洲際酒店集團戰略管理

洲際酒店集團戰略管理

學 院：工商學院

專 業：旅游管理

課 程：旅游企業戰略管理

指導老師：孫亞輝 霍松濤

小 組：第九組

小組成員：122412115馬銘銘

122412121王 丹

122412102次仁央卓

日 期：2015年1月6日

河南城建學院工商學院 洲際酒店集團戰略管理研究

洲際酒店集團戰略管理研究

摘要：

現代企業管理的一個重要特征就是從戰略的高度對企業進行管理，進而

形成旅游企業戰略管理。本文通過對旅游企業戰略管理內涵的分析，我們以洲際

酒店集團為例對旅游企業戰略管理進行解析。我們分別從企業的愿景、核心價值

觀、企業宗旨、服務理念以及內外部環境等方面的分析來更加深入的了解洲際酒

店集團，為以后我們的實習打下一定的基礎。

本文首先通過對洲際酒店集團的研究，由于集團的內外部環境的研究太過復

雜，進而以洲際酒店集團旗下的子品牌洲際酒店（超五星級）在中國南京的南京

綠地洲際酒店為切入點進行了SWOT分析以及內部矩陣分析，分別從定性和定量

的角度進行戰略管理分析。

關鍵詞：

戰略管理 洲際酒店 環境分析 發展

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目錄

一、旅游企業戰略管理的內涵 ....................................................................................................... 4

1戰略分析 ................................................................................................................................ 4

2戰略選擇 ................................................................................................................................ 4

3戰略實施 ................................................................................................................................ 5

4戰略評價與控制 .................................................................................................................... 5

二、洲際酒店集團的基本概況 ....................................................................................................... 5

1洲際酒店集團簡介 ................................................................................................................ 5

2洲際酒店集團旗下品牌 ........................................................................................................ 6

2.1洲際酒店及度假村 ..................................................................................................... 6

2.2皇冠假日酒店 ............................................................................................................. 6

2.3假日酒店 ..................................................................................................................... 6

2.4智選假日酒店 ............................................................................................................. 7

2.5英迪格酒店 ................................................................................................................. 7

3集團的愿景和企業文化 ........................................................................................................ 7

4企業宗旨 ................................................................................................................................ 7

4.1顧客至上 ..................................................................................................................... 7

4.2服務第一 ..................................................................................................................... 8

5洲際酒店集團的服務理念 .................................................................................................... 8

6洲際集團經營管理之道 ........................................................................................................ 8

6.1強化品牌運營管理 ..................................................................................................... 8

6.1.1品牌特許經營 .................................................................................................. 8

6.1.2品牌產品延伸 .................................................................................................. 9

6.1.3全球品牌擴張 .................................................................................................. 9

6.1.4品牌宣傳推廣 .................................................................................................. 9

6.2創新酒店服務管理 ................................................................................................... 10

6.3實施營銷成本控制 ................................................................................................... 10

6.4重視人力資源開發 ................................................................................................... 10

三、一般的企業戰略管理步驟如下 ............................................................................................. 11

四、南京綠地洲際酒店的SWOT分析 ......................................................................................... 11

1優勢（S） ............................................................................................................................ 11

1.1經濟環境 ................................................................................................................... 11

1.2人力資源 ................................................................................................................... 11

1.2.1管理水平 ........................................................................................................ 11

1.2.2獎勵制度 ........................................................................................................ 12

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1.3服務水平 ................................................................................................................... 12

1.3.1硬件設施 ........................................................................................................ 12

1.3.2酒店服務 ........................................................................................................ 12

1.4營銷策略 ................................................................................................................... 12

1.4.1服務特色 ........................................................................................................ 12

1.4.2品牌經營 ........................................................................................................ 12

2弱點（W） .......................................................................................................................... 13

2.1消費人群 ................................................................................................................... 13

2.2酒店設計 ................................................................................................................... 13

3、機會（O） ........................................................................................................................ 13

3.1地理位置 ................................................................................................................... 13

3.2公共關系 ................................................................................................................... 13

3.3消費市場 ................................................................................................................... 13

4威脅（T） ............................................................................................................................ 14

4.1競爭對手 ................................................................................................................... 14

4.1.1同級酒店 ........................................................................................................ 14

4.1.2特色相異 ........................................................................................................ 14

