人力資源管理 現(xiàn)象

現(xiàn)象

人力資源管理

人力資源管理工作雖讓在今天這樣一個大環(huán)境中被所有發(fā)展和擴張的企業(yè)來講是重中

之重，但是，所有的企業(yè)也只是形式的、盲目的。沒有給與人力資源管理者充分的職業(yè)發(fā)展

平臺，這是人力資源管理上的瓶頸。人力資源管理所有工作的開展和實施來自于企業(yè)最上層

的重視和認可，否則，它的職能、它的作用及他對企業(yè)的收益將會是停止的、沒有發(fā)展的。

如果人力資源不能同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，那么，人力資源管理工作者就沒有任何的職業(yè)

發(fā)展空間，同是其自身價值也沒有體現(xiàn)，但是，反過來，企業(yè)還會將一些不稱職或是不合格

的罪名強加在人力資源管理者的身上。這樣的現(xiàn)象屢見不鮮，這樣的現(xiàn)象仍在上演。于是，

離職成為人力資源管理者的最好出路，也是最直接的出路。

我覺得大家所說的原因是很多公司普遍存在的，有句說的好：“不要因為現(xiàn)在的工作不

好換工作，一定要為有一個更好的工作再換工作。”離職后到新公司不一定沒有上家公司的

問題，每個公司都有不完善的地方，當然肯定也有每個公司的優(yōu)點，如果公司領(lǐng)導沒有管理

理念，很多公司是不會公開招聘人力資源的，都會找親人來兼職做人事這一塊，在目前的崗

位上認真工作吧，肯定能學到有用的東西，前途是看你自己

人力資源和人事管理的關(guān)系

人力是資本，資本就要有研究開發(fā)和日常管理。現(xiàn)在很多企業(yè)將人力資源和日常人事管

理混為一個部門來運作，日常的人事管理還可以正常運作，但人力資源不能得到正常發(fā)揮。

人力資源要深入研究開發(fā)企業(yè)下一階段所需人員，這些人員應(yīng)該從哪里開發(fā)，如何將所需人

員吸引到企業(yè)當中來。

人力資源和人事管理是兩個不同職責的職能部門，人力資源它是一個研究部門，它的職

責重心是為企業(yè)未來發(fā)展的人員配置作儲備。不同時期的發(fā)展需要不同時期的人才，作為人

力資源部門要把人力資源的配備，一定要走在公司發(fā)展的前面。不能等到公司需要人員時人

力資源再現(xiàn)抓人，那就不是人力資源。人事管理是具體的行政管理職能部門，它的職責是企

業(yè)各部門人員的調(diào)配、考核、培訓、人事檔案、勞資標準的管理和制定。

要根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標，企業(yè)規(guī)模本身，人力資本的需求量結(jié)合而定。企業(yè)發(fā)展規(guī)模不同

人力資源的工作量也不同，人事部是任何一個企業(yè)必備的，他要完成企業(yè)的日常人事管理。

人力資源就不同了，他是企業(yè)要進入快速發(fā)展，為下一發(fā)展目標做人力儲備。所以說要根據(jù)

企業(yè)的發(fā)展目標，企業(yè)規(guī)模本身，人力資本的需求量結(jié)合而定，企業(yè)發(fā)展規(guī)模不同人力資源

的工作量也不同。不同時期的企業(yè)，所需不同類型的人才。

要分析什么是人才，這個人才的潛能是什么，他將給企業(yè)帶來的是什么。作為人力資源

研究的就是人力資本的作用在那里。人力資源不能做到為企業(yè)分析所需人才、所用人才，不

能為企業(yè)儲備人才，不知道人才的潛能是什么，不知道人力資本是什么，那也就談不上人力

資源。這項工作應(yīng)是復雜的系統(tǒng)工程，需要投入大量的人力和物力去運作。

這就是首先要理解什么是人力資源，什么是人事管理。目前大部分企業(yè)將人力資源和人

事管理混成一樣的職能管理。人力資源不是人事管理，人事管理也不是人力資源管理，兩者

是各不相同的職能部門。人力資源是一個研究開發(fā)部門，人力資源的職責是走在企業(yè)發(fā)展規(guī)

