娃哈哈“聯銷體”

2023年12月2日發(作者：土炮錦鯉)

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案例一：娃哈哈“聯銷體”

提起飲料行業霸主，人們的第一反應普遍是可口可樂？百事？康師傅？統一？王老吉？至少五名開外人們才會想起娃哈哈來，其實，2011年娃哈哈的一個營養快線基本上就已經干掉了統一、紅牛，擺平了王老吉，撂倒了百事。2011年中國飲料企業前十強：娃哈哈670億（其中營養快線近200億），可口可樂390億（含可口可樂、雪碧、芬達、果粒橙等全部飲料），康師傅297億(飲料部分)，百事200億(含百事可樂、美年達、七喜、純果樂等全部飲料)，王老吉190億，統一120億(飲料部分)，紅牛100億，銀鷺77億，農夫73億，匯源44億。

宗慶后成為內地首富后，有人曾讓他總結首富煉成的三大成功要素，宗慶后堅定地回答：“沒有三條，只有一條——渠道，也就是我們娃哈哈的聯銷體。”若必須總結三條，宗慶后笑言：“渠道、網絡、經銷商”！

一、聯銷體——從實戰中來，到實戰中去

在娃哈哈的成長歷程中，其渠道發展也經歷了國營糖酒系統的無奈之選和批發市場的痛苦洗禮，后來才由宗慶后痛定思痛，創立了日后借以攻城略地的聯銷體。

為宗慶后完成原始積累、奪得第一桶金的哇哈哈兒童營養液誕生的上世紀80年代末期，社會商品流通渠道還處于計劃經濟時代，國營糖酒批發公司級其下屬的二、三級批發站主導著食品飲料渠道，別 1 無選擇的情況下娃哈哈也像其他廠家一樣借用現有渠道進行銷售推廣。

隨著流通體制的改革，從1992年開始，各地批發市場如雨后春筍吧興起，娃哈哈順勢而為，與各批發市場中個體戶聯手，迅速組建了全新的且極度的靈活的銷售渠道。

然而批發市場的個體戶有著天然的群體劣勢：目光短淺，只看重短期銷售和利潤，不尊重長期市場和品牌；一個批發商可能經銷多個品牌，公司沒有把握讓他拿出更多的精力和資源來經營自己的品牌；唯利是圖，四處竄貨，擾亂公司的產品價格體系；更為嚴重的是一些大客戶仗著自己的優勢地位拖欠貨款，甚至不時出現銷售完產品，批發商人間蒸發的事情。1993年娃哈哈在流通渠道被拖欠的貨款高達一億元，這讓處于起步階段的宗慶后非常被動，娃哈哈的銷售人員很大的精力都花在了討債上，甚至連宗慶后本人也不得不親自上陣。

為了擺脫批發市場的種種弊端，宗慶后下定決心進行渠道變革，開始醞釀自己的聯銷體。1994年的全國經銷商大會上，宗慶后正式提出聯銷體。

（1）以終為始的聯銷體構架設計和以始為終的聯銷體落地執行：在規劃層面以消費者需求為原點，向上尋求與之相匹配的終端、渠道和公司組織架構以及公司戰略，在執行層面以公司戰略為原點向下保證規劃在執行的每一個環節都切實落地。經過這些年的優化，在以終為始的規劃的方法論指引下，現在娃哈哈聯銷體基本構架調整為：總部——經銷商——二批商——終端。

2 （2）聯銷體運行機制：經銷商每年底將自己合同簽訂的來年銷售任務的10%打給娃哈哈作為保證金，娃哈哈支付略高于銀行的存款利息給經銷商，經銷商在保證金額度內訂貨，每月分兩次結清貨款，超過保證金額度的訂貨必須先打款。在自己的銷售區域內，經銷商在娃哈哈的幫助并認可下發展二批商，二批商要打相應的預付款給經銷商以爭取到更優惠的政策。

娃哈哈給予經銷商獨家經銷權，在一個區域內只設置一家經銷商，并通過設置嚴格的價差體系保證渠道的每一個環節都能獲得自己應有的利潤。在大中城市，娃哈哈不設二批商，如在上海城區娃哈哈只有經銷商，經過經銷商娃哈哈的產品就直接進入各超市、大賣場和便利店等各類終端。

經銷商的主要任務是拓展并管理自己區域的二批商，娃哈哈會根據經銷商的銷售情況常年委派一到若干位銷售人員幫助經銷商開展各種鋪貨、終端管理與促銷工作。

（3）宗慶后的底氣：當94年的全國經銷商大會上宗慶后初提聯銷體時，臺下的經銷商無不錯愕，第一反應基本就是四個字——霸王條款！他們問道：“娃哈哈憑什么這樣做?”宗慶后說：“憑三項：一是娃哈哈果奶好銷，大家有錢賺；二是保證金有利息，比存銀行劃算;三是生意長久，需要信用。”“他們跟著我干之后，沒有風險又有錢賺，我還每年給他們開會灌輸新的理念，跟他們說的目標后來也都實現了，他們就越來越信服，這個網絡自然而然就建立起來了。”