五、SWOT戰略 .............................................................................................................................. 14

1優勢-機會（SO） ................................................................................................................ 14

2 弱點-機會（WO） ............................................................................................................. 15

3優勢-威脅（ST） ................................................................................................................. 15

4弱點-威脅（WT） ............................................................................................................... 15

六、IFE內部因素分析 ................................................................................................................... 15

七、 結論與展望 ........................................................................................................................... 16

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前言：

當前,我國旅游企業不僅要面對由賣方市場向買方市場的轉變,更面臨著

全球化、網絡化、生態化、多元化的挑戰。旅游企業要在錯綜復雜的市場競爭中

謀求生存,在變動激烈的過程中發展壯大,就得對企業本身的內部資源和內部環

境有清醒的認識,對所處的外部環境有相應的適應能力,這是旅游企業戰略要解

決的基本問題。在現代社會,一個旅游企業能否取得成功某種意義上來說,就看其

能否在靈活運用戰略管理將企業資源轉變成顧客所需的產品和服務的同時又實

現自身的價值。而洲際酒店集團在中國的發展同樣面臨著機遇和挑戰，正確的戰

略定位是企業不斷發展的保證。

一、旅游企業戰略管理的內涵

旅游企業戰略管理指的是企業在制定和實施戰略中作出的一系列決策和進

行的一系列活動。它主要由戰略分析、戰略選擇、戰略實施三部分構成,另外還

包括戰略評價與控制。

1戰略分析

戰略分析包括對企業所處的外部環境的準確分析對企業內部資源與環境的

準確分析,進而為制定戰略、戰略選擇提供有力的依據。設計學派的安德魯斯教

授認為,戰略的形成過程實際上就是企業內部條件因素與企業外部環境狀況相匹

配的過程。他首創了SWOT分析框架,即企業在制定戰略的過程中,要考慮自身的

優勢和劣勢以及外部環境中存在的機會和威脅。因此企業要根據自身特點,發揮

內部優勢、避開劣勢,揚長避短或將劣勢轉化為優勢;同時開拓和利用企業外部環

境中的機會,避免潛在威脅,形成核心競爭力。

2戰略選擇

邁克爾波特認為,戰略的本質就是選擇,即選擇一套與競爭對手不同的活動,

以提供獨特的價值,企業的這種獨特定位能夠有效避免由于企業間的相互模仿所

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導致的過度競爭。選擇之所以成為戰略制定的核心,是因為企業資源的稀缺性決

定了企業不可能在所有行業和領域中參與競爭,不可能同時滿足所有顧客的需要;

而且當企業提供的產品價值不一致時,顧客會感到迷惑,甚至會使企業聲譽受損,

因此對企業而言,在能夠達到戰略目標的多種方案中,一定要選擇成本費用最小

的方案,運用市場領先、戰略聯盟等策略來爭取市場份額,盡量避免惡性的價格戰,

以免兩敗俱傷。如果成本最小的方案行不通,再依次考慮其它成本較大的方案。

3戰略實施

戰略實施要求企業樹立年度目標、制定政策、激勵員工和配置資源,以便使

制定的戰略得以貫徹執行。戰略實施活動包括培育支持戰略實施的企業文化、建

立有效的組織結構、調整企業經營方向、制定預算、建立和使用信息系統,以及

將員工報酬與企業績效掛鉤等。戰略實施也被稱做戰略管理的行動階段,實施意

味著動員各級管理者和員工將已制定的企業戰略付諸實際。

4戰略評價與控制

戰略評價與控制主要因為以下兩種現實考慮:一是企業的內外部環境不斷地

發生著變化,當這種變化累積到一定程度時,原有的戰略就會過時,盡管戰略的制

定在很大程度上依賴于對未來情況的預測,但是企業管理者卻無法預知所有的變

化。二是即使戰略的執行基礎沒有發生變化,戰略的制定也非常成功,但由于種種

原因,戰略在執行過程中也會經常發生偏離。因此,戰略評價與控制就是對戰略實

施的監控,及時反饋,并對戰略目標或實施進行調整,保證既定目標的順利實現。

二、洲際酒店集團的基本概況

1洲際酒店集團簡介

1777年，英國巴斯（BASS）集團成立，成為英國第一家獨立注冊商標的集

團。成立之初，巴斯集團主要以飲料和啤酒的生產和銷售為主。至20世紀80

年代末，轉入酒店行業。洲際集團成立于1777年，是目前全球最大及網絡分布

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最廣的專業酒店管理集團，擁有洲際、皇冠假日、假日酒店等多個國際知名酒店

