創新是企業發展的靈魂

2023年12月6日發(作者：中的反義詞)

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創新是企業發展的靈魂，首先什么是創新呢？它為什么能成為企業發展的靈魂？

創新的概念最早由1912年經濟學家熊彼特《經濟發展理論》中提出。他認為，“創新”就是把生產要素和生產條件的新組合引入生產體系，即“建立一種新的生產函數”，其目的是為了獲取潛在的利潤。后來，創新被應用于社會生活的各個領域，使創新的說法幾乎無處不在。簡單說來就是“創造和發現新東西”，因此，人類社會的每一次進步都離不開創新。 產品創新，就是生產一種新的產品，工藝創新，要采取一種新的生產方法。要開辟新市場，就是市場開拓創新。要采用新的生產要素，要素創新。彼得?杜拉克（一譯德魯克）。他第一次在20世紀50年代，把創新引進管理領域，有了管理創新。他認為創新就是賦予資源以新的創造財富能力的行為。現在“創新”兩個字擴展到了社會的方方面面，比如我們講的理論創新、制度創新、經營創新、技術創新、教育創新、分配創新。

《伊索寓言》里的一則小故事給創新一個形象的解釋：一個暴風雨的日子，有一個窮人到富人家討飯。 “滾開！”仆人說，“不要來打攪我們。” 窮人說：“只要讓我進去，在你們的火爐上烤干衣服就行了。”仆人以為這不需要花費什么，就讓他進去了。 這個可憐人，這時請廚娘給他一個小鍋，以便他“煮點石頭湯喝。” “石頭湯？”廚娘說，“我想看看你怎樣能用石頭做成湯。”于是她就答應了。窮人于是到路上揀了塊石頭洗凈后放在鍋里煮。“可是，你總得放點鹽吧。”廚娘說，她給他一些鹽，后來又給了豌豆、薄荷、香菜。最后，又把能夠收拾到的碎肉末都放在湯里。 當然，您也許能猜到，這個可憐人后來把石頭撈出來扔回路上，美美地喝了一鍋肉湯。如果這窮人對仆人說：“行行好吧！請給我一鍋肉湯。”會得到什么結果呢？結果是十分明顯的，這就是創新思維的力量！因此，伊索在故事結尾處總結道：“堅持下去，方法正確，你就能成功。”

創新為什么能成為企業發展的靈魂？從創新與環境的關系來分析，可分為消息防御型創新與積極攻擊型創新。防御型創新是指由于外部環境的變化對系統的存在和運行造成了某種程度的威脅，為了避免造成系統的損失，在系統內部進行局部或整體的調整；攻擊型創新是指在觀察外部世界運動的過程中，敏銳地預測到未來環境可能提供的某種有利機會，而采取積極主動的戰略和戰術調整，以獲得系統更加有利的發展空間。

從創新的組織程度上去看，可分為自發創新和有組織的創新。任何社會經濟組織都是在一定的經濟環境中運轉的開放系統，因此任何社會變化都會對系統產生一定的影響，系統內部無論是某個部門或者是某個單個的人在接受到這些內部或外部信息的變化，都會產生自己的想法，以適應這種變化的要求，可以說這類變化是一種自發性質的，沒有任何的組織去強迫和要求。而組織創新則不同，它是一個群體的行為，系統的負責人根據創新的客觀要求和創新活動的本身客觀規律、制度化地檢查外部環境和內部工作，尋求和利用創新機會，從二計劃和組織活動。

藍色巨人IBM的興衰，比較深刻的反應了創新是企業發展的靈魂。IBM（國際商用機器公司）曾是美國四大工業公司之一，營業額高達到六七百億美元，職工人數多達40余萬人。但80年代末開始，它逐漸陷入困境，1991～1993年間累計虧損達162億美元，幾乎是每天虧損掉1480萬美元。令人驚奇的是，時隔三年，IBM公司即在1996年實現了770億美元的營業收入，在收支相抵和扣除所得稅后凈賺60億美元。IBM公司東山再起有何奧秘？

