人力資源管理的十大新趨勢

人力資源管理的十大新趨勢

人力資源管理的十大新趨勢

人力資源管理的十大新趨勢

趨勢之一：從傳統的“戰略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版

圖”，到“愿景驅動人才，人才驅動戰略”。

傳統意義上，“戰略決定結構，結構跟隨戰略”是當然的邏輯，這種邏輯

主要適用于穩態經濟下的大企業的戰略選擇，但是在當下突變的非連續的環境下，

機會窗口往往一閃而過，此時企業要想搶占先機，有所作為，常常沒有充分準備的

時間，沒法兒瞄準了再開槍，而是大概估摸個方向，先開槍再瞄準，在運動戰中調

整姿態。這時候，人力資源管理最需要的不是匹配思維，而是創發思維。因為戰略

是事先未知，突發涌現的，一切都在快速變化，而相對穩定的戰略和組織，根本無

法及時做出反應。只有人，才能根據前線的炮聲和戰火快速反應，即時作出判斷。

只有人，才能回應巨大的復雜性與不確定性。

因此，邏輯要反過來，尤其對那些致力于創新的企業，不是因崗配人，而

是因人設事。在互聯網時代，一切回到人才、服務于人才，給人才以機會和平臺，

才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業的生生不息所在。所以傳統人力資源

管理在流變時代愈發顯現出其固有的局限性。

在視源科技，如果員工提出一個很好的點子，并認為這個產品應該未來會

有市場，公司就會提供一個標準的調研報告，讓他據此調研；公司戰略規劃部如果

認為調研合理，就會為他和項目先成立一個事業部，后續還可能為他成立一個子公

司。目前視源科技這樣孵化出來的子公司有十余個，還有一些正在孵化中。

諾。許多互聯網、高科技企業的員工離職率居高不下，但這批人并沒有離開圈子，

而是跳來跳去，或是離職創業。

在這種情況下，企業一方面需要加強雇主品牌建設，明確人才價值主張，

把好入門關，真正找到符合企業業務屬性的優質人才，例如騰訊提出的“尋找有夢

想、愛學習的實力派”，其實跟互聯網行業講求“快速迭代”的氣質是吻合的。另

一方面加強文化建設，以某種民主協商氛圍把好員工留下來，人員管理去行政化，

給人才松綁，讓他們有條件開拓創新。

趨勢之三：企業是有組織的人類生活的2.0版本，鄉村、部落、氏族是

1.0版本，“自由人的自由聯合”是3.0版本，現在則要謀求兼顧，一方面是從

“人才為我所有”到“人才為我所用”，另一方面則要建立親情原鄉。

為什么像阿里巴巴這樣的公司總是提“互聯網精神”、“新商業文明”？

以我之見，我們或許正在經歷一場文明的遷徙，正在經歷一場人類社會組織形態的

極速演變——鄉村、部落、氏族（1.0版本）→公司（2.0版本）→自由人的自由

聯合（3.0版本）——我們現在也許處在2.5的狀態。互聯網帶來了大范圍、跨組

織、跨區域協作的可能性；許多年輕人都是SOHO一族，但是照樣工作，連接世

界；人們也早已習慣了通過社交類軟件建群、建立關系，同事的意義正在悄然發生

著改變。因為企業只能購買員工的“勞動時間”，真正需要的卻是“勞動努力”，

但員工的投入程度是由他自己所決定的。所以，重要的是企業要建立與員工的情感

聯系，形成心理契約。

現在越來越多的企業開始推行平臺型戰略、生態型組織，企業家需要同時

兼顧兩種思維：一種是確立基于全社會范圍的大人才觀，預見3.0版本的組織樣

貌，從注重“為我所有”轉向“為我所用”，建立開放的人才生態圈，就像小米公

司所倡導的，“粉絲即員工”；另一種則是退回1.0版本，建立親情原鄉，真的要

有一點“親”的感覺。

阿里巴巴就是這樣的公司。每年的員工集體婚禮是公司的盛大節日，由公

司高管為新人斟酒證婚，極大地增強了員工與公司的情感聯系。阿里巴巴有一本文

化小冊子就叫做《阿里土話》，員工也喜歡自稱“阿里人”。也就是說，員工不僅

是打工者，他們更組成了一個社群。

趨勢之四：HR部門模式轉型提速，從“選育用留”模式，到“三支柱”

