任天堂創新管理案例分析 (2)

2023年12月5日發(作者：建設中)

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任天堂創新管理案例分析

工管121班

2015年6月20日星期六

目錄

一、任天堂的背景........................................................................................................ 1

1.企業文化 ............................................................................................................ 1

2.主要產品............................................................................................................. 1

3.任天堂現狀......................................................................................................... 1

二、發展歷史................................................................................................................ 2

1.發展時間軸......................................................................................................... 2

2.任天堂比較重要的創新節點............................................................................ 6

3.總結 .................................................................................................................... 6

三、任天堂當前創新管理框架及合理性分析............................................................ 8

1.創新戰略 ............................................................................................................. 8

（1）產品創新戰略 ....................................................................................... 8

（2）技術創新：自主+引進+模仿 ............................................................. 11

（3）軟硬件分開的創新 ............................................................................. 12

（4）生產經營：無生產線經營+權利金制度 ........................................... 13

（5）市場營銷戰略 ..................................................................................... 13

2.創新組織 ........................................................................................................... 15

（1）內部組織結構 ..................................................................................... 15

（2）外部創新網絡 ..................................................................................... 17

3.創新資源 ........................................................................................................... 17

（1）人才 ..................................................................................................... 17

（2）品牌 ..................................................................................................... 18

（3）知識產權 ............................................................................................. 18

4.創新資金 ........................................................................................................... 19

5.創新文化 ........................................................................................................... 19

6.總結 ................................................................................................................... 19

四、任天堂對同類型企業的啟示.............................................................................. 21

1.塑造經典........................................................................................................... 21

2.硬件和軟件的相輔相成................................................................................... 21

3.打通游戲產業鏈............................................................................................... 22

4.出色的營銷策略............................................................................................... 22

參考資料：.................................................................................................................. 23

一、任天堂的背景

前言：任天堂（Nintendo Co., Ltd.），又名任天堂株式會社，是具有全球影響力的游戲生產商，為電子游戲業三巨頭之一，成立于1889年9月23日。任天堂是全球最大的電玩游戲機制造商，也是便攜式游戲機平臺的領導者，已開發7代電視游戲機。。

任天堂已經在全球銷售超過20億份游戲軟件，締造了多名游戲史上著名人物，例如馬里奧（Mario），大金剛（Donkey Kong）和創造了游戲史上最為經典的游戲，例如《塞爾達傳說》（The Legend of Zelda），《口袋妖怪》（Pokémon）。

任天堂位居2009全球最佳企業40強排行榜榜首。在過去的5年中，任天堂營收年增長幅度達到36%，價值增長平均為38%。盡管在去年遭遇了困難時期，但任天堂堅持強調創新的理念幫助公司開發出了DS掌上游戲機和視頻游戲機Wii。

1.企業文化

任天堂在全球游戲業中始終堅持反對暴力和色情， 并以開發優秀的全年齡游戲為已任， 在全球游戲市場庸俗和不良產品泛濫的今天， Nintendo仍保持著彌足珍貴的社會責任和企業操守。

2.主要產品

①家用機

包括Color TV-Game、FC（NES）、SFC（SNES）、N64、GC、Wii和Wii U。[1]

②掌機

包括Game&Watch、GB、VB、GBA、NDS和N3DS。

③游戲軟件

推出了超過250款游戲，制作了最少250款游戲，超過24億套游戲售出。

3.任天堂現狀

2011 年至今，任天堂實現了首次贏利。在截止于 2015 年 3 月 31 日的新一期年報中，任天堂宣布，在上一個財政年度任天堂總收入 46 億美元，凈利潤

3.5 億美元。

1 財報顯示，軟件和硬件的銷售比去年增長了 100%，即便在最差的日本本土也增長了 50%，這主要是由于《任天堂全明星大亂斗》和《馬里奧賽車》兩款經典游戲進行了內容更新和發售。軟件與硬件結合的思路，在上世紀末讓任天堂獨霸市場，而如今又成了任天堂扭虧為盈的救命法寶。

最有意思的就是任天堂和DeNA共同宣布將進行業務合作和資本提攜，并且于當地時間2015年3月17日17點(北京時間為16點)舉行了一場共同發布會。在此次發布會中，雙方公開了合作方面的許多情報，其中任天堂社長巖田聰更透露了新游戲機的消息。

消息概括為以下幾個方面：

（1）共同開發并運營活用任天堂的角色以及任天堂的知識產權推出面向智能設備的游戲應用；共同開發面向多設備的新會員制服務。巖田聰也強調不會直接將家用游戲機上的游戲直接移植到手機平臺，會利用現在的知識產權創造出適合智能設備的應用。

（2）主機市場不容樂觀但是不會放棄

（3）全新主機NX在開發中，具體消息2016年放出。

（4）E3 游戲展

任天堂的E3展，發布了好幾款游戲的信息，對于這些信息，游戲愛好者評判褒貶不一。

有人說，這是索尼的個人展，但是沒有了任天堂，E3這個展覽也是不成功的。對于E3，個人對任天堂的評價是，E3是任天堂最好的展現，是任天堂展示內在競爭優勢的最終的爆發點之一。

二、發展歷史

1.發展時間軸

1983年7月，任天堂推出FC游戲機，這是首次嘗試于卡帶式的電視游戲平臺。FC游戲機亦計劃于1983年在美國推出。

任天堂于1985年10月18日，在紐約區推出NES來測試市場，隨后快速地獲得成功，他們不久在1986年2月，便開始在全國地區以郵寄的方式，發售NES及另外15個游戲。

2 超級任天堂（Super Famicom，簡稱SFC）在1990年11月21日，于日本推出。這部游戲機獲得了廣泛成功，在3日內全部售罄。1991年8月，超級任天堂于美國推出，并取名為“SNES”，而1992年亦于歐洲推出。超級任天堂跟隨前一代，低價格和頗高的技術規格。控制器亦經過改良，有著數顆新按鈕。