劃實施的最前面，將企業(yè)下一階段發(fā)展所需人才做好儲備。如果企業(yè)需要人才時，你再現(xiàn)去

招人才，那你只能是一個人事管理，談不上人力資源管理。所以說人力資源是一個研究開發(fā)

部門，人事管理是一個行政管理部門，兩個部門的職能是完全不同的。人力資源的職責是研

究企業(yè)下一階段發(fā)展所需要的是什么樣的人才，這些人才在哪里，如何將他們吸引到企業(yè)當

中來。還要把握企業(yè)下一階段發(fā)展方向。只有從觀念上的轉(zhuǎn)變，才能從根本改變。

人力資源是負責一個企業(yè)發(fā)展，人力前期配備的關(guān)鍵，也是企業(yè)下一階段發(fā)展所需人才

的儲備庫。人事管理是一個企業(yè)日常的行政管理，是負責企業(yè)各部門人員的調(diào)配、考核、人

事檔案、勞資標準的管理和制定。一個是輸入生產(chǎn)開發(fā)部門，一個是日常管理使用部門。一

個是生產(chǎn)制造。人力潛能的大小，取決于生產(chǎn)制造質(zhì)量。能不能發(fā)揮作用，看會不會消費使

用，兩者又有互相監(jiān)督的作用。

企業(yè)需要什么樣的HR

經(jīng)常在現(xiàn)實中、QQ、MSN、BBS上接觸到以“企業(yè)需要什么樣的人力資源管理者”為主題的討論，參

與者以HR從業(yè)者較多，討論的結(jié)果也是見仁見智。有從個性特征分析的，如對“專業(yè)知識豐富，富有親和

力，談吐文雅的HR”佩服有加，對“以HR自居，卻毫無建樹，循規(guī)蹈矩，重經(jīng)驗不重能力，永遠一副喪

臉的HR”橫眉冷對；有從核心理念入手的，如強調(diào)落實“以人為本”；有從專業(yè)知識技能討論的，如各模

塊體系的構(gòu)建、流程體系的整合等；也有從HR的角色進行闡述的，如戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工關(guān)系管理

者、改革者……

可以說，這個問題幾乎是所有HR從業(yè)者最為關(guān)心的話題，因為它直接關(guān)系到HR自身的職業(yè)規(guī)劃和

前景。然而，回過頭是看討論中的觀點時，大多數(shù)人都是站在自身的領(lǐng)域和立場上去講解對HR的認知，很

少發(fā)現(xiàn)有真正從老板和企業(yè)的角度去考慮問題的。這就是為什么討論的結(jié)果總會存在爭議的原因所在。

要回答這個問題，HR就應(yīng)當學會換位思考，企業(yè)和老板需要HR的真正目的是什么。只有搞清楚這

個問題，我們才有可能接觸到真實的答案。要知道企業(yè)最為關(guān)心的東西除了業(yè)績，還是業(yè)績。沒有業(yè)績，

就沒有利潤，更談不上發(fā)展壯大。人力資源部之所以能跟傳統(tǒng)人事脫離，越來越受關(guān)注，就是因為企業(yè)看

到了HR能幫助企業(yè)和員工獲取更大的業(yè)績。因此，如何使人力資源的理念和技術(shù)真正落到實處、做出效果，

才是企業(yè)真正需要的。要做到這一點，HR至少應(yīng)當需要具備以下幾點要求：

1）與經(jīng)濟效益靠近。

既然經(jīng)濟效益是企業(yè)所關(guān)注的，那么HR人員就應(yīng)當讓自己的工作與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來，能夠站在老