品牌和超過60年國際酒店管理經驗。同時洲際酒店集團也是世界上客房擁有量

最大（高達650,000間）、跨國經營范圍最廣，分布將近100個國家，并且在中

國接管酒店最多的超級酒店集團。包括中國大陸25個省、區、市。

2洲際酒店集團旗下品牌

2.1洲際酒店及度假村

1998年3月，巴斯集團以29億美元從日本Saison集團手上收購了洲際飯

店及度假飯店，這項交易使得巴斯集團的飯店數目一下子增添了187間。在滿足

國際商務旅客及消閑旅客的獨特需求方面，洲際飯店已建立了一定的聲譽，它亦

善于將全球性的服務標準巧妙地與當地的傳統相結合。多年來，洲際飯店遠近馳

名，一直是各國商界所喜愛入住的飯店。此外，洲際飯店具有的獨特文化特色及

其在頂級飯店市場的地位，使集團的飯店品牌日趨多元化。

2.2皇冠假日酒店

皇冠假日品牌的前身是由假日飯店于1983年衍生出來的飯店品牌，1994年

發展成為獨立的飯店品牌，以突出其高品味高消費的市場形象及以商務旅客為主

的特色。皇冠飯店及度假飯店以合理的價格提供高檔的飯店住宿設施。它專為滿

足今日精明的旅客的需求而設，并以提供更優質的服務及設施來迎合那些追求物

有所值的商務旅客。超過140家皇冠飯店分布于全球40多個國家，每家皇冠飯

店均提供先進的會議設施、專職負責會議的專業員工及完善的商業服務；同時，

還配備有設備齊全的健美中心、餐飲設施和多樣化的休閑活動。

2.3假日酒店

假日飯店以超值的價格為今日的商務及休閑旅客提供可靠友善的服務以及

現代化的設施。無論在大小城鎮、寂靜的公路沿線、還是在熙來攘往的機場附近，

均可看到假日飯店的蹤影，因為提供全面服務的假日飯店都是位于交通方便的地

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區。假日飯店在全球已開設了1600多間飯店，其不僅保持著全球最具規模的單

