合伙人制度【優秀7篇】

2024年2月23日發(作者：說男人)

合伙人制度【優秀7篇】

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序言

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合伙人制度【優秀7篇】

在日常生活和工作中，接觸到制度的地方越來越多，制度泛指以規則或運作模式，規范個體行動的一種社會結構。這些規則蘊含著社會的價值，其運行表彰著一個社會的秩序。想學習擬定制度卻不知道該請教誰？本店鋪為同學們帶來了合伙人制度【優秀7篇】，希望能夠在作文寫作上幫助到同學們。

合伙人制度篇一

一、經營企業就是經營人，經營人就是經營人性，企業員工通常也就那么幾個需求：

1、學習的機會

有能力有本事的人都是一點點學習成長過來的，但凡是有點想法的人在你公司學不到本事都會離開。

2、現金的回報

分錢機制沒設計好，很多老板都有一種不成熟心底！就是希望“要馬兒跑，又不讓馬兒吃草”！員工能跑？

3、晉升空間

在一家企業幾年還是一個基層員工，是你？你愿意干？晉升通道沒有設計好，員工都不知道未來可以去到哪里，那他就只有自己尋找出路了！

4、未來愿景

企業文化沒做好，員工不知道未來發展方向在哪里，你企業的愿第 2 頁

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景、使命、價值觀！

二、影響員工去留的企業因素：

1、沒打造好企業文化；

2、老板錢給少了；

3、員工工作沒希望，沒動力；

為了激發員工的積極性在很多企業中，譬如連鎖類企業的的店長，傳統企業的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導致員工無法在體制中真正的發揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們如何用股權激勵打造出一套老板與員工“事業與命運綁定”的機制，才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣。

三、不同企業對同一件事情有著不同程度的問題。一般團隊沒激·情常見的一些問題：

1、小企業：

（1）把每個崗位干好工作的標準不明確；

（2）把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準不明確；

2、中企業：

（1）把每個崗位干好工作的標準比較明確；

（2）把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準不明確；

3、大企業：

（1）把每個崗位的工作干好的標準非常明確；

（2）把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準非常明確；

四、改進方式

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真正高明的老板是能夠讓企業自動運轉，輕松經營。這樣，老板才能騰出更多時間去規劃企業的發展。

1、把每個崗位工作標準明確；

2、把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準明確；

合伙人制度篇二

我們經常受大公司委托尋找有經驗的候選人作為公司的合伙人。最近我們在幫Uber尋找中國區的CEO。Uber的創始人特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）對我說，他想要找的不僅僅是一位職業經理人，更是一位合伙人，來負責中國區的事業。他期待著這個未來的合伙人能夠在龐大且充滿競爭的中國市場開創出蓬勃發展的新業務。

很有意思的是，現在很多中國企業家與我聊得最多的問題之一也是全球化。從華為這樣的私有公司，到中糧這樣的國有企業，都在雄心勃勃地征服世界，進入世界最發達的市場。在對外擴張的過程中，有一個關鍵的問題就是他們到底應該從國內外派高管，還是應該雇傭本地人才？

我的答案是，盡管未來不同地區的人才相互融合是不可阻擋的趨勢，但如果不能組建起一支強大的本土化團隊，任何一家公司都不可能在海外市場獲得成功。

有幾個因素決定這個問題。首先，本地人才在處理商務、勞資關系、財政這些問題時更加高效。而外派人員不僅昂貴，并且長期來看忠誠度也并不高。其次，如果本地人才認為外派人員的角色是晉升的第 4 頁

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天花板，那么你將最終無法雇傭到那些最好的人才，因為他們會認為，在這種結構下，本地人才永遠無法走進公司高層。

找到了合適的本地人才去海外拓展新的項目，那你究竟是雇傭職業經理人還是尋找合伙人來管理這個項目，同樣是很多企業家在管理上面臨的新問題。

相對于在公司管理和所有權上并不重度參與的職業經理人而言，我認為，合伙人通常具有兩大優勢。首先，合伙人與公司共擔風險，他們對于欠佳的結果、價值破滅、機會喪失會感到無比的沮喪、痛苦，但同時也能分享到價值創造的成果。