模式建成標配，即業務伙伴（HR-BP），共享中心（HR-SSC），專家中心（HR-

COE）。

HR-BP是烏爾里奇教授1997年就提出過的概念，其職能設置有不同的類

型：

第一種是偏業務型，以聯想公司為代表，HR-BP跟業務團隊一起工作，只

不過團隊中有人分管銷售，有人分管采購，而HR-BP分管組織和人。

第二種是偏文化型，以阿里巴巴為代表，把HR-BP稱為“政委”，顧名思

義，幫著帶好隊伍，做好思想建設，“支部建在連上”。與業務型BP不同的是，

政委體系這條線也是為了彌補隨著快速擴張、人員膨脹、價值觀必然被稀釋的問

題，強化價值觀考核，同時提升干部管人的意愿和能力。

第三種是偏咨詢型，以農夫山泉為代表，把HR-BP團隊建成公司HR職能

的別動隊，每年做幾個大項目，推動組織發展。

凡此種種，人力資源管理職能的下沉，增進了HR和直線經理之間的相互

理解，也讓HR工作更加務實。隨著三支柱模式的日趨完善，傳統HR專員將面臨淘

洗，其職能或被直線經理吸收掉，或被信息技術替代掉。傳統HR或者轉業務，或

者走專家路線。

趨勢之五：數據化人力資源管理是大勢所趨，基于算法的精確匹配已全

面波及到招聘、培訓、績效、薪酬、福利等各個領域，以后會日趨深化。

隨著人們對大數據資源與算法的日益重視，數據文化或許會注定成為互聯

網時代的一種隱形宗教。這種文化尊重事實、強調精確和推崇理性，也必將影響到

企業管理的理念和方法，現在可能才剛剛開始，而人力資源領域也概莫能外地成為

又一批聰明人的新戰場。

應用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數據，依據數據對員工進行個

性化管理，必將是未來的發展趨勢。例如，谷歌的人力資源部叫做 People

Operations，簡稱 POPS。該部門就像一個嚴格的科學實驗室，已在公司內部建立

了多個數據收集平臺，借此觀察員工的工作習慣、日常行為等，據以實施人力資源

管理舉措。對員工的考核、薪酬、福利和培訓，都依據數據給予個性化對待。POPS

研究發現，由于經濟衰退和競爭加劇，員工們對基礎工資的看重超過任何獎勵，于

是最終決定給所有員工漲資 10%，這使員工非常滿意。

趨勢之六：從企業辦大學到企業變大學，從經營產品的企業轉變為經營

知識的企業，新一輪企業大學的發展趨勢是群眾教育群眾、視頻化、APP化、自主

開發案例。

我曾經調研過淘寶大學、萬達學院、京東大學等企業大學的做法，共同特

點是都已下定決心做知識沉淀，讓培訓變得更加“有用”，讓培訓變得更“輕”，

視頻化、AAP化，提倡微學習、微培訓、微分享。而操作方法上，也不再只是自上

而下的做能力模型、課程體系、師資開發，那不符合互聯網時代“人人都是老師，

人人又都是學生”的精神氣質，而是要“從群眾中來到群眾中去”，用“群眾教育

群眾”的方式提升企業的組織能力。

此外，許多企業大學的定位已不局限于企業內部，而是像當年的摩托羅拉

大學一樣，要影響到產業鏈，因為平臺級企業的競爭往往是“鏈條對鏈條”、“生

態圈對生態圈”的競爭。在這條路上，阿里巴巴的淘寶大學似乎在理念、方法層面

都趟得最快，已經走完了“店家培養店家”、線上線下課程、聯合職業學校辦學

（如與義烏工商學院、潮汕職業技術學院的合作）、自主開發網商教材、促進“淘

寶村”發展、體驗式教學、通過大數據精確配置課程的階段，最新的發展方向是創

辦創業者大學，傳承企業家精神。

趨勢之七：新生代員工真實到來，90后大批步入職場，受到時代、家庭

財富積累、421結構的影響，這是一批不那么差錢兒的員工，帶來新的挑戰。