一飯店品牌的地位，同時也是世界上最廣為人知的飯店品牌之一。

2.4智選假日酒店

洲際飯店集團的前身六洲飯店集團于1991年推出快捷假日飯店，這一舉動

成為飯店業史上最成功的事件之一。該集團通過創造這一品牌，迅速地劃分出一

類中檔飯店市場，這類飯店只提供有限的飯店服務而不包含餐飲設施。在不到十

年的時間里，快捷假日飯店品牌在世界各地的飯店數目已增至1000多家。清新、

簡潔是快捷假日飯店的特色，它為商務及休閑旅客提供的收費價格也極具競爭

力。至于快捷假日飯店推出的 Guest Stay SM優惠計劃，除可讓賓客免費享用

包括新鮮水果、麥片及糕點在內的早餐外，還可免費使用當地電話服務（只限美

國）。此外，賓客還可在美國及加拿大的各間快捷假日飯店閱讀一本曾獲獎的飯

店專有雜志《Navigator》。快捷假日飯店以幾乎每三天便開設一間新飯店的驚

人速度繼續擴展。

2.5英迪格酒店

這一品牌創建于2004年，通過全新的理念向客人提供高檔的入住體驗。

3集團的愿景和企業文化

我們的愿景是通過創建“客人摯愛的杰出酒店”，成為全世界最杰出的公司

之一。通過我們喜愛的品牌酒店組合、優秀的員工和一流的交付系統實現我們的

愿景。洲際酒店集團企業文化的中心是：承諾認真負責地做好每一件事情。

4企業宗旨

4.1顧客至上

適應商旅的客人而生的品牌。明白所需，滿足所想。

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4.2服務第一

細微之處滿足挑剔客人對酒店的需求，貼心服務的服務特色。服務化標準程

序，注重細節，提供奢華享受。

5洲際酒店集團的服務理念

每時每刻，體驗非凡。以“做對的事、體現關愛、追求卓越、求同存異、協

作共贏”致勝之道為行動載體，致力于廣博見聞式的分享本地知識，為客人提供

令人難忘、原汁原味、與眾不同的豐富主題酒店文化親身體驗，而從開拓客人的

視野，呈現非凡品位之旅。

6洲際集團經營管理之道

6.1強化品牌運營管理

6.1.1品牌特許經營

洲際酒店集團是世界上最大的全球性國際管理酒店管理公司，自1984年進

入中國市場以上，已成功運營了22年，先后開出57家酒店，擁有四個品牌即洲

際酒店及度假村、皇冠假日酒店及度假村、假日酒店及度假村和假日快捷酒店，

滿足了細分市場的不同需求。在現代飯店業發展史上，凱蒙斯.威爾遜開創了飯

店集團成長的一大歷史時期——特許經營時期，上世紀50年代，假日飯店公司

共擁有汽車旅館7個，售出特許經營權18個，通過特許經營建立飯店集團取得

了較大的成功，并在日后洲際集團的發展中一直作為集團成長的主要方式。洲際

酒店集團不僅有自己新建的酒店，作為酒店管理集團，它還通過替業主（酒店投

資人）提供管理經驗、管理人員來經營酒店，然后根據協議分紅。這種遠離實業

的模式是其快速擴張的基礎。

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6.1.2品牌產品延伸

洲際酒店集團在兼并的熱潮時期也走上了多角化經營的道路，并十分注重飯

店產品的層次性開發，針對客源市場的商務、休閑、度假旅游或者消費層次上的

豪華、經濟、大中型需求，洲際酒店集團開發了針對不同層次顧客的多樣化酒店

品牌，成立了針對不同目標市場的子集團，根據市場的多樣化需求改變了傳統的

單一經營策略，從傳統的洲際品牌出發，通過兼并收購、特許經營等多種方式，

先后延伸出皇冠、假日飯店等不同檔次的飯店品牌以適應市場的需要，為各個細

分市場提供了適合的產品。

6.1.3全球品牌擴張

洲際酒店集團成為全球最大及分布最廣的酒店集團。洲際作為世界頂級高檔

酒店品牌之一，已有50余年的歷史，通過“明白所需，滿足所想”市場推廣活

動來提升品牌價值，并推出“迅速快捷服務”、“環球鏈接”、“24小時不間

斷服務”、和“讓我們與眾不同的細節”等新的服務措施，使下榻洲際酒店及度

假村的客人感到更便捷；皇冠假日酒店是專為旅客提供高水準的設施與服務的酒

店品牌，主要分布于世界的主要城市及二線城市，以商務旅客為目標市場，尤其

關注于提供會議及相關服務，通過“The Place to Meet”的宣傳活動等來提升

品牌價值；假日酒店使洲際集團旗下提供全方位服務的中檔酒店品牌，其入住率

全美最高，在中國、美國、和英國是最大的中檔酒店品牌，通過調研和定義每個

關鍵當地市場，推行“Hallmarks”服務措施來提升品牌價值。

6.1.4品牌宣傳推廣

在品牌宣傳推廣上，洲際酒店集團十分注重運用多種營銷媒介與宣傳推廣活