板的立場去分析企業(yè)的經(jīng)營狀況、人力資源隊伍的建設(shè)狀況以及這兩者之間存在著什么樣的關(guān)系。只要你

學會這樣思考問題，你提出的方案被否決的機率將會越來越少。不要告訴我，你連簡單的財務(wù)報表都看不

懂，連成本都不知如何去核算。如今人力資源角色已經(jīng)發(fā)生了演變，一個成功人力資源人員的工作重點和

所需知識也發(fā)生了變化。尤其是對于一些必須的財務(wù)金融知識，HR人員不要做一個門外漢。因為如果在這

一點上，你是門外漢的話，你將失去坐在戰(zhàn)略圓桌上的機會。

2）熟悉公司業(yè)務(wù)。

我曾利用為企業(yè)提供咨詢培訓的機會接觸過大量的HR，在與他們交談的過程中，發(fā)覺一個比較普通

的現(xiàn)象——很多HR不能熟知公司的業(yè)務(wù)流程。如在一家生產(chǎn)汽車零部件的外資企業(yè)工作的培訓管理者，竟

然不能清晰地講出本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品種類及生產(chǎn)流程；面對我滿臉的疑惑，他們解釋為“工作很忙沒有時

間，而且也沒必要到每個車間去學習，即使學習了也不能完全理解”。

現(xiàn)實中，我們經(jīng)常看到HR天天抱怨工作不受重視，然而換位思考一下，如果你是老板，你敢把企業(yè)

的戰(zhàn)略交給一個不懂行的人來規(guī)劃嗎？在不懂業(yè)務(wù)的情況下，恐怕老板連人力資源管理的一些事情都不敢

放心的交給你！舉個簡單的例子，如果HR不了解其他部門的情況，我們在進行績效考核的時候，如何準確

地量化各部門的工作，如何與各部門坐在一起討論每一個KPI指標，如何有效的監(jiān)督執(zhí)行？退一步而言，

就是直線經(jīng)理，也沒有人愿意接受一個門外漢的指導。因此，作為HR人員，企業(yè)需要我們?nèi)チ私鈽I(yè)務(wù)甚至

細節(jié)，只有這樣才能使老板放心，使人力資源部門的地位得到提升。

3）人力資源的專業(yè)素養(yǎng)。

曾經(jīng)一個企業(yè)的老板跟我講：“如果你說的是小寫的hr——人力資源，我認為很重要，是制約本企業(yè)

發(fā)展的瓶頸；但如果是大寫的HR——人力資源管理，我認為不是很重要，因為誰做都一樣，體現(xiàn)不了什么

專業(yè)性”。可見人力資源管理在企業(yè)中的現(xiàn)狀就是如此。甚至連企業(yè)XX部的文員都可以說“我也可以做

HR呀，不就和我們一樣都是表哥表姐（發(fā)表格、填表格的表）嗎？”可見，HR專業(yè)素質(zhì)是制約整個行業(yè)地

位的關(guān)鍵因素之一。

如何滿足公司的人力資源需求，有效地進行選、育、用、留，不僅需要我們在多年的實操經(jīng)驗的基礎(chǔ)