其次，合伙人的長期表現更加趨于堅定和忠誠。因為將你的參股賣掉會比辭掉一份工作要難得多。這無形之中促進了合伙人之間的關系更加可預測、可持續，使得合伙人對公司做出更多的奉獻和投資。

合伙人制度還有一個很大的優勢，就是可以吸引年輕一代。這個時代的年輕人已經不再為“胡蘿卜加棍棒”的模式所驅使而工作。如果沒有得到公司足夠的激勵，（那些優秀的員工）會離開，開始自己創業。而合伙人制就像是你做出了一種承諾，你不會輕易離開，無論是在順境還是困境。

回到之前的那個問題上來，一旦公司有了新項目，應該讓項目負責人感覺到他是整個公司的合伙人，而不僅僅是單一項目的負責人。因為這個人需要保持客觀，如果他最終發現自己執行的這個新項目并沒有發展前景，他就應該立刻親手結束這個項目。

我曾經為一家食品公司尋找合伙人，這家公司當時正準備從本地第 5 頁

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區擴張到其他國家。這名合伙人將是這個國家的第一位員工，他需要在那里建工廠、雇傭團隊、推出符合市場戰略需求的產品。我們判斷，他第一步應該是首先去確認這次擴張行動是否真的合理，他要以本地人的眼光去判斷這個項目是否真的有前景。但是，如果公司對他的激勵是和新項目捆·綁在一起的，他將很難親自對這個項目作出終止的決定。

在這種情況下我們做了兩件事：首先，從母公司找到合適的人，確保這個人也很愿意被派到世界各地開拓市場，發展新事業。第二、根據情況建立不同的激勵措施和條件，包括一個特殊的“降落傘”條款，保證負責人在項目不成功的條件下安全“降落”。如果項目在第一年被取消，他將會得到很重要的補償。這個補償將足夠的豐厚可以彌補他的沮喪和時間花費，但同時沒有高到能夠刺·激他在項目進展順利的情況下主動讓項目流產。

這就是我為什么認為合伙人制度應該在公司層面設定，而非針對某一項目而言。

我們自己的公司—億康先達也是很好的例子。我們在全球總共有大概400名員工，有一半都是合伙人，公司掌握在遍布世界各地的合伙人手中。這樣的制度給了我們很大的優勢，因為每個人都把自己當做公司的主人。我們的合伙人就公司的整體利潤進行分配，而不是就所負責的項目單獨分配。這既能激勵合伙人，同時有助于最有能力的人在最適合的崗位上工作。

一些創始人認為，合伙人制度把他們手中的“派”（期權）分成第 6 頁

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了很多份，每一部分變得少了。但正確的合伙人精神應該是考慮如何把“派”做得更大。最重要的首先是抓住市場，尋找成長的空間。你可以任命多名合伙人，因為你的“派”的總價值會不斷增長，每個人雖然得到更小的份額，但得到更大價值的“派”。從這個層面上來說，你獲得的全部價值仍然是在不斷增加的。

麥肯錫這家公司非常出色地詮釋了合伙人精神。他們是世界領先的管理咨詢公司，不僅在創造價值上，更在人才培養上。在麥肯錫，平均每5—6個咨詢人員中就會產生一名董事，整個公司掌握在數百名全球董事手中。從麥肯錫離開的員工，很多后來成為大企業的CEO。我認為，這其中的一個原因就在于他們的這種合伙人制度。

合伙人制度架構的核心在于自我激勵、彼此協作的合伙人精神，這并不完全與制度相關，關鍵在于如何讓你公司的管理架構變得更公平，更加有活力、自主化。

亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）并沒有合伙人，但他對于杰出人才的選拔有著非常高的熱情，而這才是管理的核心。亞馬遜招聘的標準非常高，他們有幾百名招聘專員，對于人才的考評和晉升都非常嚴格。合伙人精神的核心，是讓那些真正優秀的杰出人才，能夠圍繞在你身邊。