1993年，任天堂發布了一個代號為Project Reality的計劃，這計劃為一個64位元平臺，平臺提供全三維電腦圖形環境與角色的能力。1994年，任天堂亦提出在美國的Project Reality將會改稱為Ultra 64。1995年，任天堂最后將名稱改為任天堂64，并宣布將于1996年推出。N64首次采用了類比搖桿的設計，可謂一大創新。除了類比搖桿外，N64手柄的另外一個貢獻就是震動包的采用。根據游戲中的實際情況手柄揮發出震動，真正實現了游戲的雙向互動性。

1995年，任天堂在日本推出了Virtual Boy。

1996年，任天堂64（N64）于日本推出。1996年9月29日，任天堂亦于美國和加拿大推出任天堂64。

任天堂跟著推出比Game Boy體積還要細小的Game Boy Pocket。在推出數月后，由于Virtual Boy的失敗，最終于短短一年的時間，停止了Virtual Boy所有的開發計劃，這個游戲機為他們帶來徹底的失敗。任天堂事后將所有責任歸咎于設計者橫井軍平身上。在任天堂付出了30年時間，曾經設計Game Boy游戲機的橫井軍平辭去其組長的職位。稍后，橫井軍平利用了設計Game Boy時的經驗，參與了競爭對手Bandai的游戲機Wonderswan的設計。

口袋妖怪于日本推出并獲得巨大的反響。口袋妖怪在短時間內得到的權威，令任天堂重新展示了游戲界的地位。其后，任天堂剛于4個月前宣布，停止開放16位元游戲機的開發后，便推出SNES游戲機的簡化版本（SFC Jr），使到許多玩家感到驚訝！

當年春季，人們期待已久的64DD主打游戲薩爾達傳說64將先以卡帶形式推出，這使得許多人相信，64DD永遠不會推出。稍后，任天堂否認了這一傳聞，并表示將于1997年底，同時推出該游戲的卡帶版和64DD版；數星期后，任天堂宣布，將64DD的發布日期推遲至1998年3月，薩爾達傳說64卡帶版則如期推出。同年11月，任天堂在自家舉辦的NINTENDO SPACE WORLD展覽會上，展示了可以試玩的薩爾達傳說64，但同時宣布64DD的推出日期再次被推遲至1998

3 年6月。

1998年10月13日，Game Boy Color于日本推出，并在數月后于歐美地區推出。。

1999年，任天堂公布了代號名為“海豚”的新游戲機計劃亦公布了改進型的Game Boy計劃。

1999年4月14日，任天堂推出了Game Boy Light，這款Game Boy帶有背景能夠發光的功能，能夠在光線不足的地方游玩。不久之后，任天堂亦推出了Game

Boy首批周邊產品－相機及打印機，盡管他的分辨率較低，這兩款產品仍然大受歡迎。

2000年2月14日，Howard Lincoln辭去了任天堂美國分部的首席執行官職務。

2001年3月21日，任天堂推出了Game Boy Advance，隨著北美地區亦于6月11日推出，歐洲地區則于6月22日推出市場。任天堂亦在2001年9月14日，于日本推出電視游戲機 GameCube，這部游戲機稍后于北美（2001年11月18日）和歐洲(2002年5月5日）地區發售。但是GameCube并沒有獲得預想的成功，截止2003年，任天堂的市場份額下滑到16%，而Sony和Microsoft的市場份額分別為55%和22%。

2002年，山內溥退休，并由巖田聰接任。

2004年5月，任天堂公布了新型的便攜式游戲機計劃，與Game Boy并無關系的任天堂DS(NDS）；它具備了雙屏幕（下方為觸控式屏幕），并于2004年11月21日正式推出，收到超過300份訂單。除了筆觸式屏幕外，NDS亦具備顯示三維電腦圖形的能力，雖然它的硬件并不支援材質過濾，但仍然比起N64的圖形能力更為出眾。

2005年5月的E3展覽中，任天堂展示他們的“次世代”系統的原型，代號稱為任天堂Revolution，它的控制器隱藏直至東京電玩展才亮相，電視遙控器型的手柄隨即引發巨大反響。除此，任天堂還閃電發表了GameBoy Micro(GBM），小巧的機身內置了MPEG4 MP3功能受到了眾口一次的贊美，不過GBM顯然還是一款過渡產品，其戰略價值不過是進一步延續GB家族的不朽神話，其目的還是通過GBM和NDS的市場反響來揣摩消費者的心理。

4 2006年1月26日，任天堂閃電發表了Nintendo DS的改良版Nintendo DS Lite。根據官方消息， Nintendo DS Lite于2006年3月2日于日本當地發售。

2006年4月28日，任天堂正式公布開發代號“Nintendo Revolution”的新主機名稱為“Wii”。

2006年11月19日Wii正式在美國發售，售價250美元。

2006年12月02日Wii正式在日本發售，售價25000日幣。

2006年12月08日Wii正式在歐洲發售，售價250歐元，在英國為179英鎊（約265歐元）。

2008年 - 11月1日 Nintendo DSi 發售在2009年3月，神游（ique）公司成立，成為任天堂的中國代理商，任天堂掌機從此有了大陸的行貨。

此外任天堂2009年10月29日正式發布了DS掌機新款機型：DSi LL。

任天堂在2010年3月23日公布的游戲機“Nintendo 3DS”，在隨后的“2010任天堂秋季發布會”上正式公布了該主機售價與發售日：3DS于2011年2月26日在日本發售

2011年1月8日～1月10日舉辦了N3DS體驗會“Nintendo World 2011”，并公布了N3DS首發陣容，包含任天狗+貓、戰國無雙、實感賽車等等。數日后在歐美個有一場發表會，公布了歐洲、北美地區的發售日、信息和價格。2011年2月26日N3DS正式在日本發售，售價為¥25,000日圓（含稅）。

2011年6月8日在E3 2011上的發表會公開了任天堂新一代的家用機Wii U，其主機特色依舊是游戲手柄：Wii U的手柄內嵌一個6.2英寸的觸摸屏，而且可以將主機畫面直接傳輸到手柄的屏幕中。