上，對人力資源管理的各模塊熟練把握，又要能進行戰(zhàn)略的思考和部署，對企業(yè)內(nèi)外部流程進行有效的整

合。在未來幾年中，HR所面臨的環(huán)境越來越受到挑戰(zhàn)，這更需要我們具備前瞻性的眼光，從人力資源工作

入手有效地為企業(yè)的未來進行規(guī)劃。

4）獨特的關(guān)系協(xié)調(diào)能力。

隨著HR努力成為公司高層重要的工作伙伴，我們和公司各階層的關(guān)系也變得越來越重要。“在我工

作中，40%的時間都在同負責人力資源的副主管談話。”一位企業(yè)負責人這樣說道。當HR發(fā)覺被主管召見

的次數(shù)越來越多時，千萬不要高興得太早，要冷靜地考慮我們是否具備與各階層的人員打交道的能力，能

否在關(guān)系的處理過程中實現(xiàn)HR的理念。在我接觸的客戶中，有很多HR就是在自認為成功的時候被上司所

忽視，甚至拋棄，問題出在關(guān)系協(xié)調(diào)的能力上。當一個主管叫你東，一個主管叫你西的時候，你如何處理？

你如何把對專業(yè)的深刻理解和對關(guān)系的嫻熟把握聯(lián)系到一起？你如果在理性與非理性處得平衡？諸如此類

的話題，永遠需要HR努力去破解。

除此之外，人力資源管理者一定要知道，自己所擁有的不是直線職權(quán)，而是職能職權(quán)。用句不恰當?shù)?/span>

比喻就是“狐貍借了老虎的威風”，要做好自己的工作，除了要跟老虎打好交道，還要跟下面的人員打好

交道，才不至于造成嚴重的后果。人力資源人員不僅要成為公司主管的得力助手和密友，而且還必須有能

力代表公司與員工建立起一種相互信任的關(guān)系。企業(yè)希望HR是解決問題的高手，而不是制造麻煩的禍端。

無論將來企業(yè)的環(huán)境怎么變化，各諧的人際關(guān)系、勞資關(guān)系，永遠能為HR的工作帶來意外的驚喜。

5）強勁的執(zhí)行力。

在老板看來，除了向你要業(yè)績以外，還希望他的想法能夠迅速充分地體現(xiàn)出來。這就需要很強的執(zhí)行

能力。我曾看到許多HR專業(yè)知識非常豐富，想法也很多，當老板提出構(gòu)想時，也能很快地去執(zhí)行。但是辛

辛苦苦做出的方案卻被老板一口否決，結(jié)果弄得手忙腳亂，尷尬萬分。執(zhí)行速度快并不等于執(zhí)行效果好。

因此，如何在方案中融入老板的想法并被老板所接受，除了充分溝通外，執(zhí)行能力是關(guān)鍵。我經(jīng)常在培訓

的時候講，體現(xiàn)執(zhí)行力的秘決就是“讓老板做選擇題，自己做思考題”，這樣才能夠在工作中得到老板的

支持。一個方案不行沒關(guān)系，還有一個。如果第二個方案還是行不通，“對不起，老板請你不要先發(fā)飆，

我還準備了第三個方案……”。多思考，多做，這是提高執(zhí)行力的不二法門。即使最后還是沒有通過，老

板也不會對你表示不滿。因為他知道你是進行過周密的思考的，是盡職盡責，他一定會結(jié)合你提交的幾個

方案，與你進行詳細的溝通，最終達成一致。這就叫執(zhí)行力。執(zhí)行力強的HR經(jīng)理并不一定很聰明，但他一

定做得很到位，考慮得很周全，永遠“不拋棄，不放棄”。

“企業(yè)究竟需要什么的HR”這個話題在過去、現(xiàn)在和將來都會是一個熱門話題。企業(yè)所在的行業(yè)類型、

規(guī)模大小、領(lǐng)導個性、企業(yè)文化、員工素質(zhì)等因素都直接影響其對人力資源工作者的要求與選擇。

人力資源部應(yīng)該配置多少人

某網(wǎng)友在一家公司應(yīng)聘，HR面試他時問了這樣一個問題：一家2000人的企業(yè)，人力資

源部應(yīng)該配置多少人？

說實話，如果這名面試官真是這樣問的，說明他（她）做HR真是太不專業(yè)了，居然問

出這樣外行的問題！這問題根本沒辦法回答！人力資源部人數(shù)配比不是單純看企業(yè)總?cè)藬?shù)，

還需要考慮以下幾點主要的因素：

1、企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)：外企比國內(nèi)企業(yè)人力資源管理規(guī)范，人力資源部人數(shù)自然比較多。