IBM公司在20至30年代，IBM借助其強大的銷售力量，以及向商界出租打孔計算設備而推銷配套打孔卡的經營辦法，很快成為最有實力的商用設備企業。二次大戰臨近結束時，世界上第一臺電子計算機問世了，宣告了電子數據處理時代的到來。恰在這時，沃森的兩個兒子進入IBM。小沃森認識到電子計算機取代機械計算的前景，說服父親及公司投資開發了700系列、650系列電子計算機，并以其強大的銷售服務及高層經理對銷售的支持，超越先行者占領了計算機市場。50年代末，IBM已成功地占有了計算機市場75％份額。

晶體管（1956年）和集成電路（1959年）的發明，推動了計算機技術進步。IBM投入4000人的研究開發陣容和50億美元的開發經費。1964年向市場投放了與原有計算機都不兼容的360大型計算機，打擊了包括霍尼韋爾、通用電氣公司等在內的競爭者。這時，IBM以每月1萬美元收費出租的5萬臺計算機為公司帶來了60億美元的營業收入和9億美元的凈收益，并以70％的占有率壟斷了美國大型計算機市場。

到1973年，弗蘭克?卡里接任了公司董事長。計算機行業面臨著一個復雜多變的市場。但是，IBM高層經理得意于公司的巨大成功，并沒有意識到市場的潛在威脅，使得1984年到1990年間，IBM大型機銷售額的年增長率從12％急劇下降到5％左右，市場占有率跌到40％以下。

以大型機為主的經營還受到了來自其他廠商的市場細分產品的競爭。1965年，與IBM競爭的數據設備公司（DEC），先行開發出了小型計算機，但IBM因受大型機視野制約，沒有投入資源進行小型機的技術開發。直到1986年，IBM才研制出AS/400小型機參與競爭，但小型機市場的領先地位已被DEC占據了。更為麻煩的是，更大的挑戰來自于迅速興起的個人電腦。1977年，蘋果計算機公司先聲奪人，向市場投放了內存少、沒有數據庫、運行速度慢、計算能力差但價格低廉的個人電腦，這更加劇了IBM大型機的悲哀。

面對這種形勢，IBM作出了一項重大決策，即成立了由50人組成的個人電腦開發小組，給予場地、資金和人力支持，并責成該組負責人直接向董事長本人匯報工作。其結果，科研開發小組在短短不足一年的時間里，就研制出了遠勝于蘋果機的IBMPC電腦，并很快成為世界個人電腦的行業標準，緊接著，1981年8月，IBM的第一代PC機開發成功。研究小組又著手進行擴展型的XT個人電腦和提高型的AT個人電腦開發，接連取得了出乎預期的成功。到1984年，IBM個人電腦營業額已達到40億美元，1985年占據了市場份額的80％。

但是，IBM迅速發展壯大的個人電腦，因為核心軟件和硬件全靠外購（如依靠微軟為其提供DOS操作系統，英特爾提供中央處理器芯片），為別的廠家通過仿效追趕自己提供了機會。另外，IBM的個人電腦從1985年起改由原通用產品分部經理比爾?洛接管，1988年又易手給來自大型機分部的吉米?坎內維諾。這樣，IBM也就由面向市場的營銷者、創新者變成了守業者。集中統一管理的營銷力量與繁瑣耗時的新項目審批程序窒息了員工的創新精神。

