蒙牛組織架構調整

2023年12月5日發(作者：銖怎么讀)

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蒙牛組織架構調整

以往每年到了 1 月份這個時候，蒙牛各區域已經開始制定下一年的規劃,但據一位大區經理

反映,今年到現在“還什么都沒做”。

從 2022 年 11 月開始，蒙牛公司下達通知調整組織架構， 重新競聘上崗。本報獲悉，此

番調整主要涉及到三個核心部門——常溫、 低溫、 冰淇淋合并成一個部門， 這對銷售體系的

員工影響較大。

一位不愿意透露姓名的大區經理稱， 原先每一個大區都分別設有大區經理， 每一個大區經理 下邊又都有副經理、 省區經理， 然后還有普通業務人員， 現在合并成一個部門，意味著以前 常溫、低溫、冰淇淋、 PET (指乳酸飲料等)業務需要四個區域經理而現在只需要一個，少了 四分之三的崗位。

合并后所涉及到的眾員工有兩種結局，一種是接受公司安排的新職位,一種是爭取獲得

公司補償離開。但對第二種，上述大區經理稱目前蒙牛的HR 部門并沒有提供出相應方案,

即按照正常運作方式按工齡數補償工資。

蒙牛給本報的官方回復是,此次是常低溫業務的合并，目標是加強業務資源整合和一線

決策速度，是正常的業務調整，并不涉及裁員.不僅如此，蒙牛的人員需求量還很大，僅以

銷售崗位而言,未來蒙牛就存在 1500 人擺布的缺口。就冰淇淋生產線而言, 目前也仍有 700

人擺布的缺口。

有蒙牛內部人士稱, “之前向來在做競聘上崗， 肯定有一些人不滿。 目前惟獨 39 個人還

沒有找到適合的崗位， 22 個人已經故意向，還有十幾個人會失去崗位.這對一個擁有 3000

人的銷售團隊來說，不算什么。”

原冰淇淋部門的一位員工表示， 關鍵在于冰淇淋并入常溫和低溫后不被重視了， 不僅僅

是北京， 是全國性的一個調整， 雖然給一些員工安排了新的崗位， 但原先在冰淇淋部職位比

較高的，調整之后職位和待遇都沒有以前好，只能選擇走。

尚未獲得蒙牛證實的一個消息稱，除了銷售體系裁撤合并外，牛奶產區也在做人員更替.

中商流通生產力促進中心農業分析師宋亮稱， 他特意去向蒙牛證實“裁員”的消息，結

果被告知這是個假消息。 宋亮說， 蒙牛從去年年底開始在內部嘗試做很大的調整， 這一段時

間以來開了不少會.他本人的一個感受就是，蒙牛在 2022 年會有大動作,想打一場翻身硬仗。

調整之痛

2022 年 4 月， 孫伊萍任蒙牛乳業總裁，這位前中糧地產 (000031,股吧)和太古可口可

樂高管的到來,使蒙牛發生了不少變化，除了狠抓產品質量外，也包括一些組織架構調整和

人員變動。

在孫伊萍擔任蒙牛總裁之前,蒙牛的架構就已經開始了大規模調整，將以產品品類為基

礎的各產品事業部調整為以產業鏈架構為基礎的各大系統， 以促進對全產業鏈的管控。 孫擔

任總裁后,又為架構做了一些優化調整,包括對全國銷售區域的細分和業務整合,也重點加強

了對市場能力、品牌重塑、品牌梳理、渠道加強,戰略發展等功能部門的力量等。

但正如幾乎所有公司架構調整必須面對的問題一樣，蒙牛的調整對原有利益格局是一個

不小的沖擊。

上述大區經理說,原來的常溫、冰淇淋和低溫三部各司其職，現在合并到一個部門必然

導致再也不需要那末多人,原來各個大區都有各自的常溫、冰淇淋和低溫奶的負責人，現在合 并后，僅大區經理就從原來的 30-40 人縮減至 20 人。

常溫營銷系統一位員工對記者稱，三個部門合并后，涉及到的中高層管理職位挺多的.

