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人力資源管理者的類型

HR這個(gè)職位很多公司都有，有的人認(rèn)為這個(gè)HR沒有什么技術(shù)

含量，什么人都可以做。其實(shí)從咨詢經(jīng)歷的角度看，當(dāng)前企業(yè)管理

者主要有四種，分別是“伙計(jì)型HR管理者”、“技術(shù)專家型HR管

理者”、“參謀型HR管理者”、“左膀右臂型HR管理者”這四

種。

伙計(jì)型的HR管理者的日常工作多為人事行政類工作，比方統(tǒng)計(jì)

工資、考勤、獎(jiǎng)金、統(tǒng)計(jì)辦理社保什么的。這類人力資源管理者從

不主動(dòng)找老板談工作，即便是找老板也是訴苦和反映問題，從不主

動(dòng)提出解決方案。因?yàn)槔习遄尭墒裁此透墒裁矗芴玫幕镉?jì)幾

乎沒有分別，所以顧名思義稱其為伙計(jì)型人力資源管理者。

如果企業(yè)里有這種類型的人力資源管理者，那么通常只能說明

兩個(gè)問題：老板不重視人力資源管理，因?yàn)樵诶习蹇磥恚肆Y源

就是管管人事統(tǒng)計(jì)、辦理社保檔案、統(tǒng)計(jì)考勤和工資的，替代性很

強(qiáng)的一個(gè)職位;還有一種就是確實(shí)找不到適宜的人來替代。

存在即是合理。我們不能夸大HR管理的重要性，而事實(shí)上HR

管理的重要性也因企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)、團(tuán)隊(duì)素質(zhì)的不同而存在極大

差異。你不能指望一個(gè)勞動(dòng)力密集型行業(yè)的HR管理者具備像華為、

蒙牛或者寶潔公司的人力資源管理者那樣的水平，這既不現(xiàn)實(shí)也不

必要——業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、規(guī)模不大的企業(yè)，有任何人力資源問題，老板

根本上都可以親自解決，何必再去高薪聘請(qǐng)一個(gè)人力資源管理者呢?

不過，如果你恰恰在勞動(dòng)力密集、技術(shù)含量低且規(guī)模很小的企

業(yè)擔(dān)任HR管理者，恐怕你很難發(fā)揮你的才智，也不容易獲得開展的

空間。但是這并不表示你可以固步自封，如果你能夠不斷提高業(yè)務(wù)

水平，你的價(jià)值總會(huì)有發(fā)揮的空間和時(shí)機(jī)，否那么你只能永遠(yuǎn)成為

替代性強(qiáng)的、一個(gè)掛著HR經(jīng)理/總監(jiān)頭銜的HR助理。

人力資源管理是一門技術(shù)性很強(qiáng)的管理學(xué)科，而為了便于學(xué)習(xí)

和理解，學(xué)術(shù)界也把人力資源管理劃分成六大模塊(人力資源規(guī)劃、

招聘與配置、薪酬福利、績(jī)效管理、員工關(guān)系管理、培訓(xùn)與開發(fā))。

這么做的好處是可以強(qiáng)化各個(gè)模塊的專業(yè)性，對(duì)于那些規(guī)模較大、

業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的企業(yè)，這是很有效的一種方式。但問題在于，過分

強(qiáng)調(diào)模塊化會(huì)導(dǎo)致各模塊之間的關(guān)聯(lián)性缺乏，容易顧此失彼——這

六個(gè)模塊在現(xiàn)實(shí)中相互影響，不可能完全割裂。

技術(shù)專家型人力資源管理者通常都精通各個(gè)模塊的方法模型，

可以用很專業(yè)的方法來完成各項(xiàng)人力資源工作，但這類管理者最容

易犯的一個(gè)毛病就是不管業(yè)務(wù)、不管組織、不管運(yùn)營(yíng)，只會(huì)埋頭做

人力資源。

企業(yè)永遠(yuǎn)都是經(jīng)營(yíng)第一、管理第二，而人力資源管理的意義和

價(jià)值在于為了確保企業(yè)能夠保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的開展而以適宜的本錢去

獲取和使用足夠高質(zhì)量的人力資源。從這個(gè)意義上講，人力資源管

理是方法而非目的，人力資源管理專家應(yīng)該是為了業(yè)務(wù)而效勞，而

非為了人力資源管理而效勞。

和立場(chǎng)決定的。但如果作為企業(yè)的人力資源管理者，就絕對(duì)不能是

顧得上就問、顧不上就不問的參謀型。

一個(gè)優(yōu)秀的HR管理者，不僅要具備扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)，還需要深

入到企業(yè)的業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)管理過程中，以專業(yè)視角來審視企業(yè)的業(yè)務(wù)

問題和管理問題，并通過人力資源方面的方案來解決。這就要求HR

管理者必須深入到業(yè)務(wù)一線以了解運(yùn)營(yíng)，并定期與老板溝通，及時(shí)

把握公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向。

老板可以顧不上就不問，但HR管理者不能，因?yàn)槔习迤刚?qǐng)你擔(dān)

任HR管理者不是讓你來做參謀的，而是為了解決問題。

細(xì)心的讀者留意觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多跨國公司在90年代初期進(jìn)

入中國的時(shí)候，一般都是以XX公司(中國)代表處的方式來開展前期

工作，這個(gè)時(shí)候首席代表(一般都是未來的CEO)通常都會(huì)帶上兩個(gè)

人來華，一個(gè)是財(cái)務(wù)管理人員，也就是未來的CFO;一個(gè)是HR管理

人員，也就是未來的CHO.這說明什么問題?這些跨國公司到中國開

辟新市場(chǎng)，除了“大拿”CEO之外，最重要的兩個(gè)職位，一個(gè)是CFO

另一個(gè)就是CHO——CFO管投融資、財(cái)務(wù)和稅務(wù)環(huán)境分析，CHO管人

才獲取和培養(yǎng)。由此可見，可見這些跨國公司對(duì)人和財(cái)?shù)闹匾暢?/span>

度，也進(jìn)一步印證了跨國公司每進(jìn)入一個(gè)新興市場(chǎng)，都會(huì)高度重視

人才的獲取和培養(yǎng)，所以說CHO是老板的左膀右臂，一點(diǎn)不為過。

左膀右臂型的人力資源管理者既像是一個(gè)大管家，向業(yè)務(wù)一線

源源不斷的供給優(yōu)秀人才并且確保人才的獲取和使用本錢保持在一

個(gè)合理的范圍內(nèi);左膀右臂型的HR管理者又像是一個(gè)魔術(shù)師，把普

通員工批量培養(yǎng)成業(yè)務(wù)高手，實(shí)現(xiàn)了人力資本的持續(xù)增值，進(jìn)而實(shí)

現(xiàn)公司業(yè)績(jī)的持續(xù)提升。

能否成為老板的左膀右臂，不僅取決于人力資源管理者的知

識(shí)、技能和 經(jīng)驗(yàn)，還取決于自身的角色定位。對(duì)任何一個(gè)企業(yè)而

言，實(shí)物資產(chǎn)、客戶資源、行業(yè)地位、盈利水平，歸根到底都是源

自人力資源這一源動(dòng)力。如果成為老板的左膀右臂，你覺得老板會(huì)

不給你高薪嗎?老板能離得開你嗎?