團(tuán)隊發(fā)展過程

2023年12月13日發(fā)(作者：施工總結(jié)范文)

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團(tuán)隊發(fā)展過程

團(tuán)隊組織是影響企業(yè)運作績效的重要因素。企業(yè)發(fā)展用到的創(chuàng)意、策略方案，都要通過組織和人去實現(xiàn)。低效的團(tuán)隊會使企業(yè)的許多構(gòu)想在發(fā)展中擱淺，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)充，團(tuán)隊問題也日益值得我們?nèi)ブ匾暋Ｒ虼耍绾螐?qiáng)化團(tuán)隊、如何建立彼此的溝通變得越來越重要。

下面我來回顧一下組織理論的發(fā)展歷程。一、傳統(tǒng)組織理論

它是指19世紀(jì)末至20世紀(jì)初傳統(tǒng)經(jīng)驗管理階段中的有關(guān)理論。這時企業(yè)的重點是生產(chǎn)，品種較為單一，要求高度集中統(tǒng)一的管理。它著重分析組織的結(jié)構(gòu)和組織管理的一般原則，研究內(nèi)容主要涉及組織的目標(biāo)、分工、協(xié)調(diào)、權(quán)力關(guān)系、責(zé)任、組織效率、授權(quán)、管理幅度和層次、集權(quán)和分權(quán)等。

主要代表理論有：

1．泰勒提出的職能化組織管理理論。他提出將企業(yè)中管理職能與執(zhí)行職能分開，同時將計劃職能與執(zhí)行職能分離。它的理論打破了傳統(tǒng)的直線組織形式，提高了企業(yè)工作效率。盡管泰勒的科學(xué)管理主要適用于企業(yè)組織，但其組織管理思想深刻地影響了行政組織管理和行政理論的研究。2．法約爾的組織理論。他提出將企業(yè)或公司的高層管理與一般管理相分離，并將職責(zé)加以劃分。他強(qiáng)調(diào)組織的結(jié)構(gòu)形式和參謀部作用，提出了直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式。

3．韋伯的理想組織形式的理論。韋伯認(rèn)為，任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達(dá)到自己的目標(biāo)。人類社會存在三種為社會所接受的權(quán)力：傳統(tǒng)權(quán)力、超凡權(quán)力、法定權(quán)力。

對于傳統(tǒng)權(quán)力，韋伯認(rèn)為：人們對其服從是因為領(lǐng)袖人物占據(jù)著傳統(tǒng)所支持的權(quán)力地位，同時，領(lǐng)袖人物也受著傳統(tǒng)的制約。但是，人們對傳統(tǒng)權(quán)力的服從并不是以與個人無關(guān)的秩序為依據(jù)，而是在習(xí)慣義務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的個人忠誠。領(lǐng)導(dǎo)人的作用似乎只為了維護(hù)傳統(tǒng)，因而效率較低，不宜作為行政組織體系的基礎(chǔ)。

而超凡權(quán)力的合法性，完全依靠對于領(lǐng)袖人物的信仰，他必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者，超凡權(quán)力過于帶有感情色彩并且是非理性的，不是依據(jù)規(guī)章制度，而是依據(jù)神秘的啟示。所以，超凡的權(quán)力形式也不宜作為行政組織體系的基礎(chǔ)。

韋伯認(rèn)為，只有法定權(quán)力才能作為行政組織體系的基礎(chǔ)，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：（1）管理的連續(xù)性使管理活動必須有秩序的進(jìn)行。（2）以“能”為本的擇人方式提供了理性基礎(chǔ)。（3）領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力并非無限，應(yīng)受到約束。二、現(xiàn)代組織理論二戰(zhàn)以后，企業(yè)的市場競爭加劇，企業(yè)組織也必須隨著市場環(huán)境變化而變革，從而出現(xiàn)了現(xiàn)代組織理論。它認(rèn)為：企業(yè)組織必須是適合外部環(huán)境大系統(tǒng)的開放型系統(tǒng)，為迎合競爭，必須經(jīng)常調(diào)整經(jīng)營內(nèi)容，下放權(quán)力，變高度集權(quán)制為分權(quán)制組織。