2、行業(yè)類別：行業(yè)類別決定了崗位的多寡以及崗位的復雜程度，高科技行業(yè)2000人的

企業(yè)肯定是崗位多且復雜崗位也多，手工為主的傳統(tǒng)勞動密集型企業(yè)2000人肯定崗位相對簡

單，且復雜的崗位不多，因此人力資源部人數(shù)配比差別也很大。

3、企業(yè)規(guī)模：企業(yè)不是人多就規(guī)模大，人少就規(guī)模小。手工為主的傳統(tǒng)勞動密集型企

業(yè)，如鞋業(yè)、玩具業(yè)、低檔電子制造業(yè)等企業(yè)，2000人是小企業(yè)；而高科技、地產(chǎn)、金融等

行業(yè)，2000人是大型企業(yè)。區(qū)別企業(yè)規(guī)模大小是看企業(yè)經(jīng)營范圍和收入大小，而不是看企業(yè)

人數(shù)，因此人力資源部人數(shù)配比也會有非常大的區(qū)別。

4、人力資源管理規(guī)范程度：人力資源管理體系在企業(yè)的建設(shè)狀況如何？是很落后還是

很規(guī)范？落后的情況下人力資源部肯定工作量不大，需要的人自然不多；規(guī)范的情況下人力

資源部工作量大，需要的人手就多；如果正在逐步建設(shè)人力資源管理系統(tǒng)，人力資源部人數(shù)