2011年7月28日任天堂社長巖田聰宣布N3DS從2011年8月11日開始，為了更進一步拓展N3DS的游戲人口和陣容、以及對年末商戰的策略，售價將從¥25,000日圓（含稅）降到¥15,000日圓（含稅），并對在這之前購買的用戶提供了10款FC、10款GBA共20款游戲作為補償以感謝用戶支持。但N3DS發售不到半年，一次就降價了1萬日圓，此舉也引發眾多玩家們的不滿。

2012年6月3日，任天堂今天推出了Wii U GamePad。

任天堂于2012年6月22日舉辦的“Nintendo Direct 2012.6.22”網絡發表會上公布了3DS的大尺寸版本機型“任天堂3DS LL”（日本以外地區稱為“3DS XL”）。

5 2013年8月28日，任天堂宣布推出全新游戲掌機Nintendo 2DS，這款掌機計劃于2013年10月12日在北美地區上市，售價129.99美元。

2015年3月17日，任天堂與DeNA聯合召開記者發布會，宣布兩家公司將進行戰略資本提攜，通過換股，任天堂將持有DeNA10%的股份。雙方會共同開發并運營活用任天堂的角色以及任天堂的知識產權推出面向智能設備的游戲應用，并且推出全新一體的會員服務。巖田聰于會上確認正在開發新的主機,代號為NX。

2.任天堂比較重要的創新節點

1983年 FC發售

1990年 推出SFC主機

1996年 推出N64主機

2006年 推出Wii主機

2012年 推出WiiU主機

3.總結

任天堂的發展史上重要的事件或是創新有：FC的推出、SFC手柄的肩部鍵設計、N64的類比搖桿設計和震動包，Wii加入體感，WiiU手柄加入觸摸屏等設計。

FC時代：這個時期任天堂的主要創新內容體現在FC主機的推出及其一系列政策上上，這是首次嘗試于卡帶式的電視游戲平臺。這是任天堂發行的第一代家用游戲主機，也是任天堂涉足家用游戲主機市場第一步嘗試。FC手柄在當時還比較創新地采用了十字鍵的設計。這也成為了任天堂的專利。

除了產品上的創新外，還有制度上的創新。這期間的任天堂創立的權利金制度保留至今。此后所有游戲機均采取權利金制度，游戲開發商除了開發時需要購買高額的開發平臺外，還需要按照銷售情況支付權利金。而這項政策的來源則是因為雅達利的失敗使任天堂產生了實行嚴格的質量管理制度，權利金制度就是其產物。

同時，FC僅僅是其推出的第一代主機的亞洲版本，在歐美地區其被稱為NES，規格也略有差異。發售的游戲軟件在數量和內容上也有差別。此后衍生出了鎖區

6 政策。就是提供的服務內容因地區而異，基本互不通用。

SFC時代：這個時期的創新體現在SFC主機手柄的肩部鍵L、R。主要是產品上的創新，SFC的手柄在人體工學上雖然不如同期的世嘉。但是多出來的L鍵和R鍵符合市場需求。使得游戲手柄跟上了游戲的發展，更多操作成為可能。此后手柄的按鍵設計也基于次逐漸定型。這一項也是典型的基于市場的創新。主要是漸進式的創新。

N64時代：這一時期主要體現在產品上的創新。除了游戲圖像的3D化逐漸得到普及以外，N64的操作方式也得到了革新。手柄引入了類比搖桿以及震動包。極大增強了用戶的操作體驗。這是一項破壞性創新。

Wii時代：這一時期的創新體現在Wii身上。Wii是任天堂公司所推出的第五部家用游戲主機，GameCube的后繼機種。主要特色為前所未見的控制器使用方法、懷舊游戲主機軟件下載販賣及待機時網絡連線等。

Wii最與眾不同的特色是它的標準控制器“Wii Remote”。Wii Remote的外型為棒狀，就如同電視遙控器一樣，可單手操作。除了像一般遙控器可以用按鈕來控制，它還有兩項功能：指向定位及動作感應。前者就如同光線槍或鼠標一般可以控制螢幕上的光標，后者可偵測三維空間當中的移動及旋轉，結合兩者可以達成所謂的“體感操作”。Wii Remote在游戲軟件當中可以化為球棒、指揮棒、鼓棒、釣魚桿、方向盤、劍、槍、手術刀、鉗子……等工具，使用者可以揮動、甩動、砍劈、突刺、回旋、射擊……等各種方式來使用。體感操作的概念在以往的游戲中已經出現過，但它們通常需要專用的控制器；將體感操作列入標準配備，讓平臺上的所有游戲都能使用指向定位及動作感應，則可說是Wii的創舉。這也是任天堂的產品創新。

而網絡連線功能雖然并不算是任天堂獨創，但也符合網絡日益發達的潮流。這也體現了服務模式上的轉變與創新。

WiiU時代：這一時期也是體現在產品創新上。WiiU就是代表性產品。

WiiU擁有全新的觸摸屏手柄，此控制器上裝有一個6.2英寸的16:9觸控屏幕。[ 可在家中任意地點進行游戲。觸摸屏上也可以獨立顯示主機畫面。

任天堂將其他領域已經比較成熟的觸摸屏設計和雙屏等引入到了主機當中。算是一項漸進式創新。來源也是市場以及用戶的需求。

7 三、任天堂當前創新管理框架及合理性分析

回顧任天堂的發展之路，離不開兩個關鍵詞：創新與機遇。創新是豐富靈魂，機遇是成功之梯。任天堂在不斷創造好玩的游戲的同時，也在不斷發展好玩的游戲機，并以游戲帶動游戲機銷量，以游戲機促進游戲的豐富，二者的相輔相成造就了任天堂的輝煌戰績。而創新離不開任天堂一直以來堅持的戰略：通過為自家的硬件提供游戲，設計客戶需要的簡單有趣好玩的游戲，給玩家帶來獨一無二的體驗。