但如果貝佐斯找到了合適的合伙人，或許他會更加成功。對比一個非常典型的案例—3G資本，這家誕生在巴西的公司從一開始就有3位合伙人。他們最開始是巴西的一家投行，后來開始做啤酒生意，現在他們經營著世界上最大的啤酒公司百威英博。他們同時還收購了漢第 7 頁

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堡王、美國最大的食品公司亨氏、卡夫食品集團。現在，他們是沃倫·巴菲特（Warren Buffett）的合伙人。他們獲得了比亞馬遜更重要的成功，而他們從最開始就采用的合伙人制度。因此，如果貝佐斯也找到了恰當的合伙人，或許他也有可能更加成功。

在中國市場上人才爭奪的惡戰中，合伙人制度也即將成為一種吸引和挽留最杰出人才的有效途徑。阿里巴巴和奇虎360這樣的科技和互聯網公司早已非常積極地引入合伙人制度，以此來吸引優秀人才。我相信卓越的中國企業家將會使合伙人制度在本地獲得非常大的成功。

合伙人制度篇三

1合伙人制度的目的實現本公司的管理突破，通過共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團隊、運營模式。

2合伙人制度的原則遁序漸進原則；

收益與風險共擔，收益延期支付原則；

能力配比，增量激勵的原則；

3未來公司三年事業計劃公司發展策略：地域、產品覆蓋、市場保有率等；

公司產品定位：產品特點、差異、核心競爭力等；

公司經營目標：銷售額、占有率、分子機構數量等；

公司團隊建設：合伙人數量、合伙人分級等；

注：只有確認了事業計劃，合伙人機制才能有的放矢

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4成為內部合伙人條件在公司工作三年以上；

職級級以上，并符合崗位任職資格條件；

業務能力強，考核優秀；

有成為合伙人的意愿，按協議商定的出資比例；

5內部合伙人吸納程序符合條件員工向人力資源部進行申請；

由公司董事會進行審核確認；

由財務等部門核算當期內部股價、額度及認購系數；

合伙資格及持股方式審核，經董事會復審后予以確認；

合伙人簽訂內部合伙協議，到財務部確認持股額并繳款；

公司發放員工持股股權證書，每年按實際出資比例進行工商變更。

成為內部合伙人，行使合伙人權利，享受分紅。

7購股額度配比職位可購股權限額 = 公司資產總額 X 職位分配比例

合伙人升職后，根據增加職位分配比例算出其增加股份，新增股份認購價格按本年新股價進行計算；

合伙人降職后，根據減少職位分配比例算出所減少股份比例，減少股份由公司負責回購，回購價格亦按本年新股價進行計算。

購股轉讓后，公司可協商委托某一合伙人受讓其他合伙人股權，購股權額度可短期高于職位分配比例，可受讓限額由合伙人會議決定。合伙人購股權限額 = 職位可購股權限額 + 可受讓限額

8股權認購系數股權認購系數 = ZX25%十RX25%十KX40%+KX10%

有形資產：財務報告顯示為準；

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無形資產：品牌、知識產權、團隊、業績及獲利能力等，其評估由內部價值鏈記分板來衡量，實行動態管理等；

核定股價 = 公司資產價值 ÷ 股份數

實際購買股價 = 核定股價 ÷ 股權認購系數

實際認購出資額 = 合伙人購股權額度 X 實際購買股價

10認購權行使及個人獎勵股份轉換購股權的實施時間為半年度業績考核評定后一個月內，根據認購系數確定實際認購出資額，股權認購以實際到帳金額為準，到期未到帳則視為放棄本期購股權。