3 二、具體做法

（1）穩定的渠道價差

穩定的渠道價差是娃哈哈聯銷體成功的保證。娃哈哈通過制定嚴格的統一價格體系，保證經銷商、批發商和終端都能在各自規定的價差范圍內賺取屬于自己的利潤。要穩定渠道價差就必須杜絕低價銷售和竄貨行為。

嚴懲亂價：針對不嚴格執行公司價格體系的聯銷體成員，娃哈哈從不姑息，不論經銷商的定位、貢獻，更不論他是不是與公司某個高層沾親帶故，一律重罰，影響惡劣者則直接開除出聯銷體。有大額保證金在娃哈哈賬上躺著，聯銷體成員不敢放肆。

杜絕竄貨：竄貨是市場穩定的天敵，更是缺乏誠信的中國市場上幾乎所有企業面臨的普遍問題，造成竄貨的原因有以下幾種：劃分區域不合理，未充分考慮地理位置的差異和部分商家的進貨習慣；經銷商為了完成任務拿返利；對義烏、臨沂這樣的全國性小商品集散中心的市場控制不力；市場操作不善，造成產品庫存量大，正常運作難以及時消化；如浙江和江西這樣市場差異較大的相鄰市場不同的銷售政策和促銷活動，導致兩市場存在價差；兩家經銷商積怨由來已久，彼此惡意沖擊對方市場。對于竄貨，娃哈哈將每個區域的產品都標上代碼，讓竄貨產品無處遁形，并將嚴格的懲罰制度且寫入合同，此外公司還有專人進行竄貨管理工作，經常走訪市場進行現場辦公，對敢于竄貨者嚴懲不貸。在嚴格的監督和處罰機制下，有效地遏制了竄貨行為，保障了價差體系的穩定。

4 （2）財大才能氣粗

保證金其實就是經銷商給公司的變相的預付款，娃哈哈不必再為貨款拖欠而勞心費神，每年的資金周轉次數至少為12次。680億的銷售規模，不但沒有一分錢的貸款，反而隨時隨地在銀行賬戶上趴著五六十億的流動資金。

（3）共贏才能長久

經銷商利益第一：在宗慶后的策略設計中，經銷商的利益永遠都被擺在非常重要的地位，他深深地理解共贏才能長久的道理，保證經銷商在區域內的獨家經銷，無償提供人員支持，保住其開發、維護市場。

以始為終的渠道推進：對那些可能危害經銷商利益的營銷行為，宗慶后從不茍同。大多數企業在做營銷時往往只考慮自己的利潤，以為只要把貨壓到經銷商倉庫便已大功告成，殊不知把貨賣個經銷商只是走了一小步，一旦經銷商無法將貨賣給批發商，經銷商和批發商終端開發不力，終端銷售不暢，無疑將影響渠道的后續銷售及回款，整個渠道鏈條的惡性循環便由此開始，其實最終危害的還是企業自己的利益。而娃哈哈在執行銷售策略時始終堅持以始為終的原則，不僅把貨壓給經銷商，還要幫助經銷商把貨分給二批商，再協助二批商將貨鋪到終端，最終還要為終端動銷不遺余力。

對一些羽翼漸豐便開始壓榨渠道商的企業，宗慶后也很不以為然，他深信只有讓渠道商有持續可觀的利潤，娃哈哈的聯銷體才能長久立于不敗之地。

5 娃哈哈以利益為紐帶，以保證金為手段，緊密團結了中國一批最有實力的經銷商，把他們共同綁上了娃哈哈這輛開疆辟土的戰車，各自最大限度地發揮自己的能量，朝著彼此共同的目標和方向前進。強龍不壓地頭蛇，娃哈哈充分利用經銷商在當地的政府、媒體人脈和渠道、終端、資金、人員、倉庫、配送等資源，避免了直營渠道巨大的資金風險、管理風險、降低了渠道運作成本。

附：“渠道、網絡、經銷商”

早在2001年娃哈哈就開始了一場雄心勃勃的網絡建設工程，宗慶后設想構筑起一個全封閉式的全國營銷網絡，在企業內部，這個計劃被命名為“蜘蛛戰役”。娃哈哈哈對自己的渠道建設實行量化管理，平均5萬人口發展一個批發商，平均30平方公里設置一個經銷商，每500萬元銷售額配一名營銷人員。蜘蛛戰役的成功讓慶后本人贏得了“織網大師”的美譽。與一般連鋪貨都成問題的中小企業比較，娃哈哈渠道競爭優勢明顯。在娃哈哈無所不在的聯銷體網絡和布局合理的生產工廠的支撐下，娃哈哈推出的新品在7天之內便可被鋪到全國的每一個角落。奉行跟隨策略的娃哈哈之所以成功，強大的聯銷體支撐下的渠道推進速度、強大的品牌影響力和以雄厚資本為基礎的高空轟炸是其三大法寶，這在跟隨小洋人妙戀的營養快線身上體現得淋漓盡致。

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