1．系統(tǒng)學(xué)派的組織理論：該流派以系統(tǒng)思想看待和處理企業(yè)的組織問題。它認(rèn)為企業(yè)是整個社會系統(tǒng)的一個開放子系統(tǒng)，它具有物質(zhì)技術(shù)、社會文化和人三方面的內(nèi)涵。從系統(tǒng)角度看待管理組織，可以分為相互作用和功能不同的四方面的子系統(tǒng)，即決策、指揮、參謀、和控制。

2．行為學(xué)派的組織理論：該理論以人為核心管理企業(yè)。無論組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度以及組織行為都要以企業(yè)中員工的合理要求和行為出發(fā)加以考慮，組織行為應(yīng)滲透“參與管理”的意識，并認(rèn)為這是企業(yè)組織效率的源泉。這種理論是組織行為學(xué)派在管理組織中的具體應(yīng)用，著重研究人的行為及其規(guī)律。

3．權(quán)變組織理論：該組織理論源于權(quán)變理論學(xué)派，認(rèn)為在組織管理方面不存在一成不變模式，必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及多種因素的變化采取合適的企業(yè)組織形式。企業(yè)組織要考慮各種權(quán)變因素的具體內(nèi)容，包括外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)四方面。三、我國企業(yè)管理組織的發(fā)展

解放前，我國企業(yè)普遍采取經(jīng)驗管理的方式。五六十年代我國企業(yè)基本上是全盤拷貝蘇聯(lián)的封閉式管理。這種形式的特點是：（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)單一，大多為直線職能制；（2）組織規(guī)章制度偏重于集中統(tǒng)一，忽視反饋和橫向協(xié)調(diào)；（3）管理主體多元化，政出多門；（4）組織行為效率低下。

在市場經(jīng)濟(jì)的競爭環(huán)境中，企業(yè)進(jìn)行的組織重整形式多樣。其中，有一種典型形式已經(jīng)脫穎而出，那就是團(tuán)隊建設(shè)。團(tuán)隊建設(shè)是依據(jù)現(xiàn)代組織理論中的行為學(xué)派的有關(guān)指導(dǎo)原則而在企業(yè)中實施應(yīng)用的一種新型組織形式。

傳統(tǒng)的組織理論都是屬于“人－人”模式。其特點是人與人直接溝通，制度意識比較薄弱。而團(tuán)隊組織則是一種“人－制度－人”模式。它強(qiáng)調(diào)組織的整體目標(biāo)高于個人目標(biāo)。

20世紀(jì)60年代至70年代中期，日本創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)騰飛的奇跡，迅速成為世界經(jīng)濟(jì)大國，企業(yè)國際競爭能力躍居世界首位。而日本企業(yè)強(qiáng)大競爭能力的根源，不在于其員工個人能力的卓越，而在于其員工整體“團(tuán)隊合力”的強(qiáng)大，起關(guān)鍵作用的是日本企業(yè)當(dāng)中的那種新型組織形式——團(tuán)隊。

相比于日本的飛速發(fā)展，歐美國家發(fā)現(xiàn)自己死死地抱住傳統(tǒng)的組織形式不放，不進(jìn)行組織重整，光靠領(lǐng)導(dǎo)者殫精竭慮而沒有員工的思考參與，只是提高員工的個人能力而沒有有效的團(tuán)隊協(xié)作，早就沒有競爭力。要想取得成功，就必須充分運用人力資源，形成強(qiáng)大的團(tuán)隊合力。為此歐美大力學(xué)習(xí)日本的團(tuán)隊建設(shè)經(jīng)驗，建立起一個個團(tuán)隊，努力培養(yǎng)團(tuán)隊精神。從此，一場浩浩蕩蕩的團(tuán)隊建設(shè)颶風(fēng)在世界范圍內(nèi)的許多企業(yè)中激蕩不已。團(tuán)隊自此顯示了強(qiáng)大的生命力。團(tuán)隊的大量出現(xiàn)和應(yīng)用前后不過幾十年，因此有關(guān)它的理論不是非常成熟。這種不成熟也體現(xiàn)在團(tuán)隊的概念方面，國內(nèi)外專業(yè)人士對它有不同看法。