股價每半年重新核定，新加入激勵計劃、放棄或曾失去購股權的合伙申請人應以當期新核定股價購股。

公司當期未有足夠股權出讓合伙申請人的，下年度可按本期價格購持續認購，內部股價下降時有權按新股價購買股權。

合伙申請人因年度業績優秀獲得公司股權激勵的，該激勵股權可轉入合伙人名下，參與下年度分紅。

11內部合伙人的權利和義務公司有關重大投資、業務戰略的調整等重大決定的股權表決

公司發展規劃及年度經營計劃、分紅與配股計劃等的股權表決

公司組織變革及核心制度表決

就公司經營管理提出合理化建議

查閱公司經營業績財務報表及有關會議決議

合伙人會議擬定的其他權力

12內部合伙人退出機制當事人提前一個月書面提出離職和退伙

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所有合伙人簽字同意

辦好必要的股權轉讓或退出手續

合伙人持有的股份，在持有人脫離本公司 (包括自動離職、被解聘、被開除或死亡等)等情況下，不再參與內部持股，其已持有的股份由公司回購。

合伙人自愿離職，提出申請后，不能行使股份購股權。

自離職之日起不享受股東權利及分紅權，已定分紅由財務結算后，按勞動合同約定延期支付。

13回購方式及回購價格確定自動離職退伙：一年后自動回購，按實際離開公司當天所在月份上一個月公司賬面每股凈資產值。

解聘退伙：延期三個月回購，按工作交接日當天所在月份上一個月公司賬面每股凈資產值。

喪失行為能力：可延期回購，當期核定股價。

14評價合伙人制度是一個非常系統的工程，需要考慮的問題不僅要涉及到人力資源，更要涉及到財務、公司運營、法務等方方面面。

合伙人制度篇四

私募股權資本管理公司采用的有限合伙制度，即派出私募股權資本經理充當一般合伙人，而機構投資者為有限合伙人。一般合伙人負責管理基金的投資活動并且承擔一小部分的資金投入，通常在一個百分點左右。有限合伙人則提供投資的資金。每一個合伙制都有一個合同規定的有效期，一般為十年左右。

在合同期規定的期限完結之前可以續簽和約，但是延期不得超過第 11 頁

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四年。在最初的三到五年的時間里，基金開始投資于目標企業，并逐漸開始實現對其的管理以及資金流動性考慮上的退出或者套出現金。當資金實現退出后，以現金或者證券形式付給一般合伙人利潤或收益。基金經理一般在現有基金投資結束并且收回收益后開始建立或者募集新的私募股權資本。所以通常來說，每三到五年，私募股權資本經理會募集新的私募股權資本，并且有可能在同一時間管理掌握幾只投資基金，每只投資基金出于投資的不同時期。

私募股權資本合伙制公司因投資金額數量大小的不同和有限合伙人的不同而不同。有一些早期風險基金和一些區域性非風險基金只有一千萬美元的基金額。而一些從事杠桿收購的基金可能有十億美金甚至更多。一只私募股權資本一般投資于十到五十個目標公司。有限合伙人的數量不是固定的：一般私募股權資本管理公司的有限合伙人有十到三十個，有一些只有一兩個，而另外一些有十五個以上。

合伙制公司和目標公司的關系

合伙制公司(或稱私募股權資本管理公司)的投資活動一般分為四個階段。

第一階段是選擇投資方向 (leetinginvestments)，包括接近高質量目標公司和衡量潛在的投資可能，一般需要搜集整理大量的信息來分類和衡量目標公司及其質量；第二階段是構建投資

(strueturinginvestments)，指的是以什么樣的股權結構投資于目標公司以及投資多少，這關系到未來私募股權資本管理公司在目標公司中影響力和決策權的大小；第三階段是監督投資第 12 頁

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(monitoringinvestments)，主要進行的活動有目標公司的管理，通過董事會和一些正式渠道，一般合伙人監督目標公司并且最終完成目標公司融資重組以及日常運營和決策上的輔助和支持；第四階段是退出投資 (eXitinginvestments)，即實現目標公司首次公開發

行股票或者將其出售給另外一家公司。因為合伙制受有限生命期限的限制，并且有限合伙人通常需要現金或者股票來作為一段時間的投資收益，私募股權資本的退出策略是整個投資過程中不可能缺少，并且十分重要的環節，直接關系投資的收益和回報。

