【績效反饋面談案例】人力資源管理案例分析:績效面談之爭

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【績效反饋面談案例】人力資源管理案例分析：績效

面談之爭

人力資源管理案例分析：績效面談之爭

看完客戶服務部員工李小茹發來的郵件，人力資源經理李若蘭感到無

地自容。

李小茹向HR投訴：每月都要做績效考核，但從來就沒見考核結果起

過作用，對自己的工作質量提升沒有任何影響。她舉了最近一次與直

接上司客戶服務經理吳靜的績效面談為例，認為這純粹是浪費時間。

“事實上，公司的績效管理體系非常注重KPi指標的細化，也的確把

考核結果與員工年終獎金掛鉤的。”李若蘭說，“但我們的中層管理人

員都只注重年終的績效考核，而不是一個從年初到年終的貫穿始終的

年度管理。此外，在績效面談的環節，各個部門經理都沒有給予應有

的重視，才會引發這一次的沖突。”改變考核形式化的努力20XX年2

月21日上午，客戶服務經理吳靜把長達幾頁的績效考核表格分發給

所屬的7名員工，提醒這兩天是公司例行的月底績效考核周期，要求

員工在兩天內填好并上交給她。同時，吳靜還告訴她的下屬：公司將

在今年開始實施每月的考核結果與年度的獎金發放、末位淘汰掛鉤的

制度。

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出乎吳靜的意料，當天下午，這些復雜的考核表格全都悉數上交回給

了她，所得的自評分數均介于70-80分之間，這是一個既沒有優秀又

沒有普通的分數段。更讓她哭笑不得的是，有3名員工在自評后，即

在上司評分欄里簽下了自己的名字。也就是說，不管上司給予什么樣

的評分，員工在事前就已經表示了同意。

在下班前，吳靜召集員工開了一個簡短的通氣會，就員工在考核結果

的上司評分欄簽名的做法，認為是對她表現出的信任表示感謝。但她

同時指出，這種提前簽名的做法有悖于以往的考核管理，是不合理的。

她要求員工重新拿回表格，再做評估與衡量后，合理地打出自己的分

數后再返回給她。同時吳靜再次強調：HR已經明確發文，考核結果

將作為年底獎金發放及末位淘汰的參考依據！第二天下午，吳靜順利

地回收了7名員工的考核表格。結果卻讓她非常為難：員工自評還是

全都在80分以上！這意味著，部門員工的績效表現均為優，而這不

符合HR制定的強制分布原則：每個部門只有20%的員工得優。

吳靜根據月初制定的KPi指標，逐一對7名員工進行了評分。最后，

她和往常一樣，把考核表格發還給員工，交代員工如有異議，可找她

做績效面談。

績效面談起沖突由于在過去，考核結果并沒有與收入直接掛鉤，中層

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經理及員工一直都不重視考核結果的應用，績效面談也一直流于形式

化，最后是如果員工對上司的評分沒意見，就干脆把績效面談這個流

程也省掉了。

()但這一次，卻因為李小茹的面談，讓吳靜尷尬得差點下不了臺。李

小茹主動找吳靜要求面談時，吳靜是有心理準備的，因為入職4個月

的李小茹的績效評分在最近三個月都不是非常理想，這個月吳靜給了

她一個最低分。

李小茹非常坦誠的問她的上司：這個月她的KPi指標完成情況的確不

夠理想，也遭到了幾個客戶的投訴，得了部門的最低分，她心里非常

難過。但她希望知道自己如何做，才能避免這種情況？面對充分準備

的李小茹，缺乏績效面談準備的吳靜顯得手足無措，一時無言以對。

她只是簡單地安慰李小茹，她會考慮下一個月度調低對她的考核指

標，幫助她把工作做得更好，也會動員其他同事給她提供一些幫助。

至于如何調整考核指標、提供什么樣的幫助，吳靜表示自己正在考慮

中。

李小茹對吳靜的態度感到不滿，認為自己在這種情況下非常無助，的

確希望自己的直接上司在工作改進上提供指導性的幫助。但吳靜的答

復，對她沒有任何價值。她認為，這樣下去，自己肯定是第一個被淘

汰的員工。她再次直截了當地問吳靜：怎樣幫助自己改善績效？“由

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于吳靜缺乏對這方面的準備及經驗，只是簡單地以調低績效考核指標

來敷衍、許諾自己的下屬，不可避免會給員工帶來一定的危機感。”

李若蘭說。

投訴激化矛盾感到異常無助的李小茹，把績效面談的情況及結果以郵

件的方式告訴了HR經理李若蘭，對公司的績效考核目的及直接上司

的績效面談方式均提出了質疑。“她顯然認為，部門經理對績效改善

的漠不關心，是對她工作不滿意的前兆。實際上這是由于部門經理缺

乏面談技巧與準備所造成的一個誤解。”李若蘭說，吳靜的邏輯是，

盡管公

司一再強調月度考核結果會與年底的獎金及末位淘汰掛鉤，但實際起

作用的，只是年終的考核結果。李若蘭認為，這是吳靜的一個誤區，

“盡管她每次都告訴自己的下屬要重視月底的考核，但真等員工重視

的時候，自己卻毫無準備。”李若蘭說，“實際上，績效管理是一個持

續的咨詢與指導過程——給員工在績效方面提供建設性的、目標導向

的反饋，包括對一些績效過低的員工要給予更多的溝通及明確的改善

步驟。直接上司在整個考核年度都必須扮演一個教練的角色，而不僅

僅只是把績效管理當作一個年度的評估。”而吳靜對李小茹的投訴非

常反感，認為自己已經做出了多個承諾，會幫助她在未來的時間做好

工作，李小茹實在犯不著捅到HR。李若蘭對此非常無奈，“后來二人

的關系一直處得不甚愉快，李小茹的工作績效也沒有起色。”做好績

效面談的五個步驟確定面談內容。了解員工的工作日程及工作目標，

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并在這個目標與員工個人的技能水平之間準確地找出任何不足。在本

案例中，吳靜既然給自己的下屬打了一個最低分，就應該在做績效面

談前收集相關信息，確定面談的主要內容，在下屬的績效目標及其個

人技能之間尋找出差距。

分享經驗。以客觀的、非判斷性的思維傾聽員工的績效描述，準確無

誤地記錄員工對自己的績效描述，然后幫助員工分析績效結果優劣的

原因，同時分享自己在實際工作中的一些經驗。在本案例中，吳靜沒

有根據自己的經驗為下屬提出改善績效的方法，只是一味許諾。這很

容易會被下屬視為是一種敷衍，認為上司對自己已經失去信心，不愿

意給自己提供指導性意見。

制定績效發展的行動計劃。把一個大的目標分解細化為一個一個的小

目標，并幫助下屬確定完成這些小目標的時間安排。如吳靜即使真的

要調低對李小如的考核指標，具體到什么程度？指標細化為一個個小

目標后，各個小目標的完成時間段是怎樣安排的，等等。

提供資源，發現障礙。在完成目標分解及時間安排后，吳靜應詢問下

屬完成這些目標需要哪些資源、缺乏哪些資源，共同發現和找出員工

完成目標過程中可能面臨的潛在障礙，并與下屬一起找出清除這些障

礙需要提供哪些資源及協助。

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讓員工扼要重述。員工再次檢查一下面談獲得了哪些信息，讓下屬承

諾在下一次面談之前必須采取的行動及需要完成的哪些目標。同時，

再次強調作為上司，會盡可能提供資源支持、將會以什么樣的方式提

供協助。明確以后的完成時間段與義務