扎克和克拉克的分析框架具有共同的特點：都是在知識戰略環境下，對企業內部知識資產與企

業戰略意圖進?對?分析作為企業制定戰略的?個重要依據，充實了傳統的戰略分析?法。

新競爭環境下的?態優勢

進?信息時代，尤其是在移動互聯?和智能硬件普及后，產業環境、消費者需求發?了巨?的

變化。

???，整合性的需求提?：消費者不再滿?于單?的產品功能，?是希望通過簡單、極致的

交互，從極?的接觸點上獲得?攬?的個性化解決?案。這往往需要對多種產品、服務進?靈

活組合，通常會跨越多個?業。

?如喬布斯的iPhone，哪?項技術是新發明呢，處理器、內存、閃存芯?和顯?屏均分別由多

家不同的?商負責。或許這樣，到消費者?中的蘋果才能夠得到?個最優的搭配。喬布斯有效

地把各個部件組合起來，融?了他個?的趣味愛好，蘋果才成了時代潮流。

對于這種整合式的“創新”，實際上美國的創投界也有?個專門的說法，叫“復雜協調的創新模

式”。

競爭優勢VS?態優勢

?態優勢背后的假定不再是零和博弈、你輸我贏。它強調共贏——把餅做?，形成共?、互

?、再?的利益共同體。?態優勢不追求“為我所有”，?是“為我所?”，有效地與外部資源發?

連接。

?如亞馬遜Kindle不做內容出版業務，但是優秀出版商的電?書籍下載量會惠及Kindle產品的號

召?。??的繁榮并不是以另??的蕭條為代價，?是你中有我、互惠互利的。

“競爭戰略之?”邁克爾·波特（Michael ）認為，企業的競爭優勢主要來源于產業價值鏈

的各個環節，對各個環節的整合可以提升企業的競爭優勢，從?為企業在?業內??增加了更

多的砝碼。

未來，隨著?態圈的逐漸形成，企業的“鏈條”優勢會將難以與“?態”優勢形成對抗之勢。企業的

鏈條應該不斷拓展，形成?個以?戶為核?的“?態圈”，同時積極尋求合作，充分利?合作伙伴

的優勢資源，逐漸增強??實?。

▎本?轉?：陸家嘴?融。