一般合伙人和有限合伙人的關系

通過投資于私募股權資本管理公司而不是直接于需要募集私募股權資本的目標公司，投資者將選擇目標公司、組建投資、管理活動以及最終實現私募股權資本等一系列職能委托給了一般合伙人。但是，有限合伙人卻必須對一般合伙人如何實現有效率的投資活動進行監督和負責，以驅使一般合伙人合理的為有限合伙人獲得投資收益和回報，利用有效激烈和監督方式杜絕有限合伙人以犧牲一般合伙人的利益來換取自身的補償和回報。例如不用心監督和管理目標公司，或者不積極為目標公司提供有建設性的管理決策，收取過高的管理費用，承擔與投資收益不相稱的投資風險或者為了自身利益或者同伴利益而拒絕非常客觀的投資收益和投資機會。

解決這些問題的辦法在于合伙制度本身以及合伙制公司契約的構建和簽署。首先，合伙制公司有著有限的生命期限，出于持續經營的目的，私募股權資本管理公司的經理層必須定期的募集新的基金，第 13 頁

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對于一些名聲卓越的公司或者私募股權資本經理來說，他們通常可以很容易的募集到下一次的投資基金；第二、一般合伙人的補償金和收益直接與其經營的私募股權資本的收益和表現相掛鉤，一般來說，一般合伙人也并不是對有限合伙人毫無要求和偏好，他們一般比較偏好愿意長期投資和致力于私募股權資本市場的投資人，因為從募集基金到選擇投資都是很困難，很專業，也很耗時的一個過程，因此那些短期即將退出市場和投資的有限合伙人和投資者在一般合伙人中并不受歡迎。

在一般合伙人和有限合伙人之間存在的另一個重要問題就是如何衡量一般合伙人的經營業績。通常有定量和定性兩個方面的方法。一個最經常使用的指標是內部收益率，即IRR(internal:eturn;ate)。這一比率可以在投資的任何階段進行計算和考核，但是對于處于投資“早期”的一些基金，其IRR的計算很大程度上取決于未來資產變現能力的預期。在風險投資方面，業內已經有了一個比較認同的指標和標準。但是對于非風險資金，這一標準尚未達成一致。采用IRR的不足之處除了上述對“早期”投資基金未來變現能力難以衡量之外，還有一個原因就是私募股權資本的投資回報可以是多種多樣的。一家業績暫時良好的目標企業可能會讓整只私募股權資本看起來收益良好，因此具有不確定性。

另一個方式就是對私募股權資本管理公司的投資技能和管理技巧進行一個定性的考核。一些投資人在個別私募股權資本公司建立的初期以“共同投資人”的身份以較少份額投資于該公司，目的是觀察第 14 頁

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和了解一般合伙人的管理能力和投資技巧。一些有限合伙人也會向其他投資人介紹或者雙方共享一些管理私募股權資本管理公司管理技能考慮和評價的信息，以達到綜合評定某一個私募股權資本管理公司的目標和宗旨。

最后一個問題就是收益分配的問題。一般合伙人通常通過收取管理費和向有限合伙人提取固定比例的目標公司投資收益這兩種方法來實現其自身盈利。

前一種方式中，分配收益率通常在整個合伙制存在期間是固定的，在合伙制公司建立初期即以合同的形式規定明確。通常在一到三個百分點左右。但是一些規模比較大的私募股權資本管理公司則可能因為規模經濟而收取相對比較低的管理費。近年來的一個趨勢是管理費在合伙制不同時期進行不同的調整。因為投資者爭論說，一般在最初的二到五年里面，一般合伙人會積極選擇目標公司，組建投資并進行一系列管理活動。但是隨著目標公司投資價值的逐漸實現和投資的退出，他們投入其中的熱情和努力在明顯減少。因此投資維系的最后幾年會相對降低管理費比例。這在一定程度上可以促進一般合伙人盡量快速的為有限合伙人收回投資，并且開始積極募集新資金。而一般合伙人收益的另一個來源：目標公司所實現投資收益 (carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。對于計算凈現值 (netvahie)的方法也在不斷修訂當中。以往，凈現值取決于某一單向投資的收益水平。但是現在卻變成取決于全部投資的目標公司的投資組合(Portfolin)的收益水平，這可以有效促進一般合伙人將投資協調化第 15 頁