一般而言，團(tuán)隊是由于志趣、愛好、技能、工作關(guān)系上的共同目標(biāo)而自愿組合并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)可批準(zhǔn)的一個群體。團(tuán)隊成員相互協(xié)作以完成團(tuán)隊目標(biāo)，這一目標(biāo)與企業(yè)組織目標(biāo)的達(dá)成是完全一致的。

團(tuán)隊建設(shè)是企業(yè)在管理中有計劃、有目的地組織團(tuán)隊，并對其團(tuán)隊成員進(jìn)行訓(xùn)練、總結(jié)、提高的活動。相對而言，外國公司進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)的時間稍長一點，其經(jīng)驗比較豐富，規(guī)模也比較大，取得的成效較為顯著；我們國家在這方面起步較晚，缺乏應(yīng)有的經(jīng)驗，在國內(nèi)一些知名企業(yè)也僅僅處于試點階段。然而，團(tuán)隊已經(jīng)在我國引進(jìn)之后，便充分顯示了它的活力。可見，我國接受新事物的能力還是比較強(qiáng)的。

團(tuán)隊作為一個新生事物，必然有它的獨特個性，這也正是它存在的理由和依據(jù)。一般來說，它具有以下三方面的特點：

1．團(tuán)隊成員會對團(tuán)隊有強(qiáng)烈歸屬感與一體感。團(tuán)隊成員能強(qiáng)烈地感受到自己作為團(tuán)隊的成員，和團(tuán)隊的命運是休戚相關(guān)的，并且由衷地把自己的前途與團(tuán)隊的命運系在一起，愿意為團(tuán)隊的利益與目標(biāo)盡心盡力。團(tuán)隊成員對團(tuán)隊具有無限忠誠，決不允許有損害團(tuán)隊利益的事情發(fā)生，并且非常具有團(tuán)隊榮譽(yù)感，常為團(tuán)隊的成功而驕傲，為團(tuán)隊的困境而憂慮。當(dāng)個人利益和團(tuán)隊利益發(fā)生沖突時，團(tuán)隊成員會義無反顧地采取團(tuán)隊利益優(yōu)先的原則，個人服從團(tuán)隊，以大局著想，維持公利與大利，而寧愿犧牲私利與小利。歸屬感與一體感主要來源于團(tuán)隊利益目標(biāo)與其成員目標(biāo)的高度一致。團(tuán)隊通過一系列的制度安排使它與其成員結(jié)成一個高度牢固的命運共同體，無論物質(zhì)上還是精神上，團(tuán)隊與其成員都是息息相關(guān)的。團(tuán)隊還通過持久而強(qiáng)大的教化宣傳及一系列活動，培養(yǎng)團(tuán)隊成員的集體責(zé)任感和榮譽(yù)感。

2．團(tuán)隊成員之間相互協(xié)作，成為一個整體。一、團(tuán)隊成員把團(tuán)隊當(dāng)成自己的家，他們都是團(tuán)隊的一分子，他們相互依存、同舟共濟(jì)、肝膽相照、榮辱與共。成員之間一是互敬互重，待人禮貌謙遜；二、相互寬容，容納各自的差異性、獨特性；三是彼此信任，待人以誠，一諾千金，相互間能深信不疑，托以重任；四是相互幫助，在工作上相互協(xié)作共同提高，在生活上彼此關(guān)懷。團(tuán)隊成員在互動過程中逐漸形成了一系列的行為規(guī)范，一方面他們和諧相處，充滿凝聚力；另一方面他們又彼此促進(jìn)，為了團(tuán)隊的成功他們常指出對方的缺點及進(jìn)行對事不對人的爭執(zhí)，但是，即便是爭吵也是為了集體著想。