動塑造洲際酒店品牌的國際知名度。除了傳統的營銷媒介外，洲際酒店集團十分

注重開發以互聯網為核心的高科技營銷手段推廣飯店品牌。

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6.2創新酒店服務管理

為顧客著想，使旅游者外出期間過得愉快，是洲際酒店集團的出發點；一切

為顧客著想，不斷創新服務，并實施標準化的管理，是洲際酒店集團的一貫服務

經營準則。洲際酒店集團建立伊始，就把注重細節作為酒店的一個基本原則，對

顧客的需求體貼入微。

6.3實施營銷成本控制

洲際酒店集團擁有強大的規模經濟優勢，規模經濟作用使得洲際酒店集團有

能力集聚巨資在全球范圍內進行深入細致的市場調查與研究制定完善的促銷計

劃，開展強大的市場營銷攻勢，進行集團的統一促銷，并長期保持飯店品牌在公

眾中的特色形象。洲際酒店集團旗下有大量的具有相同品牌、經營模式、客源構

成的成員飯店，集團通過為這些飯店提供一系列的支持性服務，主要包括管理人

員培訓、計算機系統開發、經營咨詢、統一集團化采購等。不僅使得成員飯店的

服務設施和管理質量保持較高的水準，同時又能使整個系統運營成本降到最低水

平。

6.4重視人力資源開發

總而言之，洲際酒店集團的成功可歸結于：正確的戰略定位——高出一籌的

硬件設施、高品質服務和較低的入住價格（“兩高一低”）；創新的經營方式—

—將特許經營方式引入飯店業，實現迅速擴張；優秀的人才組織能力——支撐特

許經營的人才、管理和服務體系；充分地利用飯店網絡產生的巨大力量——酒店

相互預定、戰略聯盟、規模經濟性等；持續的企業創新精神——停車場、游泳池、

特許經營、預定網絡等引導了全球酒店業的發展。

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三、一般的企業戰略管理步驟如下

我們以南京綠地洲際酒店為切入點來進行具體的戰略管理分析：

四、南京綠地洲際酒店的SWOT分析

1優勢（S）

1.1經濟環境

南京綠地洲際酒店由南京國資集團與上海綠地集團共同投資建造，資金充

足，經濟實力雄厚，在飯店建設和設備完善上有較大的發展空間和能力。

1.2人力資源

1.2.1管理水平

南京綠地洲際酒店引進了洲際酒店管理集團進行管理，具備科學的管理系統

和較高的管理水平以及大批優秀的酒店管理人才。

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1.2.2獎勵制度

南京綠地洲際酒店采用有效獎勵計劃和個人獎勵計劃，對付出額外勞動力的

員工給予額外獎勵，同時以漸進式提成、員工個人表現獎金和知識工資的形式促

使員工不斷追求新的目標。

1.3服務水平

1.3.1硬件設施

南京綠地洲際酒店是商務便利型賓館，除住宿和餐飲服務外有包括酒廊、池

畔酒吧、室內外游泳池、健身房以及小會議室、秘書服務、視聽設備等全套娛樂

設施和商務中心，供客人舒適入住，方便工作。

1.3.2酒店服務

南京綠地洲際酒店以優質服務聞名于中國，具有貼心的叫早、備餐、等客房

及禮賓服務，服務人員服務技能較好，服務水平較高。

1.4營銷策略

1.4.1服務特色

根據江浙區域消費者口味提供菜系，在保證質量的前提下提供盡量豐富的菜

品；每間客房內都裝有寬度至少2米的落地窗，玻璃窗附近配置的一個大型浴缸

以便客人在夜晚觀賞流光溢彩的南京。

1.4.2品牌經營

以連鎖經營模式產生品牌效應，舉辦各類活動回饋消費者以打響品牌。

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2弱點（W）

2.1消費人群

南京綠地洲際酒店以商務型賓館為定位，簡約的奢華風格是眾多商務人士的

出行住宿選擇，然而僅僅是精美華麗的的酒店外觀還不足以吸引大量游客，因此

消費人群面相對較狹窄。

2.2酒店設計

南京綠地洲際酒店在外觀及室內的設計上雖然呈現了簡約奢華的風格，然而

與南京的“六朝古都、十朝都會”城市文化并不相符，與大部分高星級酒店類似，

沒有脫穎而出。

3、機會（O）

3.1地理位置

南京綠地洲際酒店位于南京市鼓樓區紫峰大廈，為南京市地標性建筑，交通

便利，地段繁華，夜景優美。

3.2公共關系

南京綠地洲際酒店善于創造良好的公共關系，以優質的服務取得客人的青

睞。目前為南京市口碑最好的高星級酒店。

3.3消費市場

南京市近年來大力發展旅游業，作為旅游業支柱產業之一的飯店業也蒸蒸日

上；同時經濟飛速發展的中國，商務人士的流動量也越來越大。因為，便產生了

廣大的消費市場。