蒙牛給本報的回復表示: “架構調整后， 99%仍用的是蒙牛現有的員工。 對于暫時不符合

某一崗位要求的人員，也會根據其能力和公司需要做崗位變動等妥善調整. ”

但這一方案引起了許多員工的不滿。

上述大區經理稱， 不少大區經理已經在蒙牛工作了十幾年， 拖家帶口， 并不愿意被調離，

就選擇了離開.比如原來負責南方的經理被調到北方,肯定是不愿意的，寧愿薪水低一點選擇

換一個公司.該大區經理已經決定拋卻公司為他更換的新崗位， 選擇換一家公司.但是， 他需

要公司給他一個說法，因為他認為實際上是被公司踢走的。

蒙牛 HR 稱是根據去年的業績等等做出考評，也承諾該大區經理不給降級、職位不變，

只是工作地點改變而已。 但他想，這怎么可能呢， 這個部門已經不存在了， 誰知道一年之后

呢？

同樣正在忙著辦理離職手續的還有一位原蒙牛大區經理。他表示,對自己服務了十來年

的老東家，還帶有不少感情，在過去 10 年，從未想過會有今天這樣一幕，原本還以為會在

這家公司干一輩子。

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合并之后， 一批員工初步在與蒙牛公司商議， 希翼能得到合理的“分手費".他們其中的

一位對記者表示， 希翼蒙牛能像跨國快消公司一樣， 如果要裁員， 也要根據公式計算出對付

的賠償，而不是通過這種方法讓員工自己走，這是“中國式裁員”.

本報獲悉,原定 1 月 18 日大家商議好集體去公司討說法，但目前這一計劃被暫時擱置.

大家顧慮到， 蒙牛公司會把平時每月薪水的 30%預留到年底才發,而這筆錢現在還沒有發放.

一位已經決定離開的員工對記者表示， “大家都辛辛苦苦了一年,不想該拿的工資還沒拿到，

就弄僵了。”

風險

這種合并伴有著一定風險.

受訪的這位大區經理說，他在食品銷售領域這么多年,從沒有見到過將幾個不同品類部

門合并成一個部門獲得成功的,伊利曾經嘗試過，最后失敗了。

“看起來是三個資源的整合，但很明顯是把冰淇淋削弱了。 "他說.

在蒙牛的業務中， 常溫是最強勁的， 因此常溫部門基本沒有影響， 上述大區經理說， “因

為常溫部門盤子大、 銷量大，以后的趨勢就是以常溫為主。”低溫部門和冰淇淋部門則受到

很大影響，他舉例說,若以 10 個區域為例，那以后常溫占領的大區經理可能就有8 個,而冰

淇淋惟獨 1 個，低溫也惟獨 1 個。

蒙牛的這些客戶經理很清晰，常溫奶、冰淇淋和低溫奶從來不是一家人,渠道和客戶都

不一樣。調整后的結果是，從 12 月份的數據來看，冰淇淋的業績變差了。這很容易理解,

因為以后的考核是大部門整體考核，蒙牛牛奶可以做到 300 億~400 億，冰淇淋是 30 億~40

億，合并到一個部門,精力、研發等專項工作不可能如單獨運作一樣精力充沛。比如，牛奶

加把勁就帶出 30 個億了，過去這 30 個億是冰淇淋團隊的所有貢獻,被合并后，冰淇淋就會

越來越被壓縮，下面的冰淇淋的人漸漸會減少。一個大區下面約設置有七八個省區,據了解

目前惟獨一兩個原來冰淇淋的經理還在位，懂冰淇淋銷售的專業人士漸漸沒有了。

上述大區經理以原先冰淇淋業績較好的河北區域舉例說，省區經理都變成原先賣牛奶的

大區經理了。但是冰淇淋和牛奶很不一樣,他說，“冬天大家不吃冰淇淋，但牛奶是天天要

喝的，一些根據銷售牛奶的經驗帶來的硬性要求很不適合冰淇淋銷售。”

對此，河北區域的經銷商感受頗深。一位接受采訪的河北地區蒙牛冰淇淋經銷商表示，

“換了大區經理之后變化很大，現在的大區經理根本不懂冰淇淋業務,啥業務開展都特殊費

勁。”他說， “不需要了解,我就猜到現在的(大區經理)是從牛奶那兒調過來的。帶來的都

是賣牛奶的方式。”