1.創新戰略

（1）產品創新戰略

①游戲開發——設計簡單有趣的內容+轉移式創新

作為任天堂新社長的巖田聰，并沒有摒棄任天堂堅持的精神，同山內溥、宮本茂一樣，始終強調“游戲要簡單有趣”，技術創新的過程沒有一味追求技術領先，而是在輕松的游戲上大做文章，在Wii的體感游戲中，任天堂也盡量追求健康、有意義、充滿童趣的游戲。眾所周知，索尼的游戲理念（技術領先）是：絢麗的畫面、復雜的操作、精美的動作設計。對于資深玩家來說，這些特質確實是他們夢寐以求的，但對于索尼來說，這些也是致命的。為了追求最新、最高端的技術和3D畫面表現，很多軟件開發商動輒耗資千萬美元甚至上億美元，在這種狀況下，有不少公司都無法承受成本壓力。如果大成本的投入能換來更大的銷量，這些軟件開發商的舉動也無可爭議。但是，索尼的高技術并沒有吸引更多的玩家，以PS3為例，這款主機可謂是將技術演繹到了爐火純青的地步，在許多方面遠遠領先任天堂的Wii。然而，高技術也意味著難操作，很多對游戲并不癡迷的玩家開始心生倦意，當今社會存在眾多娛樂，玩家也面臨著更多的選擇，對于那些操作復雜的游戲，很多玩家往往是望而卻步，進而轉向容易上手的游戲——這正是任天堂需要的機會。任天堂也不負眾望，它只開發低技術但很有創新的游戲，注重游戲的可玩性。它的主機性能是各大主機中最低的，但它的游戲銷量卻是最好的，《超級瑪麗》《口袋妖怪》的銷量動輒就上千萬，而Wii已經累計超過1億部。

如何運用成熟技術而非最先進技術成為任天堂發展的一大優勢。成熟的技術

8 盡管不能為玩家帶來新鮮感，但是卻可以獲得低成本優勢，并且能確保產品的合理性和穩定性，更容易讓競爭對手放松警惕。2014年3DS全球5000萬的銷量十分驚人，占據了掌上游戲機84%的市場份額，3DS的成功很大程度上就源于任天堂的“成熟技術理念”，即將別的行業的成熟技術移植到游戲領域，用創意設計掌機。這種創意打破了傳統游戲的界限，而Wii的出現則將任天堂的“成熟技術理念”發揮到了極致，盡管體感操作存在了很多年，但是將這一操作應用到游戲上的任天堂是第一家。Wii的出現讓玩家擺脫了復雜艱難的傳統游戲操作，最大限度地體會到游戲的樂趣。

②差異化，多元化

任天堂的下代主機代號為「NX」，它會融入全新的硬件和游戲理念，給玩家帶來不一樣的感受。

amiibo和QOL是近年來，任天堂的技術創新的新發展方向。Amiibo，它的本質是NFC（近場通信）與手辦的結合，可以讓實體模型與游戲產生互動。NFC技術并不新鮮，已經于公交卡等領域廣泛應用。但任天堂充分發揮“枯竭技術的平行思考”的創作方式（橫井軍平語，意為在已充分利用的過時技術上思考新的創意），利用了自家角色極高的人氣和辨識度，以《任天堂明星大亂斗》為踏板推出了幾十款amiibo模型，Amiibo 游戲手辦表現搶眼，它在全世界的出貨量已經達到了1050萬個，出現了供不應求局面，而擁有幾個amiibo也成為了許多任飯的標配，并開始逐步將其滲透入到任天堂的游戲、甚至部分第三方游戲之中。

9 任天堂未來十年的目標是“用更愉快的方式改變人們的生活質量”

任天堂將QOL作為與游戲業同等重要的一項產業來研制的。

其一，QOL是一個“五不需”設備，即不需穿戴、不需接觸、不需操作、不需等待、不需安裝。你把QOL放在那里，它就能工作。

其二，QOL是一款睡眠分析類設備，能通過發射電波來監控使用者的夜間動態，分析睡眠狀態和疲勞狀態，并解決人們的睡眠障礙。

其三，QOL這是一項云服務，使用者的睡眠信息會與任天堂的云服務器交換數據，而任天堂的家用機、掌機也可以接入這個云平臺。

任天堂也許在研究一項遠遠超乎我們想象的產品。1983年，任天堂用一臺FC拯救了“雅達利震蕩”，一舉改變電子游戲的歷史，挽救了游戲界。而任天堂認為，QOL將會再一次掀起革命，擴大健康人口。

10 那么QOL這個項目，未來真的會成為如同FC一樣的經典，還是又一場黑歷史呢？今后的歷史會見證這一切，我們都是歷史的見證者。在這場變革之中，任天堂改變了一直以來給人們的專注于游戲界的形象，但這項變革，也恰恰堅持了任天堂作為百年老店一貫堅持的永不停止的創新精神。

（2）技術創新：自主+引進+模仿

在任天堂初期發展階段主要是模仿和引進策略，俄羅斯方塊游戲就是當年當年的成功引進創新的典范，至今仍被許多人推崇的《俄羅斯方塊》是任天堂引進創新的杰作，該游戲是前蘇聯一位名叫帕奇諾夫的FC紅白機游戲迷發明的，原名為《Tetris》，作為一款風靡全球的電視游戲機和掌機游戲，它曾經造成的轟動和經濟價值可以說是游戲史上的一件大事，盡管該游戲在電腦上的版權被別的公司買走，但是荒川實還是把握良好的時機，將電視游戲和掌機上運行《俄羅斯方塊》的版權買了下來，隨后，任天堂將《俄羅斯方塊》移植到Game Boy掌機上，大獲成功。當前任天堂的技術創新模式是自主創新，從最初的FC紅白機到最新的Wii u主機，都是任天堂的技術人員在不斷摸索中創新出的產物。比如超級馬里奧系列的創新產品就是其中的代表。

小結

今天的任天堂的技術在同行中已經不再獨占鰲頭，但是它的游戲依然受到越來越多人的歡迎，依然能給人帶來童年時的快樂。有效的降低成本，提供積極的游戲體驗，這也是它面對越來越先進技術和配置時能夠笑傲游戲行業的獨門秘籍。任天堂的wii正因為簡單創新的體感操作席卷全球，這是種顛覆一般游戲機常識的破壞性創新。