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4威脅（T）

4.1競爭對手

4.1.1同級酒店

隨著經濟的發展，居民消費水平的提高，南京市高星級酒店日趨增加，各大

酒店紛紛以各其特色博得不同消費者的青睞，市場不變而實力相當的競爭者增

加。

4.1.2特色相異

現代生活工作節奏的快速使越來越多的消費者趨向于賞心悅目的度假酒店，

或者別具城市文化風情的青年旅館，這對于商務賓館定位的南京綠地洲際酒店的

消費人群形成了限制。

五、SWOT戰略

對其外部環境進行分析，識別出環境構成的機會或威脅因素，然后分析其內

部實力，找出相對于競爭對手的優勢和劣勢，利用自身的能力揚長避短，抓住機

會，避免威脅。

1優勢-機會（SO）

南京綠地洲際酒店可以依靠富余的經濟實力、完善的設施設備、先進的管理

技術、優秀的管理人才、科學的營銷策略，在地理位置極佳、消費人群廣大、知

名度美譽度兼高的有利條件下，不斷完善硬接設施，提高服務水平，以更優質的

形象不斷發展。

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2 弱點-機會（WO）

南京綠地洲際酒店可以利用位于南京玄武湖畔商業集聚，地段繁華的特點，

以其夜間華燈的美與同為五星級酒店的其他酒店風格相似這一缺點回避，且因商

務賓館定位使得游客量較小這一問題，可因地處商務中心而緩解。

3優勢-威脅（ST）

南京綠地洲際酒店在與同類高星級酒店競爭的同時，可以吸取競爭對手的優

點，取長補短，轉劣為優；同時依靠其實力與口碑，不斷改進，不斷創新，仍然

可以立于領先之地。

4弱點-威脅（WT）

南京綠地洲際酒店應當在原有的華麗外觀基礎上，打造更多獨特形象，且為

客人所欣賞；同時保持優質特色服務，使獨特的洲際酒店形象深入人心；建立良

好公眾關系、實踐社會市場營銷；形成獨特的商務高星級酒店。

六、IFE內部因素分析

IFE即內部分析矩陣，是對旅游企業內部戰略管理分析的總結。它總結和評

價了企業各職能領域的優勢和劣勢，并為確定與評價這些職能之間的關系提供了

基礎。其基本分析可按五個基本步驟來進行：

第一步，識別出內部戰略條件中的關鍵戰略要素，并按優劣勢列出。

第二步，為每個戰略根據其對戰略的重要性賦予權重，從0.0到1.0表示從不重

要到很重要，且各要素權重值之和為1.0。

第三步，對個要素進行評分。從1到4表示從重要劣勢、次要劣勢、次要優勢和

主要優勢。

第四步，根據二三部步計算加權平均值。即該要素的權重與相應的評價值相乘。

第五步，將每一要素的加權平均值加總，就可求得企業內部戰略條件的綜合加權

評價值。

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由上表可知酒店的加權平均數超過2.5，所以南京綠地酒店目前處于強勢，

正是蓬勃發展的好態勢。可以證明其內部因素是企業自身的優勢。

七、結論與展望

洲際酒店集團經營兩大戰略：一方面是特許經營權戰略。是企業迅速擴張

的法寶，特許經營權的轉讓是企業實現擴張做主要的方式，占總經營方式的

88.9%，是利用特許經營權做成功的企業之一。

第二方面就是品牌多元化戰略。IHG不僅已經擁有十足競爭力的眾多品牌，

并且不斷保持敏銳的市場目光抓住可能的增長機會。IHG還十分重視旗下品牌的

互補，這些品牌都具體針對具有不同需求的人群。根據價格和客戶期望進而將酒

店行業細分為不同的層次。IHG集中精力在其中的三個細化的市場：中端酒店（三

星級酒店）、高端酒店（大部分都是四星級酒店）、奢侈酒店（五星級），這三

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個細化市場占據了IHG總收入的90%。

洲際酒店集團從1777年的巴斯集團到六洲酒店集團再到如今的洲際酒店集

團，經過了不斷地重組和兼并，旗下的品牌眾多，并具體針對有不同需求的人群，

有三個細化市場（中端、高端、奢華酒店），通過精準的企業戰略定位得到快速

發展。洲際酒店集團的成功之道給中國本土酒店帶來的啟示有 ：強化品牌運營

管理； 創新酒店服務管理；實施營銷成本控制 ； 重視人力資源開發。

集團在互聯網時代下有巨大的機遇，同時也面臨壓力和挑戰，如何應對挑戰，

如何不斷創新服務，創新服務理念，把握正確的戰略定位，是企業高層所要研究

和關注的重大問題。

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