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(harmonized)。

這關系到未來私募股權資本管理公司在目標公司中影響力和決策權的大小；第三階段是監督投資(monitoringinvestments)，主要進行的活動有目標公司的管理，通過董事會和一些正式渠道，一般合伙人監督目標公司并且最終完成目標公司融資重組以及日常運營和決策上的輔助和支持；第四階段是退出投資 (eXitinginvestments)，即實現目標公司首次公開發

行股票或者將其出售給另外一家公司。因為合伙制受有限生命期限的限制，并且有限合伙人通常需要現金或者股票來作為一段時間的投資收益，私募股權資本的退出策略是整個投資過程中不可能缺少，并且十分重要的環節，直接關系投資的收益和回報。

一般合伙人和有限合伙人的關系

通過投資于私募股權資本管理公司而不是直接于需要募集私募股權資本的目標公司，投資者將選擇目標公司、組建投資、管理活動以及最終實現私募股權資本等一系列職能委托給了一般合伙人。但是，有限合伙人卻必須對一般合伙人如何實現有效率的投資活動進行監督和負責，以驅使一般合伙人合理的為有限合伙人獲得投資收益和回報，利用有效激烈和監督方式杜絕有限合伙人以犧牲一般合伙人的利益來換取自身的補償和回報。例如不用心監督和管理目標公司，或者不積極為目標公司提供有建設性的管理決策，收取過高的管理費用，承擔與投資收益不相稱的投資風險或者為了自身利益或者同伴利益而拒絕非常客觀的投資收益和投資機會。

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解決這些問題的辦法在于合伙制度本身以及合伙制公司契約的構建和簽署。首先，合伙制公司有著有限的生命期限，出于持續經營的目的，私募股權資本管理公司的經理層必須定期的募集新的基金，對于一些名聲卓越的公司或者私募股權資本經理來說，他們通常可以很容易的募集到下一次的投資基金；第二、一般合伙人的補償金和收益直接與其經營的私募股權資本的收益和表現相掛鉤，一般來說，一般合伙人也并不是對有限合伙人毫無要求和偏好，他們一般比較偏好愿意長期投資和致力于私募股權資本市場的投資人，因為從募集基金到選擇投資都是很困難，很專業，也很耗時的一個過程，因此那些短期即將退出市場和投資的有限合伙人和投資者在一般合伙人中并不受歡迎。

在一般合伙人和有限合伙人之間存在的另一個重要問題就是如何衡量一般合伙人的經營業績。通常有定量和定性兩個方面的方法。一個最經常使用的指標是內部收益率，即IRR(internal:eturn;ate)。這一比率可以在投資的任何階段進行計算和考核，但是對于處于投資“早期”的一些基金，其IRR的計算很大程度上取決于未來資產變現能力的預期。在風險投資方面，業內已經有了一個比較認同的指標和標準。但是對于非風險資金，這一標準尚未達成一致。采用IRR的不足之處除了上述對“早期”投資基金未來變現能力難以衡量之外，還有一個原因就是私募股權資本的投資回報可以是多種多樣的。一家業績暫時良好的目標企業可能會讓整只私募股權資本看起來收益良好，因此具有不確定性。

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另一個方式就是對私募股權資本管理公司的投資技能和管理技巧進行一個定性的考核。一些投資人在個別私募股權資本公司建立的初期以“共同投資人”的身份以較少份額投資于該公司，目的是觀察和了解一般合伙人的管理能力和投資技巧。一些有限合伙人也會向其他投資人介紹或者雙方共享一些管理私募股權資本管理公司管理技能考慮和評價的信息，以達到綜合評定某一個私募股權資本管理公司的目標和宗旨。

