用PDCA指導跑步!

2023年12月6日發(fā)(作者：生日禮物作文)

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用PDCA指導跑步!

12月1日清晨7點，隨著一聲發(fā)令槍響，中建東孚的30位員工與參加上海馬拉松的其余35000多名跑者一起從外灘的陳毅廣場出發(fā)，像洪流一般涌進了南京路。遠遠地可以看到他們身后的上海地標建筑：東方明珠塔、金茂大廈、上海環(huán)球金融中心和正在建設(shè)中的上海中心，其中的上海環(huán)球金融中心就是他們的母公司――中國建筑第八工程局所修建的代表性項目。

要知道在今年6月份之前，這30人中跑得最多的也不過是兩三公里，而僅僅過了5個多月，他們就站到了上海馬拉松的賽道上，其中3個人跑全程，8個人跑半程，19個人跑10公里。最終，他們30人全部完成了起初預定的計劃，所有人都跑到了終點，沒有人中途退賽。

總結(jié)中建東孚地產(chǎn)推動企業(yè)跑步的經(jīng)驗，那就是用PDCA來指導跑步。

什么是PDCA呢？

PDCA（Plan-Do-CheckAction的簡稱）由美國學者愛德華茲?戴明提出，是一種品質(zhì)管理的工具。

P（Plan）：依據(jù)工作的目的，制訂工作計劃；

D（Do）：按照計劃，切實地執(zhí)行； C（Check）：評價或總結(jié)是否達成既定目標。

A（Action）：思考是否有更好的方案，并且盡力進行改善。

中建東孚是“中國建筑”旗下的全資子公司，而“中國建筑”在美國《財富》雜志于7月8日正式公布的2013年度《財富》世界500強企業(yè)排名中（依據(jù)2012年數(shù)據(jù)）名列第80位。其員工總數(shù)有15萬之多，是當今世界上規(guī)模最大的建筑企業(yè)。

從一開始，中建東孚就把員工跑步與增強企業(yè)凝聚力的企業(yè)文化建設(shè)結(jié)合在一起，他們認為企業(yè)跑步是企業(yè)的一項品牌建設(shè)活動，而不僅僅只是一項員工健康活動。

確立了員工健康和品牌打造這樣的企業(yè)跑步目標之后，接下來的工作就是――

1、制定跑步計劃，也就是P（Plan）。

中建東孚在上海、北京、西安、濟南、青島、泰州等地都有區(qū)域公司和城市公司，總部設(shè)在上海浦東。無疑，12月1日的上海馬拉松對于中建東孚來說具有明顯的主場優(yōu)勢，如果在上海馬拉松42.195公里的賽道上有一支中建東孚的員工隊伍在奔跑，對于提升員工士氣和增強企業(yè)凝聚力是非常有幫助的。于是，他們就提出組隊參加2013年12月1日上海馬拉松的設(shè)想：全程、半程和10公里都要參加；企業(yè)高管、部門經(jīng)理和員工一個層級都不能少；團隊人數(shù)要努力達到30人，并且由企業(yè)總辦和工會負責牽頭督辦落實到位。

福特汽車的創(chuàng)始人福特先生曾經(jīng)說過：計劃的重要之處在于分解。

我曾經(jīng)多次聽過一些企業(yè)向我陳述他們美好的企業(yè)跑步計劃，但是都缺少具體的可以執(zhí)行的分解計劃，到頭來這些美好計劃都成了泡影。

中建東孚把組織員工參加上海馬拉松的計劃分解成三個里程碑節(jié)點：

①所有區(qū)域公司都要成立長跑隊；

②參加9月8日的煙臺馬拉松，作為試點；

③大力推動，力保完成12月1日的上海馬拉松。

前面一個節(jié)點計劃的完成為下一個節(jié)點計劃打下基礎(chǔ)，分解計劃逐級提升，最終實現(xiàn)總體計劃的全面完成。計劃分解的核心其實就是過程管理，把過程管理好了，就會有階段性成果，有了階段性成果，結(jié)果就是水到渠成的事情。