而后于IBM發展起來的競爭者們卻一刻也沒有停止追趕和超越。對于走下坡路的IBM，致命的一擊則來自公司領導拒不接受386芯片技術上的決策失誤。1984～1986年，暢銷一時的IBM的AT微機，采用英恃爾生產的80286中央處理器芯片，建立在286的16位技術基礎上。1984年，英特爾開始開發新一代386CPU芯片。由于386是32位元的中央處理器，386的開發成功意味著微機技術的革命。雖然英特爾在386開發中就給IBM打招呼，并希望IBM首先使用386芯片開發出386微機，但IBM表現得極為冷淡。直到1985年末，386芯片生產出來，IBM仍然拒絕采用。IBM拒絕采用386來更新產品有它的考慮：當時286在市場上是暢銷貨，而286芯片屬于老產品，價格低，利潤頗為豐厚，如果產品換代，不但配套原件和外圍設備要重新設計，整個生產線也需要徹底改造。由于386芯片價格很高，IBM電腦整機的利潤就會大大下降。另外，此前只有大型計算機才使用32位元技術。如果IBM帶頭在微機上使用32位元技術，將對自己的大型機形成挑戰。從自身利益出發，IBM作出了只在老產品上作技術延伸改進，而不采用革命性技術的決策，利用自己在電腦市場上的統治地位和微機技術標準制定者的身份，阻礙386技術的推廣。但是，市場并不會聽命于既有權威。在成熟健全的市場里，顧客才是真正的上帝。只有傾聽市場呼聲、善于創新的企業才能昌盛。當IBM把送上門來的新技術拒之門外時，康柏、宏碁等公司卻抓住了機遇，激烈地向IBM的霸主地位提出了挑戰。IBM公司逐漸喪失了競爭力和獲利能力。 到了80年代中期以后，IBM往日的輝煌已經不存在。1984年，IBM獲得65.8億美元的稅后凈收益，銷售利潤率達14％。這是美國所有公司至今為止最高的盈利記錄，同時代表著IBM事業的頂峰。此后，IBM便逆轉直下。面對海外低成本制造商和國內兼容機廠商的價格競爭壓力，從大型機分部提拔上來擔任公司總裁的約翰?埃克斯迅速采取了大量精簡員工（萬余人退休自然減員和給部分員工高額補貼，促其自動辭職）、增強銷售力量（5000名銷售員）、重用產品租賃策略和重構組織結構等措施。但卻未取得預期效果。1986～1990年間，IBM的營業收入年增幅只在3～6％，抵不上營業支出的增長幅度，從而盈利大幅度下降。1986年，凈收益從上年的65.6億美元下降到47.9億美元，下降27％。經過努力，效益有所回升。但到1989年，凈收益又下降到37.2億美元。雖然1990年IBM取得了59.7億美元的盈余，但這筆收益的大部分是來自一些短期因素的作用。IBM高層領導沒有意識到這一業績的不穩定因素，反而認為改革初見成效。受這一認識誤導，證券分析家也樂觀地預測IBM公司1991年盈利將達70億美元，埃克斯本人也許諾股票分紅將提高35％。然而，到1991年第一季度，IBM即發生了17億美元的虧損。1992年初，證券分析家再次預測IBM本年度將有40億美元盈余。可結果，IBM在1991年虧損28.6億美元后，1992年出現了商界少見的49.7億美元的大虧空。1993年1月，IBM股票價格跌至每股40美元以下，達到了17年來的最低價，從而構成了改組公司高層領導的壓力。1993年1月，埃克斯在宣布了將公司的紅利分配削減55％后，不得不提出辭職。

身置衰落境地，IBM董事會經過兩個多月的多方尋找，選擇了年紀54歲，并無計算機行業經驗但有27年管理經歷的納比斯科公司董事長路易斯?郭士納擔任新一屆董事長兼最高執行官（CEO）。股票投資者對郭士納的上任懷有重重疑慮。郭士納從1993年4月接管起便大規模更換公司高層經理，以“外來者”取代公司原首席財務審計官、市場營銷副總裁、磁盤驅動器業務負責人和人事部門負責人等，為公司注入了新鮮血液。與一般人認為的新任CEO會繼承其前任的分權改革做法相反，郭士納重申IBM商標的價值和集中使用營銷力量的必要。他反對將公司的13個分部都改組為獨立的單位，而是強調各部門間資源、技能和思想在更大程度上的共享。為此，他與新班子花了近一年時間，研究如何對IBM進行“再造工程”（如IBM信用公司融資業務流程“再造”使業務處理的周期從至少1周縮短為4個小時，促進業務量100倍的增長，強化企業與顧客之間以及總部與分部之間的聯系）。與此同時，郭士納重新強調了技術創新對于高技術企業發展的重要性（恢復了被其前任放棄的將營業收入10％用于研究開發的傳統做法），明確指出，技術創新不應圍繞公司產品展開，而應著眼于顧客和市場的需要。了解用戶需求，郭士納花了40％的時間聽取客戶的意見。三年半時間內，他飛行過542次，走訪了許多大客戶的董事長。當他聽到顧客報怨IBM大型機軟件收費過高后，立即決定將價格削減30％。1994年末，IBM與第一銀行、國民銀行，美洲銀行等15家擁有6000萬儲戶的銀行聯合開發和建設共享的全國性在線金融服務網絡系統，為家用電腦使用者提供不用出家門的存貸款金融服務，加強了同顧客的聯系。IBM公司1996年向市場投放的一種新大型機，三個月內就被搶購一空。IBM近年來在承接大型項目的投標競爭中，以80％的平均中標率打敗了許多競爭對手。在為全球各大公司提供計算機及各種信息產品方面，IBM1995年取得了540億美元的營業收入，1996年營業額繼續增長達8％，達到583億美元。個人電腦營業額，1996年取得了25％的高增長。剛剛引起IBM特別注意的計算機服務業，1994年的收入為97億美元，1995年和1996年增加到127億和160億美元。1996年，IBM公司總營業額達到了770億美元。盡管公司近2/3的營業收入來自銷售利潤率較低的個人電腦、工作站和計算機服務業，但IBM還是取得了60億美元的稅后凈收益（注意：郭士納接手公司的第一年還虧損83.7億美元）。1996年11月22日，IBM公司的股票收盤價達158.5美元，成為股市中的搶手股票。