但如今輪到任天堂直面新的“破壞性創新”了。任天堂面臨的是智能手機和使用云服務的廉價社交游戲的強力競爭。但任天堂堅持自家硬件游戲，阻礙了其其它平臺的技術創新發展，這也是自2011-2013年，任天堂公司連續虧損的重要原因之一。

DeNA與任天堂于2015年3月17日宣布合作，將把任天堂的知名游戲人物，例如馬里奧和大金剛移植至智能手機。兩家公司將合作為智能手機、平板電腦，

11 以及任天堂Wii U和3DS開發游戲。但雖然說是公開，但是實際上連個影子都沒有，也不知道是家用型主機還是掌上型主機，僅說會在2016年發表更進一步的消息。巖田聰再次向時代周刊的記者強調，盡管手游領域的盈利方式與電視游戲單靠軟件銷售的傳統有很大不同，例如道具課金、隨機抽卡等等，但任天堂絕不會采用可能對自身品牌造成損害的課金制度，這也是他在發布會上反復向媒體保證的。由于戰略的保守，巖田聰在位期間，任天堂不會做出這樣的調整，不會涉足智能手機游戲市場。因為如果任天堂不再銷售硬件，該公司的專營權價值也將會逐漸消失。他認為追求移動應用市場的短期利益，將會有損于公司把硬件和軟件結合在一起的戰略，任天堂并不值得這樣做。但21世紀是電子智能時代，電子產品的更新速度讓人難以招架，諾基亞等企業龍頭的衰敗更是讓無數人難以釋懷。諾基亞跌下神壇不過用了短短幾年，而至今仍難以翻身。這足以給我們一個教訓：固步自封者必亡，時代的淘汰從來不留情面。

（3）軟硬件分開的創新

任天堂的無生產線經營模式成功的關鍵在于它的“企劃”工作，企劃最重要的任務是規劃主機的藍圖，由合作伙伴開發零件并組裝成游戲機，任天堂這樣的傳統自涉足游戲到現在始終沒有發生過變化。眾所周知，任天堂的成功是從FC紅白機開始的，而且是將硬件和軟件分離開的。在此之前，像任天堂的Game &Watch游戲機是不能隨便更換軟件的，如果想玩別的游戲，就需要購買新的主機。用戶對這種硬軟件分離的方式，非常癡迷。

12 小結

游戲發展到今天，所有的游戲廠商包括蘋果這種剛涉足游戲的企業，都采用軟硬件分開的策略。但也有硬件主機兼容性差，不利于游戲推廣的不足。創造軟件與硬件適配的能力才是該公司成功的關鍵。

（4）生產經營：無生產線經營+權利金制度

任天堂為了避免重蹈雅達利的覆轍，制定了權利金制度。權利金指的是主機廠商開發新主機的時候會制定一系列的制度，包括游戲質量的審核、平臺準入標準以及權利金比例，第三方游戲開發商在進行游戲開發時需要購買開發平臺，游戲開發完成后主機廠商要進行質量審核，然后才能進行銷售，在市場上每賣出一款游戲，開發商要按照約定的權利金比例支付給主機廠商權利金。這種制度客觀上促進了游戲行業的健康發展，也為任天堂帶來了巨大的利潤。無論是隨后的索尼、微軟還是如今的谷歌公司，它們的產品都沿用權利金制度。

而無生產線經營則開游戲業委托生產之先河。任天堂取得高收益的一個重要原因就是委托生產，它開創了游戲界無生產線經營的先河。本財年任天堂的營業額為5497億日元，營業利益為247億日元，純利益為418億日元，相比去年同期均實現了大幅增長，實現赤字的逆轉，對于一般廠商來說是絕對不可能的。正因為委托生產，任天堂才讓這一切變成了可能。任天堂有試驗品等工廠，但實際生產的公司卻一個也沒有。從紅白機時代開始，硬件生產就全部是委托生產的。任天堂除了試驗品以外，連組裝這種工作都不會去碰。游戲機的組裝全部是交給國內外的電器廠商的。當然，部件不可能是一個工廠生產，而是與別的公司協調一同生產的。正因為有這個靈活機動的體制，任天堂才確保了高收益。

（5）市場營銷戰略

①以顧客為導向，創造顧客需求。

在其他游戲廠家還沒進入市場前，發現和發掘市場商機，在日本國內，山內溥是當時電視游戲市場中唯一深刻認識到客戶需求的企業。Game &Watch， FC紅白主機，“游戲小子”一問世就造成轟動，而wii作為劃時代產品，定位家庭視頻游戲，讓看似很反對自己的孩子玩游戲的媽媽也拉進家庭游戲娛樂中來，受到了廣大媽媽的歡迎。在此后的很長一段時間，任天堂一直沒有脫離這樣的方向，它

13 宣揚的口號就是“為玩家帶來簡單樂趣”。任天堂的成功在于 能夠潛心研究市場需求，幾次發現破壞性創新的契機 并穩穩抓住機會 使之商業化運作 由此建立穩定增長機制 。任天堂不是苦心琢磨怎樣生產替代品進入主流市場， 同其他對手直接搶市場， 而是不斷探索專門針對主流市場的縫隙或對手們忽視的地帶進行蔓延發展互補性產品，使其取得巨大成功。任天堂代表的是消費者對游戲主機便捷、個性化操作的無限需求。任天堂整合全球科技資源，不斷創新，從觸摸到體感，任天堂代表的是消費者不斷變化、提高的電子娛樂需求。

②制定行業標準與策略性聯盟

任天堂賺了不少專利費，嚴厲的合作要求可以有效地激發第三軟件供應商的創意，從而為任天堂的硬件平臺提供更多好玩的游戲，而更重要的是任天堂因此知名度更高。以“超級瑪麗”為主人公的電影風靡全美，獲得了極高的人氣。

③雙輪驅動

每當任天堂公布一款新的主機的時候，必定有非常優秀的游戲軟件來與之匹配，例如FC紅白機與《超級瑪麗》、Game Boy與《俄羅斯方塊》、DS與《腦力鍛煉》、Wii與《Wii Sports》等等。許多玩家是沖著游戲而購買游戲機，在購買游戲機以后又往往會買更多與之匹配的游戲，這種軟件、硬件相互驅動的策略大大拓展了任天堂的軟硬件銷售額。