就需要根據(jù)建設(shè)進度逐漸增加人手，不能一下子弄一堆人在那里看熱鬧。

5、老板的意圖：老板對人力資源管理的重視程度，直接影響到人力資源管理的完善程

度，也決定著人力資源部的人數(shù)多寡。

觀點二：

一個部門人數(shù)多寡，取決于工作量的大小。而人力資源管理不完善或者不受重視，工作

量自然就小，人數(shù)自然不多，老板也不允許你配置那么多人。

人力資源管理的大部分東西，基本上都得結(jié)合企業(yè)實際情況，沒有標準可言。如果有標

準就不會那么難做了，而管理科學是非常靈活的！

不要盲目追求時髦和相信權(quán)威，卓越企業(yè)的標準不是誰都適用的，再好的管理模式，也

只能適合他自己。就象穿衣服，你穿得好看的衣服給我穿不一定好看。

找人事工作的心得及當被問到的問題

最近我正在找人事方面的工作，大大小小的企業(yè)也面試過上10家了~~~~真正體會到了

在這種經(jīng)濟狀況下找到理想工作的不易啊~~`~

我在廈門工作，本科學歷，從事行政人事工作快2年了，之前的公司是制造型的，規(guī)模

一般，因為是私企，很多規(guī)章制度，薪資福利也不是那么合乎規(guī)矩，所有在應(yīng)聘一些正規(guī)的

大企業(yè)的時候，表現(xiàn)的很不專業(yè)，一些人事代理，戶口轉(zhuǎn)移，公積金辦理反面都很不熟悉，

因此也失去了很多很好的機會；去面試的一些小企業(yè)，感覺事情會很雜，而且對行政人事文

職類的工作都比較不重視，給的工資都很低，我又覺得太委屈~~~以至于到現(xiàn)在我還沒找到

合適的工作。我很擔心找的越久會越麻木，對自己越?jīng)]有信心，可也不知道該如何取舍，望

有經(jīng)驗的朋友能給我些意見。

總結(jié)應(yīng)聘人事專員，招聘單位常常面試的問題有如下幾點：

1.自我介紹或介紹一下你之前工作的主要內(nèi)容。

2.就工作經(jīng)歷的內(nèi)容提一些具體的操作流程或過程。

3.在以往的工作中遇到過一些什么困難，你是如何解決的~~（特別是對招聘和勞資糾紛的困

難及解決）

4，對新的勞動法是否熟悉，重點提問勞動者的試用期問題、經(jīng)濟補償?shù)臈l件及補償方式。

5，考察是否熟悉廈門的法律法規(guī)，重點提問社保的繳交基數(shù)及比例情況，廈門的社平工資

是多少（這個數(shù)大家一定要很清楚2413），加班費的算法，廈門最低工資等

6.人事的操作流程是否熟悉，主要問題有：人事檔案管理應(yīng)注意什么？個稅到底辦理？戶口

檔案的掛靠辦理？公積金的辦理流程？（一般大企業(yè)都會用到）

7。考察溝通協(xié)調(diào)能力：當你與其他部門發(fā)生矛盾時，應(yīng)如何協(xié)調(diào)？如果于你的主管意見不

一時你會如何處理？如果主管讓你做不愿意做的事情，你會怎么辦？

8.你在工作種學到了什么？（很多大企業(yè)都喜歡的提問）

9.對我們公司還有沒有什么需要了解的~~~

10.對薪資福利有什么要求？

這是我這些天找工作的一點心得體會，希望對正在和一樣找工作的朋友有所借鑒，

有時間也可試著回答一下哦~~~

比裁員減薪更重要的是溝通

金融危機下，公司裁員一浪高過一浪，大家見面后的問候語已經(jīng)從“吃了嗎”改作“裁

了嗎”。對于如何裁員、減薪，關(guān)于操作方法上的討論很多，比如如何規(guī)避法律風險，如何

不引發(fā)劇烈震蕩等等。但我認為，我們在討論裁員、減薪的同時，是否應(yīng)當考慮是否還存在

其他更好的手段，或者還需要其他手段的配合。我的觀點是：比裁員、減薪更重要的是溝通。

裁員，帶來的直接后果是員工的不穩(wěn)定感，而不是危機感；再有就是對企業(yè)文化的沖擊，

尤其是那些強調(diào)高忠誠度和家庭式文化的企業(yè)。如果簡單的一裁了之，固然操作完全合乎規(guī)

范，其起到的作用僅限于裁員而已，副作用反而可能會更大、也更深遠。再如減薪，有些企

業(yè)的策略簡單說來就是“要么接受減薪、要么立馬走人”，在這種情況下，也許很多員工迫

于嚴峻的就業(yè)形勢，接受減薪而留下來，但是工作效率、忠誠度值得關(guān)注。以上種種，最后

的結(jié)果是，從今而后，企業(yè)老板再說那些漂亮話，諸如以人為本、凝聚力、企業(yè)與員工是利

益共同體之類，不再有人會相信。

因此，無論裁員、減薪與否，首當其沖的是做好員工的溝通。要向員工說明、要讓員工

理解：企業(yè)面臨的具體危機是什么，我們需要怎么做，我們要達到怎樣的具體目標，企業(yè)需

要員工怎么做。不要用那種商業(yè)味道、外交味道極濃的語言，不要說“我們遭遇了嚴峻的挑

戰(zhàn)”、“我們必須進行戰(zhàn)略調(diào)整”之類，直接一點，而要說“我們的產(chǎn)品銷量減少了多少、

利潤減少了多少，原材料成本上漲了多少，我們的流動資金還能支撐企業(yè)多久”。

不要擔心這些情況傳播出去對企業(yè)有什么不利。或許有些員工比老總知道得更早、更具

體、感受更深刻，只不過每個員工所知道的都是局部，這些信息片段在企業(yè)里傳播、以訛傳

訛，所有人都在猜測，那些能力強的人或許就要開始考慮跳槽了。現(xiàn)在由老板直接明確的講

出來，相信絕大多數(shù)的員工更愿意接受減薪；即使裁員，離開的人的心態(tài)或許會更平和一些，

而留下來的則更愿意與企業(yè)共度時艱、更清楚接下來要怎么干。

這是一個考驗企業(yè)家領(lǐng)導力的時刻。前半段，有遠見的企業(yè)家在泡沫破裂之前做好了準

備，他們現(xiàn)在已經(jīng)走上海灘開始撿貝殼了，比如被我們罵得閉牢嘴巴的王石；后半段，已經(jīng)

落水的企業(yè)家們，做好船長，不要讓你的船、你的船員在望不到邊的金融巨浪中絕望、傾覆。