最后一個問題就是收益分配的問題。一般合伙人通常通過收取管理費和向有限合伙人提取固定比例的目標公司投資收益這兩種方法來實現其自身盈利。

前一種方式中，分配收益率通常在整個合伙制存在期間是固定的，在合伙制公司建立初期即以合同的形式規定明確。通常在一到三個百分點左右。但是一些規模比較大的私募股權資本管理公司則可能因為規模經濟而收取相對比較低的管理費。近年來的一個趨勢是管理費在合伙制不同時期進行不同的調整。因為投資者爭論說，一般在最初的二到五年里面，一般合伙人會積極選擇目標公司，組建投資并進行一系列管理活動。但是隨著目標公司投資價值的逐漸實現和投資的退出，他們投入其中的熱情和努力在明顯減少。因此投資維系的最后幾年會相對降低管理費比例。這在一定程度上可以促進一般合伙人盡量快速的為有限合伙人收回投資，并且開始積極募集新資金。而一般合伙人收益的另一個來源：目標公司所實現投資收益 (carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。對于計算凈現值 (netvahie)第 18 頁

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的方法也在不斷修訂當中。以往，凈現值取決于某一單向投資的收益水平。但是現在卻變成取決于全部投資的目標公司的投資組合(Portfolin)的收益水平，這可以有效促進一般合伙人將投資協調化(harmonized)。

合伙人制度篇五

合伙人制度的背景

在互聯網讓企業的事業實現了飛速增長的今天，高效的執行力，超強的應對能力，豐富的創造力是已經成為了企業對人才的基本要求。

而傳統的由上下級制組成的的雇傭關系既無法保證能夠提供穩定的優秀人才隊伍，同時也適應不了現實中現實的快速發展和變化，所以雇傭制度也在時代的發展中變得搖搖欲墜。

所以在這個時候，合伙人制度就是解決這些問題所誕生的，它將解決企業在人才管理中所遇到的種種難題。

前人牛人都在吃螃蟹

萬科、阿里、華為、小米。他們都在吃合伙人這只螃蟹，雖然吃的過程中難免費勁，但是合伙人制度為他們帶來了徹底的改變。

首先，合伙人制度解決了一個難題就是：付錢給對的人，而不是付錢給人；

其實，留下了那些原本將要離開的核心人才；

另外，鼓勵了內部創業和創新，讓更多的人能夠能夠參與到內部創新中去；

最后，為企業找到關鍵職位可以繼任的合適人選。

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這些改變都是合伙人帶給他們的。

中小企業更需要合伙人

說案例的時候，往往都在談大型企業，但事實上，中小企業更需要優秀的同事、有潛力的員工來為發展添加動力。

這些核心人才未來將會以合伙人的身份真正主導自己的事業與未來，而一個有戰斗力的團隊，是所有企業發展的必備基礎。所以合伙人制不僅屬于那些有錢的大公司，更屬于創業公司，也最終將屬于傳統企業。