④品牌建設

通過塑造馬里奧和皮卡丘等經典游戲角色及開發周邊產品和建設主題公園極大推廣任天堂的形象。任天堂已經和環球影城組建了創意團隊，默默進行了一年的設計構思工作。目前環球影城在美國加利福尼亞、佛羅里達，日本大阪與新加坡設有4個主題樂園，日后也將在北京、莫斯科等地建設新的游樂場所——中國玩家在家門口玩到真人版《馬里奧賽車》，或許不再是一個夢想。

小結

任天堂的創新的營銷戰略有效擴大他的電視游戲市場，但也存在不足的地方。由于市場定位及營銷失敗，這家公司游戲機Wii U的銷量仍不見起色，目前的銷量在950萬部左右。這的確是一個壞消息，要知道這款游戲機早在2012年11月就發布了，2年半時間了，Wii U銷量還未突破1000萬大關，而索尼PS4僅僅用了9個月時間就做到了。至今都會有不少人搞不清Wii、Wii Mini和Wii U之間到底有何區別，而如果當年任天堂公司在對Wii U進行命名時想出一個更加

14 清楚明了的叫法，比如Wii 2，那么現在這種尷尬的局面也就不會發生。而嚴苛的合作要求也使得任天堂的不少供應商 轉向和索尼和合作，流失了不少合作伙伴。

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2.創新組織

（1）內部組織結構

任天堂在“三層遞進事業部”的基礎上，即，將企業游戲開發部門根據開發游戲的受歡迎程度、開發難度、市場份額以及盈利能力分為三等，第一等從事基礎性研究，第二等主要負責研究開發一些具有一定吸引力和市場份額的游戲，第三等則主要研究企業的核心產品，設計任天堂的開發結構如下：

①任天堂情報開發本部（EAD）

京都制作部：

第一組（簡稱EAD1，下略）：馬里奧賽車和任天狗系列。

第二組：動物之森、星際火狐和Wii系列。

第三組：塞爾達傳說系列。

第四組：新超級馬里奧兄弟，皮克敏和大腦學院系列。

第五組：WiiFit和鋼鐵機師（鋼鐵潛艇）系列。

聲音組：創作音樂和聲效之類。

綜合開發組：不一定負責特定的內容。

東京制作部（英譯：東京軟件開發部）：

第一組（簡稱EAD東京1）：超級馬里奧銀河系列和塞爾達傳說的重置。

第二組：便攜筆記（動畫筆記）和超級馬里奧3D系列、奇諾比奧隊長。

②技術制作部：

技術設計組：為內部開發人員提供軟件開發工具包(SDK's)。

開發環境組：游戲引擎制作。

技術支持組：對整個本部提供技術支持。

情報開發管理部（SRD）：為整個本部編寫程序。

③任天堂開發部：

任天堂企畫開發本部

15 企畫開發部：

第一制作組：瓦里奧制造、節奏天國、朋友聚會和銀河戰士系列。

第二制作組：火焰紋章、永恒蔚藍和女生風格系列。

第三制作組：銀河戰士prime、大金剛國度、馬里奧對大金剛、紙片馬里奧、馬里奧足球、軍團戰爭、越野（激情）和流體（流質）系列。

第四制作組：大金剛、馬里奧聚會和WiiParty系列。

環境制作部（英譯：軟件開發與設計部）。

軟件開發組：腦鍛煉和大合奏系列，以及直感一筆的附加內容。

UI開發組：N3DS、NDS/NDSI以及Wii的菜單。

聲音組：創作音樂和聲效之類。

角色設計組：設計角色。

智能系統部：紙片馬里奧、火焰紋章、高級戰爭、馬里奧制造和推拉方塊系列。

硬件開發本部（IRD ）：

集成研究與開發部：下屬一到五共五個分組，開發家用機及周邊設備。

研究與工程開發部：下屬規劃設計、技術設計、工程設計，工業設計共四個分組，開發掌機及周邊設備。

系統開發本部（SDD）：

網絡開發與運營部：eshop、Miiver和其它的一些任天堂網絡服務。

環境開發部：為內部開發人員提供軟件開發工具包(SDK's)，以及提供其它的一些實驗技術。

情報開發部。

QOL（健康生活）事業部。

我們可以相信在給宮本茂的情報開發本部提供越來越多資源的趨勢之后，任天堂將游戲設計師們全部整合到情報開發本部旗下，充分發揮了他們創新才能。

此外，任天堂還有眾多的軟件開發公司及軟件開發合作伙伴。

小結

這樣能充分利用了各方資源，匯集了眾多的創意。合理配置，分工合作，優化公司產業結構，提高公司的競爭力。但任天堂公司內部領導組織結構也到不少

16 的評論。因為任天堂的游戲硬件由巖田聰社長負責，軟件由宮背包茂負責。作為公司的兩個尖端人物，本土領袖和外來社長形成了雙頭體制，相互之間明確了互不侵犯。作為游戲開發者，宮本茂對經營方針從不插嘴，而巖田聰也不對軟件開發插手，這已形成一條鐵律。因此，對智能手機和云服務沒有任何興趣的宮本茂，巖田聰社長沒有對于智能手機軟件開發做任何指示。這種微妙的內部力學關系是巖田聰在經營方針說明會上曾斷言無視智能機的原因。

（2）外部創新網絡

任天堂公司充分用策略性聯盟，努力與各方，比如第三方軟件游戲商，電影動漫公司，新聞媒體等，來獲得創新產品，推廣品牌形象，擴大市場。此外任天堂在日本和海外設立了一些供作室，整合全球創新人才和信息，更好的接近市場，設計出獨特性的游戲產品。