如今92、93年出生的孩子已大學畢業，大批步入職場，而更早的90后已

有幾年工作經驗，加薪、晉升、跳槽等職場現象開始顯現。所不同的是，大多數

90后的父母已是60后，他們趕上了改革開放的春天，相比50后有更好的財富積

累；加之首婚年齡推后，等到90后結婚的時候，他們中的許多人已不再那么擔心

房子和車子的問題。所以在職場中出現了，因為可以“啃老”，所以能夠“裸辭”

的怪現象。

我們正在迎來一批不那么差錢的員工，他們的牽絆更少了，訴求更純粹

了，更難管了，因為管理抓手更少了，這就要求做出相應調整：其一，去威權化，

真正尊重人才，尤其互聯網時代大幅縮短了人們心理上的權力距離；其二，更加強

調工作本身的意義和營造好玩的組織氛圍，讓員工覺得有意義、有意思，做好“即

時反饋”；其三，樹立職業榮譽感，把組織建成平臺，為員工搭臺，讓員工唱戲，

以系統優勢留人。

趨勢之八：劃小核算單元和推行管理會計，漸成績效管理中的常規動

作，賦責任于人，責權利高度統一，對知識型員工的管理要“放權、讓利、給

名、施愛”。

組織行為學中有一個術語叫“社會性惰化”（social loafing），大體指

的是在一個群體中，隨著參與人數的加增，每個人所應該付出的'努力不是增加

了，而是減少了。其實在企業中，這類現象是常見的：推諉、扯皮、磨洋工、人浮

于事。中國的寓言故事也得出過一個樸素的道理：三個和尚沒水吃。

該如何解決呢？解鈴還須系鈴人——讓個人的努力程度在組織中重新被暴

露出來，劃小組織單元，讓每個人對一個完整的事件負責到底，讓彼此之間相互看

得到。尤其知識型員工是天然的復合型員工，他們渴望通過個人可控的工作業績來

證明自己。

海爾的張瑞敏提出“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，年末繼續

強調，讓中層也去創業，將企業拆成2000個小微企業。張瑞敏認為，“人人都是

CEO”，“跟上用戶點擊鼠標的速度”。再如澳洋順昌，一家做金屬物流配送的傳

統企業，也在倡導“內部公司制”，劃小核算單元和推行管理會計，清晰界定責權

利，收效顯著。

趨勢之九：人力資本進入股權化時代，從資本雇傭人才到人才雇傭資本

是“知本主義”下的新常態，對人的管理重新面對體制檢驗。

對投入產出過程中的諸種生產要素，人們曾格外重視過“土地”，發生過

圈地運動，之后是資本的重要性被提前，而現在逐漸轉向人。這種價值排序的變化

折射出歷史的進步，也預示著“知本主義”的真實到來。人們開始越來越傾向于：

關鍵人力資本比財務資本更為重要，需要優先投資，令其享有剩余價值索取權。

郁亮在萬科2014年人力資源條線大會上，提出升級版新理念：人才是萬

科的唯一資本。這個升級版其實只加了兩個字——“唯一”——但是分量感大大不

同了。萬科一方面通過股票跟投把個人發展和公司前途綁定在一起，利于形成股東

心態、合伙心態；另一方面則通過項目跟投把項目收益和個人得失綁定在一起，促

進內部協作。郁亮認為，“職業經理人可以共創、共享但沒有共擔”，一旦遭遇巨

大的行業風險，職業經理人難以依靠，而持股制則要把員工和股東畫上等號。

趨勢之十：時代呼喚企業家精神，但要從“企業家的企業”轉變為“企

業的企業家”，以組織能力獲得“可持續競爭優勢”。

許多人說，企業管理要“去中心化”，我不認同，或者說起碼要明確適用

的邊界和范圍。以我之見，在迷茫、混亂的經營與管理環境中，企業更需要強有力

的企業家為眾人指明方向，樹立信心，從而堅定地走下去，最終成就一個偉大的組