從上面可以看出，創新關系著企業發展的快慢、甚至存亡；作為一個管理人員應該如何有效的把握創新，學會創新呢？

創新在本質上是雜亂無章的，因為它是對舊事物的否定，對新事物的探索，因此在創新中一定不要拘泥于以前的經驗和模式，不必拘泥于別人的看法和一些理論知識，先把自己的想法想出來，再去考慮這個想法是否合適，是否適應公司的發展需求。

創新不一定就是徹頭徹尾地改變、否定以前的一切，它可能是對自己資源的一種全面整合，它也可能是對自己未知的潛質的一種挖掘。在我們眼中，一個聰明的人，一個能成就大事業的人未必是個稟賦過人、才高八斗的人，他(她)只要有一定的可塑性，時時知道自己正干什么，接下來應干什么，清楚自己從哪里來，要去哪里，并始終探索“來———去”的最短直線距離的人。怎樣才能做到呢？

1、尋找機會。在創新的開始階段，機會如何去尋找。也許在某個企業或公司呆的時間久了，公司在制度上，文化上還是管理上的優缺點你雖然了解，但是卻無形中全部接受了，無法用一個新的思維去解決這些問題。面對這種狀況，最需要的就是走出去，將思維和視野跳出原先的范圍限制。 可以多和同業的人事交流，多參加些相關的研討會議，到一個新的公司或企業拜訪，多留意些行業新聞和行業信息。從這些接觸中，您會發現自己的企業中存在著的缺陷，從而知道自己要在哪個方面需要改進，在哪里尋找突破口。

2、提出構想。這一部是關鍵中的關鍵，當您知道了哪里有問題，哪里需要改進的時候，必須要有個解決的方案，或者簡單的說，就是一個好的點子，好的想法。有些人常常抱怨，為什么我有豐富的知識，有著多年的工作經驗，為什么就想不出一個好的構想呢？事實上，豐富的知識是提出構想的基礎而不是核心，創新管理的構想提出更多的是需要靈感。 將靈感解密！使其逐漸形成的考慮問題的習慣。并充分發揮聯想。聯想思維實際上就是從一個特定的詞或概念開始，然后盡可能地提出許多相關的詞語，他們可以是同義詞，反義詞，也可以是在這方面或那方面相關聯的詞等。或培養自己的虛擬智囊團。當您需要創造性的思考問題的時候，您可以幻想您身邊做著一些各種各樣的人。比如：喬治.華盛頓、麥當娜、比爾.蓋茨等等。這樣在考慮問題的時候，意見和看法將會多方面，您的創造性思維可行性與可操作性將更強。

3、迅速行動。好的想法產生了后，千萬不要猶豫，只有將構想賦予行動才會有意義，才可以領先對手，抓住機會取得成功。

4、堅持不懈。構想經過嘗試后才能成熟，而嘗試是有風險的，是不可能“一打就中”的，是可能失敗的。創新的過程就是不斷嘗試、不斷失敗、不斷提高的過程。因此，創新者在開始行動之后，為取得最終的成功，必須堅定不移地繼續下去，決不能半途而廢，否則便會前功盡棄。

綜上所述：創新無時無刻不存在于每個人的身邊，無時無刻不存于組織的身邊，它不僅僅是創造新產品，而是包含一切新的應用，新的方法、新思路。因此，在這個瞬息萬變、錯綜復雜的環境中，它不僅是個人發展的必要條件，也是企業發展的靈魂，它不僅關系著個人的發展，同樣關系著組織的發展存亡。

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