3．團(tuán)隊成員對團(tuán)隊事務(wù)會盡心盡力以及全方位的投入。一是團(tuán)隊在發(fā)展過程中及處理團(tuán)隊事務(wù)時，努力爭取團(tuán)隊成員的全方位投入，培養(yǎng)成員的責(zé)任感，讓成員參與管理、共同決策、全力行動，不但讓成員發(fā)揮其體力，還運用其腦力和心力，以充分調(diào)動其積極性、主動性、創(chuàng)造性；另一方面，團(tuán)隊成員衷心地把團(tuán)隊的事視為自己的事，干事積極主動，不僅盡職盡責(zé)，而且盡心盡力，認(rèn)真勤勉，充滿活力與熱情。因為各個團(tuán)隊有程度上的差別，因此，不可能每個團(tuán)隊都能滿足以上特點。例如，有些團(tuán)隊也許建立了一種真正的整體歸屬感，團(tuán)隊成員感受到了家的溫暖；另一些團(tuán)隊，卻可能僅僅停留在形式上。其次，從廣度上講，各個團(tuán)隊有范圍上的差別。一些團(tuán)隊以上三方面都具備得盡善盡美；另一些團(tuán)隊卻可能只具備其中的某一兩個方面。

一般來說，有效團(tuán)隊組織的發(fā)展過程必須經(jīng)過如下四個階段：

1．初始形成

團(tuán)隊就是由個人所構(gòu)成的，一個團(tuán)隊組織要形成，一定要有成員。團(tuán)隊成員一定要有較高的業(yè)務(wù)能力，較強(qiáng)的溝通能力與協(xié)調(diào)能力。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的作用當(dāng)然是非常重要的。群龍不能無首，領(lǐng)導(dǎo)一定要有組織領(lǐng)導(dǎo)才能，還應(yīng)在成員中有一定威信，否則將難以推動團(tuán)隊工作的開展。成員固然有一部分在加入前就彼此認(rèn)識了，不過，有些人不知道還會有其他人。所以，團(tuán)隊在初始形成期最重要的工作是協(xié)助成員間彼此認(rèn)識，相互了解，并將組織的宗旨向成員說明。成員熱情較高，但由于是剛成立，有些事情大家不知道如何運作，參與度比較低，因此要密切相互間的聯(lián)系，加強(qiáng)信任。

2．達(dá)成共識

產(chǎn)品尚未進(jìn)入市場，懷疑是否有銷路，成員間相互懷疑對方的工作效果。因此要加強(qiáng)計劃、分工與協(xié)調(diào)組織成立一個小組。成員間的共識較薄弱。即使有清楚的目標(biāo)，但是在這個目標(biāo)之下，要做什么樣的決策？實施什么樣的行動？哪一個行動必須優(yōu)先？組織成員間的看法可能是南轅北轍的。因此，達(dá)成共識非常重要。

3．開始運作

當(dāng)團(tuán)隊成員意見達(dá)成一致，下一步就是到正常運作。在這個階段，成功的重要因素是成員間的充分合作與參與。缺少了這兩個條件，即使組織已經(jīng)形成，有目標(biāo)，有規(guī)范，有領(lǐng)導(dǎo)人，如果沒有成員間的合作也是不行的。因此，團(tuán)隊組織在這個階段，必須要妥善運用正式及非正式的職權(quán)與能力，鼓勵成員間彼此合作、共同參與，以達(dá)成組織既定目標(biāo)。成員間比較默契，相互信任加強(qiáng)，但往往有很多問題暴露出來，因而工作會越來越復(fù)雜。越往后，就越追求卓越，推動變革。此時，團(tuán)隊運行狀況非常好。存在的問題：愿意變革的內(nèi)因不充足。理智的人應(yīng)該重新審視團(tuán)隊的方向，推動組織變革。 4．適時解散

什么事物都是有生命周期的。就像一個班級，一個學(xué)校的學(xué)生都不是永遠(yuǎn)不變的，當(dāng)然，一個團(tuán)隊組織也不可能永遠(yuǎn)存在，這就是團(tuán)隊組織的“可重塑性”。每年、每月、甚至每周、每天，你可以改變你的團(tuán)隊，您將需要解散。一般來說，當(dāng)專案目標(biāo)達(dá)成的時候，自然就是團(tuán)隊解散的時候了。與其勉強(qiáng)一個無效團(tuán)隊繼續(xù)存在，何不將其解散，重新開始呢？企業(yè)及團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)人思想上要有這樣的觀念及準(zhǔn)備。

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