不僅僅是河北， 好幾個省區的大區經理都調換成為了原先銷售牛奶的人員。 上述大區經理 說，“這種狀態下員工心態不穩定，終究會造成質量問題。”

接受本報采訪的蒙牛員工均坦承， 總裁孫伊萍調整重組的本意不會如此， 但決策到下邊

被執行的時候很難公平公正. 目前的格局是,重要崗位幾乎都用的是原先牛奶業務的人員，不

重要的崗位才任用冰淇淋等別的業務人員。

管理變革

孫伊萍曾經對媒體表示， 在蒙牛的工作基于兩個原則， 第一， 任何人不會因為改革失去位 子;第二,在改革過程中， 不會讓各個利益方利益受損。 但對蒙牛的組織架構調整和人員更換 都在逐步進行。

根據孫伊萍的調整， 整體上人員明確了崗位、 分工進一步明確細化、獎懲也分明了。中

商流通生產力促進中心農業分析師宋亮稱，這勢必會觸動一些原有利益格局劃分。無非,據

宋亮了解的情況是基本沒有浮現什么大的沖突，還算平穩.

在管理架構上的一個變化就是,孫伊萍幫蒙牛引進了不少外部的優秀人材。比如她引入

了一個原來可口可樂的營銷副總。據了解,孫早在當初進入蒙牛時就說過，要讓蒙牛學習可

口可樂、雀巢這些國際優秀公司的經驗。

然而這正是令上文大區經理產生怨言的地方。 他說， 本來崗位就驟減， 還從外邊招聘人

員進來，對原先的員工影響很大。

據了解，合并部門的同時，蒙牛同時也增加了區域,從原先的 10 個區域增加到現在20

個.

蒙牛公司在回復本報的提問中稱， “目前蒙牛副總裁級高管全部在職， 同時蒙牛也以開

放包容的心態， 在職能部門引進了一些外部專業人材， 以加強在營銷、 質量和公共事務的先

進管理經驗，這些外部人材來源廣泛，包括可樂、麥當勞、寶潔公司和百勝，像我們主管品

牌的副總裁 Jes—per 就曾經任職于寶潔與愛氏晨曦。目前來自可樂的有三人."

宋亮還表示,蒙牛原來的區域經理權力都很大，基本就是一個獨立的老總，在自己的地

盤內做什么、怎么做，都是自己說了算。現在新的架構調整以后， 蒙牛的每一個區域經理都會 和一個集團中高層領導形成一對一的對接,要直接匯報和負責。財務上對大區經理的監管也 加嚴了，獎懲都很明晰.

但蒙牛并不認為這是在對大區經理收權，恰恰相反， “與公司”產地銷、銷地產”戰略

布局相匹配，目前我們架構調整正在做的就是對大區進行放權”。蒙牛方面表示， 在整個權

責體系中，未來蒙牛一定是集成到大區管理，大區成為一個真正發力的地方,以提升其一線

反應速度。”

蒙牛內部大調整 向大區放權

2022 年 01 月 17 日 09 ：06 中國經濟時報 我有話說

本報記者 練琴 近日，乳業巨頭蒙牛傳來內部大調整的消息：蒙牛證實已將常溫、低溫、冰淇淋三大

核心部門合并成一個部門。蒙牛乳業 [微博]內部人員向中國經濟時報記者表示，蒙牛還有大量人員缺口，

因此，此次調整不會裁員，調整旨在向大區放權。

有媒體報導， 蒙牛此次對內部組織架構的調整從去年 11 月就已開始。 有大區經理稱三個部門合為一個

部門,這意味著以前常溫、低溫、冰淇淋、 PET (指乳酸飲料等)業務需要四個區域經理而現在只需要一個，

少了四分之三的崗位。對銷售系統員工影響較大.

“此次是常低溫銷售業務體系的合并，目標是加強業務資源整合和一線決策速度，是正常的業務調整，

并不涉及裁員。 ”蒙牛在給中國經濟時報記者的回復中稱，蒙牛的人員需求量還很大，僅就銷售崗位而言，

未來蒙牛就存在 1500 人擺布的缺口，所以不僅不是裁員，而且還要增招.