3.創新資源

（1）人才

在任天堂的發展歷程中，眾多的優秀人才發揮重要的作用，這些創新人才促進了任天堂的飛速發展。

首先，通過采取同“三三制模式”相對應的遞階式人才成長計劃，新進公司員工或者能力一般的開發人員，在初期會開發一些小型的投資較小的普通游戲，并在實踐中提高自己；而在實踐中得到了提高的開發員工，一旦水平達到了一定的高度，就會同其余資深游戲開發人員再組成更具有實力的中型部門，負責更有難度的游戲開發；最優秀的開發精英人才都集中在了公司的最高層次，他們可以組成大型的制作部門，由公司的王牌游戲設計師擔當制作人，全面負責游戲的開發，這類優秀的開發人才不是公司高層委任的，而是從游戲策劃升到游戲監制，再升到游戲制作人，憑借個人的努力，一步步成長起來的。這樣就可以培養大量創新能力強的員工。

其次，任天堂涌現了不少經營，設計方面的人才。把“與其迎合消費者的需求，不如創造消費者的需求”作為經營理念的山內溥對任天堂的發展做出巨大的

17 貢獻。1949年，任天堂傳到山內房治郎第四代山內溥手中，仍然只以生產撲克牌為主業，而他卻把任天堂帶入了游戲行業。山內溥確實是獨具慧眼的電子游戲高手，他從俄羅斯人手中掘到了一座金礦。小小的“俄羅斯方塊”富有無窮的魔力，與任天堂的GB游戲機形成最佳搭檔，迅速占領了包括日本、美國、中國大陸在內的全球電玩市場。打入美國的“超級瑪利”橫掃一切，山內溥從電子游戲找準了突破口，由此開始向全球市場沖刺了。

對硬件主機具有的獨特的創意理念的巖田聰，而自2002年擔任任天堂社長以來，一直堅持任天堂的創新理念，帶領任天堂取得眾多的革命性產品，如3DS和WII等。他堅持自家硬件提供游戲，有效保護任天堂的游戲機市場，但同時也必須看到他的固執，比如堅持不做手游，認為這是追求移動應用市場的短期利益，將會有損于公司把硬件和軟件結合在一起的戰略，任天堂并不值得這樣做。

游戲界的魔術師：擴大游戲人口的宮本茂游戲“魔術師”宮本茂，在任天堂的歷史上，宮本茂是個不可或缺的人物。現為任天堂常務董事兼情報開發本部總監兼總經理的宮本茂是《超級瑪麗》《大金剛》和《塞爾達傳說》等膾炙人口的游戲軟件的幕后推動者，擁有“電腦游戲界的魔術師”“電腦游戲界的盧卡斯”“馬里奧之父”等稱號。多年來宮本茂為任天堂創造了一個又一個的神話，他曾經被權威雜志評為世界上最出色十位游戲設計師之首。

（2）品牌

任天堂創造很多著名的游戲角色，在持續性創新過程中發揮巨大的作用。通過在游戲過程中有創新環節，要有全新特性，之后融入到相應角色和玩家喜歡的作品去，不斷創新。我們首先想到的就是其經典游戲馬里奧系列，這一系列游戲伴隨我們從孩提時代一直走到今天，依然還是任天堂的當家之作。今年的E3期間，任天堂公布的新作之中，馬里奧系列也沒有缺席，而且包含《超級馬里奧3D世界》及《馬里奧賽車8》兩款作品。

而任天堂公司品牌及經典游戲角色帶動其他領域的創新，比如玩具，卡牌，電影，主題公園等，帶來巨大的收益。

（3）知識產權

任天堂公司在長期的發展中，積累擁有大量的技術專利及產權，有力的推動

18 公司的創新，也將更靈活地使用旗下眾多人氣品牌，通過“IP（知識產權物）授權”等形式增加收入來源。

4.創新資金

在很長的一段時間里，任天堂公司營收豐厚，盡管近幾年利潤有所下降，但在2015年5月7日下午發布的最新財報中，任天堂在2015財年（2014年4月1日~2015年3月31日）最終結算顯示銷售額為5498億日元，扭虧為盈，其中營業利潤247億日元（去年同期虧損464億），其他業務利潤700億日元（去年同期為60億），凈利潤418億（去年同期虧損232億）。公司仍有充足的資金投入技術產品創新發展。

5.創新文化

任天堂在全球游戲業中始終堅持反對暴力和色情，并以開發優秀的全年齡，更好玩的游戲為已任，在全球游戲市場庸俗和不良產品泛濫的現代社會，仍保持著彌足珍貴的社會責任和企業操守。

6.總結

早在2007年，管理學家克萊頓·克里斯蒂安（Clayton Christenn）便提出過“創新者的窘境”，在針對游戲產業的分析中，他將業內的創新分成了兩

19 種類型，其一是“持續性創新”，它是一種連續不斷的行為，就像是任天堂堅持推出的馬里奧系列一樣，其主角固然都是戴帽子的水管工，但不可否認，新作較舊作無論從玩法到畫質都有巨大提升。大企業對此種創新既孜孜不倦又駕輕就熟，其中的每次進步既有路徑可循，又總是包含著對傳統的否定。至于“斷裂式創新”就沒有那么親切了，它由主流市場之外的企業發起，從開始便志在顛覆市場，最終用簡單產品滿足了客戶需要，還“順帶”給業界巨頭帶來了慘重損失。

對任天堂而言，這個危險的敵人就是手游。過去幾年，以iPhone和Android為平臺的作品吸走了不少玩家。它們雖然與主機游戲在形式上迥異，但借助技術上的獨辟蹊徑，其體驗完全稱得上別具一格。更重要的是，它與現代通訊工具結合在了一起，與用戶形成了密切的依存——于是，就像是生物學上的“物競天擇”一樣，移動游戲與任天堂之間形成了慘烈的競爭。

如今面臨游戲產業發展的新趨勢，任天堂對于自身理念依然是十分堅持的。在任天堂看來，互聯網似乎毀掉了一切，數字化下載游戲讓用戶無法獲得拿到光盤那一刻的感動，從而忽略游戲的價值。但任天堂不得不面對的問題是：在互聯網趨勢下，用戶獲得游戲的快樂方式可能已經也被改變，如果不迎合這種改變，堅守于任天堂理念下的用戶勢必會越來越少。