有了企業(yè)跑步分解計劃之后，下一步就要――

2、按照分解計劃，切實地執(zhí)行，也就是 D（Do）。

執(zhí)行翻譯成大白話就是“落地”。

計劃做的好不好，不在于計劃多么動聽、多么有創(chuàng)意，而在于計劃是不是接地氣、是不是能夠落到實處，不是飄在空中，讓誰都摸不著。

如果說計劃只是給我們提供了方向，那么執(zhí)行要求我們的就是尋找正確的方法。套一句德魯克的話，那就是前者是“做正確的事”，而后者是“正確地做事”。

檢驗執(zhí)行是不是有力、是不是落地，就是看你的階段性成果如何？

執(zhí)行追求的不是結(jié)果，而是階段性的成果。

優(yōu)秀的人尋找方法，而平庸的人則尋找理由。

僅僅不到兩個月的時間，中建東孚就組建了總部80人、上海區(qū)域公司30人、山東區(qū)域公司50人和西安區(qū)域公司40人的長跑隊，所有的高管都參加跑步活動。

在總部召開每月營銷例會上，增加了跑5公里這樣一個科目，不要求時間，完成就好。跑，或者跑走結(jié)合都可以。

到了9月8日的煙臺馬拉松，由總部組織各區(qū)域公司一起參加，2人完成半程，11人完成10公里。之后的兩個半月時間，就是充分調(diào)劑各種資源積極備戰(zhàn)上海馬拉松。

管理大師拉姆查蘭說，執(zhí)行的關(guān)鍵是找對人。

中建東孚在短短的半年時間里，能夠?qū)⑵髽I(yè)跑步做到這種程度，就是找到了愿意將跑步這項運動落實到行動的團隊。

“有家川菜”是上海一家餐飲企業(yè)，早在2006年就有企業(yè)高管參加過上海馬拉松的全程比賽，不過那時候還僅僅是個人的愛好而已。到了2007年的上海馬拉松賽時，他們就把員工跑馬拉松和企業(yè)文化建設(shè)結(jié)合起來，員工跑步一周訓練兩次。當年，“有家川菜”有10人參加了上海馬拉松，3人跑全程，7人跑全程。迄今為止，“有家川菜”組織員工參加上海馬拉松已經(jīng)走過了8年的歷程。

“有家川菜”的特點，也是團隊的執(zhí)行力很強。在2013年上海馬拉松賽時，“有家川菜”共計21人跑完全程，占到員工總數(shù)210人的10%。恐怕，中國企業(yè)能夠達到員工總數(shù)10%參加馬拉松的不多。

執(zhí)行的結(jié)果并不等于結(jié)束，還有一個重要的步驟――

C：評價或總結(jié)是否達成既定目標，也就是C（Check）。

多數(shù)人都知道學習重要，但是總結(jié)或者評價往往比學習更重要。

對于過往的執(zhí)行進行相應的評估，我們才能知道哪些地方做對了，哪些地方需要改進。

雖然，參加上海馬拉松的中建東孚30名員工都圓滿完成了初期預定的目標，但是，很多跑了半程的員工說到了終點覺得沒跑夠，還想跑。跑了10公里的員工覺得距離半程也就相差不過半個多小時，但是跑半程的有亮晶晶的獎牌，跑10公里的卻沒有，以后要跑就跑有獎牌的半程。

今年跑半程的，提出明年他們都要跑全程，今年跑10公里的，都說明年一定要跑半程。

要讓企業(yè)跑步更上一層樓，就需要――

A：思考是否有更好的方案，并且盡力進行改善，也就是A（Action）。 日本管理大師今井正明說得好：“如果你總是按相同的方式做事，那就永遠不會進步。”企業(yè)跑步也是這樣，要不斷思考――還有沒有更好的方式可以推動員工跑步。

今井正明在他所著的《改善》一書中講到了日本相撲運動推廣的故事，我覺得這個故事對于企業(yè)內(nèi)部推動跑步活動是非常有借鑒意義的。

相撲是日本的國技，每次相撲大賽中除了成績獲獎者之外還設(shè)有3個其他的獎項：杰出表現(xiàn)獎、技術(shù)獎和斗志獎。斗志獎頒給在15天的比賽過程中格外拼搏的選手，縱使勝敗已定，他們也會給人留下許多期許。這3個獎項的頒發(fā)都不以結(jié)果（選手獲勝的回合數(shù)）為依據(jù)，而是關(guān)注過程的推進。

我建議中建東孚在內(nèi)的中國企業(yè)不妨設(shè)立一個企業(yè)跑步推動獎、堅韌不拔獎，用以獎勵那些跑得不快，但卻用自己的努力推動了企業(yè)跑步的員工。

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