中商流通生產力促進中心農業分析師宋亮對本報記者表示,按照品種的方式劃分部門容易造成大量的

人員重復浪費.從蒙牛現在的調整趨勢來看，將是按照產業鏈的方式劃分部門，比如原奶事業部、生產事業

部、銷售事業部。這對于建立現代企業制度也是比較科學的做法.“將三個部門合并，一方面能加強領導垂

直管理,另一方面通過合并把一部份人員調整到相應的崗位，能夠提升管理效率。我們知道這段時間蒙牛陷

入了發展的低谷，需要進行全面的調整，我們現在看到的只是部門的調整。 ”宋亮認為。

中投顧問食品格業研究員梁銘宣也在接受中國經濟時報記者采訪時表示，乳制品質量問題是制約蒙牛

長期發展的重要因素，蒙牛此番調整對于提升內部產品質量、把控產銷渠道有重大意義。

對于“崗位減少”一說，蒙牛回應本報稱“不存在所謂‘缺少四分之三'崗位的問題"。對于暫時不符合某一

崗位要求的人員，會根據其能力和公司需要做崗位變動等妥善調整。促進員工轉型,深入到一線業務中去.

但如員工離開，會根據國家法律法規和企業規定與員工商定妥善的處理方案。

對于這次組織架構調整能否達到預期效果， 蒙牛向本報表示,從目前的反饋來看,員工和經銷商的工作積

極性被調動起來了，我們的團隊響應很快速， 99%的同事在整合中找到了自己的位置。但根據其他媒體報

道，有不少區域經理表示了不滿，并且有員工正與蒙牛商議辭職。

在前不久舉行的“蒙牛 2022 城市經理人大會”上，蒙牛總裁孫伊萍說， 調整后 99％用的是蒙牛現有的員

工。 蒙牛方面對中國經濟時報記者回應稱“經過蒙牛的架構調整，人崗匹配要求也更高，我們通過競聘上崗

的方式進行人材的選拔。通過競聘上崗的員工也需要經過一個考察期，以根據實際情況進行妥善的調整。

我們會不斷去培訓員工，使員工在技能上、眼界上和對業務的判斷上，進行科學化、系統化的提升。 ”

“調整肯定會涉及到部份人的利益，因此肯定也會故意見。將三個部門合為一個，好處在于權力高度集

中，資源調動靈便,便于內部統一，降低管理成本，并且管理效率高。但正因為權力高度集中,決策者的思維

至關重要，并且決策者還需要有整合原來三個部門的能力."乳業專家、廣東省奶企協會理事長王丁棉對本

報記者表示，如果不能很好地協調三個部門的人，很可能在以后的工作中導致高層的意圖得不到貫徹。

蒙牛表示， 調整是對大區放權，比如將區域由 10 個增加到了20 個。 “通過組織架構調整,我們進一步

把財權、事權和人事權定得非常清晰。舉個例子，以前我們是粗放式授權體系，因為權責范圍的界定不夠

清晰，所以有不少報告需要報到總裁辦，再批復處理。而在我們這個新的權責體系中，會把公司、大區做

的業務事項非常明確地羅列，把我們的審批金額也列清晰，把參預的部門寫得非常清晰,誰是負責的，誰是

需要去咨詢的，誰是需要審批的，誰是需要告知的，這樣系統規劃整個組織，有條不紊地對大區進行放權。

"蒙牛內部人士對中國經濟時報記者表示,在整個權責體系中，未來蒙牛一定是集成到大區管理。

梁銘宣認為： “蒙牛此舉是從公司長遠發展的角度出發，若各部門間能較好協調，其未來發展勢頭將會

更加迅猛。無非，此次調整仍面臨不小艱難， 部門間管理人員調配、監管機制確立等問題較為明顯，并可

能成為妨礙此次決策順利實施的關鍵要素。 ”

宋亮建議， 蒙牛要打一場翻身仗,除了理順管理方式外， 仍需加強市場鋪貨,提升產品品質和安全，跟消

費者做好良好的溝通。從長期來看，要實現轉變，需在奶源、加工等方面循序漸進地布局。

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