任天堂則頑固地表示，不會為智能手機平臺開發游戲，盡管任天堂有這個能力，甚至可以主導該市場。巖田聰還表示，任天堂不會輕易進入云游戲領域，因為數字化趨勢有可能徹底毀掉任天堂的企業核心，使其內容價值遭到破壞。也許其運營理念一直是“做更好的游戲”，而不是“快餐式游戲”，所以一直沒有發力手機游戲，或許這也是任天堂保持游戲水準及口碑的一個原因。

但是如今任天堂的企業戰略必須做出改變，而創新戰略更應做出調整。不會放棄游戲主機的開發的基礎上，以手機游戲來推動游戲主機的銷量，嘗試連結不同平臺的全新會員制度，更加關注手游及網絡游戲，開發和尋找更好的平臺和更廣泛豐富的游戲資源。不要讓自己的固執和驕傲而慘遭柯達，摩托羅拉及諾基亞等曾經無限風光企業的命運。

20 四、任天堂對同類型企業的啟示

1.塑造經典

任天堂的游戲畫面性能即使很低下，但玩家卻愿意花幾十個小時去完成連成就系統都沒有的RPG游戲。與中國的各種同質網游和歐美各種大型3D游戲相比，任天堂卻總給人一種經典的感覺。

任天堂的游戲，人們的印象之中，大多都不是依靠先進的3D技術性能，以及華麗的游戲畫面取勝。其游戲主機的性能向來是各大主機中最低，要想玩最炫最酷的游戲，任天堂的游戲向來靠邊站。但是他們的游戲銷量卻高的驚人，《馬里奧》、《口袋妖怪》動不動都是千萬銷量級別。

很多大游戲公司的開發人員過于追求最新技術，過于追求3D畫面表現，動輒耗資千萬美金乃至上億美金，才開發出一個3D大作，銷量勉強過百萬就雀躍不已，彈冠相慶。最終卻搞的公司不堪成本壓力，出現連續企業合并事件。而任天堂埋頭搞自己的低技術游戲，開發成本不高，能夠專心做好游戲性，銷量動輒千萬級，因為他們追求的是塑造一種經典而不是同質化。

2.硬件和軟件的相輔相成

硬件方面

其實任天堂嚴格來說不是個硬件生產商，他沒有“開發”各種硬件的能力。任天堂的游戲機，都是由各下游廠商提供各種既有的零組件和解決方案拼湊而成（甚至連“拼湊”的工作很多也是外包的），最終的游戲機生產也是OEM外包。和Sony，之前的Sega，微軟的同期產品相比，任天堂的游戲機里的技術含量并不高，成本也相對的低。任天堂游戲機的方向性大概可以歸為：

- 低價格

- 重視游戲過程時的“流暢感”

- 不重視數值上的提升，重視用戶體驗上的提升

軟件方面

21 任天堂不止一次的宣稱：做游戲機是為了做自己的游戲。而的確，任天堂的游戲從超級瑪利開始，每一款都有極高的完成度以及娛樂性，也有極好的銷售成績。父母親要幫孩子選游戲，認著任天堂的牌子幾乎不會有錯：沒有血腥暴力，又適合親子同樂（或是孩子之間同樂）。在游戲機硬件能力普篇提高的現在，不耍視覺花招，不用特效誘人，而能達到這個境界的公司真的不多。這就是任天堂厲害的地方。

在以自己開發的游戲賺飽之后，任天堂也開放平臺給其他游戲公司開發游戲，但要求所有游戲軟件必須要交由任天堂生產（任天堂再轉給自己指定的外包工廠生產），任天堂從中索取售價的約30%作為委托生產費以及授權金。由于軟件是收益遞增的產品，這部分對任天堂來說幾乎是無風險的暴利，也是任天堂高利潤的來源。

3.打通游戲產業鏈

任天堂掌握游戲主機Wii、NDSL的制造和銷售，擁有最優秀的第一方開發團隊，也通過參股 和投資，聚集了一大批優秀的第二方、第三方游戲開發公司，同時在全球建立龐大的游戲軟件銷售系統，集產供銷一體。可以說，任天堂就是

一個游戲業的綜合財團。這樣一種發展模式，連財大氣粗的微軟和索尼和任天堂苦戰十年，都甘拜下風。

這個世界上，三流企業賣資源，二流企業做產品，一流企業做產業鏈，只有掌握產業鏈的企業，才能實現企業的四化：利益最大化，資源 配置最省化，惡性競爭最小化、資金利用最大化。市場的變化是莫測的，在任何一個行業里，誰都無法逃脫運勢的變幻無常。只有掌握產業鏈，實現資源配置的最優化，提高抗風險能力， 才能笑到最后。

4.出色的營銷策略

“輔導員制度”

任天堂首創的“輔導員制度”通過電話對顧客時行單獨輔導，幫助顧客掌握游戲的竅門，提高技巧和趣味，大大提高了顧客的忠誠感。

《任天堂的力量》與“輔導員制度”是結合消費者與任天堂公司的兩大粘和

22 劑，也是任天堂把握顧客脈搏的主要方法。它們提供給任天堂許多有價值的市場研究、分析資料，全是免費的。從顧客寄給雜志的信函和打給輔導員的電話中，任天堂已統計出什么游戲最受歡迎，以及如何才能使這些游戲變得更好。這種珍貴的第一手資料并不是其他公司花大錢聘請顧問公司做市場調查所能得到的。在設計時，許多好點子都是顧客想到的，而且他們為能提供這些信息而自豪。實際上，任天堂公司的產品開發計劃以及行銷策略幾乎完全仰仗這些來自顧客的信息。

促銷技術

“軟硬兼施”。任天堂在推出新機型時必定配合以優秀的游戲軟件。fc機與“超級瑪利兄弟”、“游戲小子”與“俄羅斯方塊”、 sfc機與“超級瑪利的世界”，無不如此。許多人為“俄羅斯方塊”而購買“游戲小子”，買了“游戲小子”后為使資源作最有效利用往往就去買更多的其他游戲卡。結果，雙方互相促進大大拓展了銷售。

參考資料：

/article/20150511/

/p/3642154670?fr=frs

/15/0617/03/

/486/4864762_

《任天堂：讓世界充滿微笑》

克萊頓·克里斯坦森 《創新者的窘境》

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