好的合伙人會比愛人更懂你

任正非在華為內部曾經說過一句話：“把指揮權交給離炮聲最近的人”。

這句話就體現出來華為已經形成了官僚文化，所有人都要根據流程層層上報，最后會貽誤戰機。

而合伙人制度就是要解決這樣的問題，所有人都將對待自己的愛人一樣對待工作，而和好的合伙人一起工作，就像跟自己愛人在一起一樣，可能還會更加有默契（在工作層面上）

員工易得，合伙人難求

要找一個合適的合伙人是件非常難的事情，因為茫茫人海能夠和你能夠合拍的人并不多。

所以作為企業，需要花費巨大的精力，才能找到最專業、最合適的合伙人。

而找到對的人之后，你會發現之前自己的所有努力都是值得的。

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合伙人的九大原則

一、誠信原則：合伙賺錢誠意當先，以誠相待

二、信任原則：要相信，你的伙伴一直會在你身旁

三、目標原則：求大同，存小異

四、交往原則：己所不欲勿施于人，不要因為錢犧牲一切

五、寬容原則：彼此之間的寬容理解才能使合伙走的更長

六、吃虧原則：沒有絕對的公平，吃點小虧沒什么

七、溝通原則：有什么想法不要讓其過夜，多溝通

八、謙虛原則：多看別人優點，少看別人缺點

九、堅持原則：敢于堅持原則，堅定捍衛共同制訂的規則

企業合伙人制度的注意事項

1、五方面綜合考量：法律、股東、財務、稅務、HR

2、合伙人權益：來源、對象、價格、數量、時間、條件

3、內部合伙人繼任與發展問題

4、解決出股不出力現象

5、預防外部合伙人的敵意收購（萬科的問題）

6、避免“把孩子養大，叫別人爹”的悲劇上演（萬科的問題）

合伙人制度篇六

我所在的實訓單位是深圳證券交易所。在這里，接觸最多的是各種各樣的企業和企業家，其中既有已經上市的公司，也有準備上市或具有上市潛力的企業，還有許多服務于企業上市融資的投資機構。上門走訪服務這些企業機構，便是我日常工作的重要內容。

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10月底的一天，我隨同事有幸拜會了美的資本李飛德董事長。美的資本是美的旗下新成立的股權投資機構，李董事長曾長期擔任美的集團高管，親歷了20XX年集團重組上市、20XX年收購德國上市公司KUKA機器人等一系列重大資本運作。交流中，他細數美的從1968年創業，到當下成為深市市值第一大民營企業的發展歷程，特別介紹了引入合伙人制度強化員工內部激勵的做法。

他說：“美的的轉型升級始于20XX年，20XX年重組上市之后，公司開始不斷創新內部激勵機制，相繼推出了股票期權激勵計劃（針對骨干員工）全球合伙人和事業合伙人持股計劃（針對總裁副總裁等核心團隊）限制性股票激勵計劃（針對部門負責人等管理人員）三種不同激勵方式。通過這些合理的制度設計，既保證了創始人在較低持股比例下對公司的絕對控制權，又實現了核心經營管理及技術團隊與企業利益風險的全面綁定。到20XX年底，公司員工從過去的20萬人減少到15萬人，但凈利潤卻從20XX年的50億倍增到200億。收購KUKA之后，公司外籍技術人員大量增加，自去年開始，這些外籍員工也可以獲得期權和限制性股票激勵，做到了與中國員工同等待遇。”

合伙人制度的創新實施，對企業留住骨干人才、穩定核心團隊、激發內生動力、推動轉型升級功不可沒。

無獨有偶，我國某全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商企業亦是如此，企業的員工持股計劃也由來已久，隨著企業的發展，它已從內部員工持股制度、期權激勵計劃演進為TUP（Time Unit Plan）激勵計劃，以契合當下企業發展戰略，鼓勵保持第 22 頁

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奮斗文化。在走訪那些知識、技術密集型擬上市公司時，同事們也總會提醒企業家盡早引入合伙人制度，提前做好股權架構設計，確保核心團隊穩定。

作為現代企業制度的重要組成部分，合伙人制度是解決雇傭制下雇員個人收益、成長與企業發展需求不匹配問題的一種有效治理機制，無論何種具體形式，其本質都是為了打造個人與公司收益一致、風險一致、目標一致、價值觀一致的事業共同體。隨著現代科技的發展，尤其是互聯網的興起，新技術、新產業、新模式、新業態不斷涌現，人的因素變得越來越重要，一般意義上的激勵已經無法滿足企業招攬優秀人才的需求，這種更加緊密的共享、共擔、共贏的事業合伙制正契合了公司、股東和員工各方利益，充分激發出人的潛能和創造力，正成為企業競爭勝出的關鍵一環。

人才是第一資源，創新是第一動力。于企業如此，于城市亦如此。

青島有著優良的產業和企業基礎，擁有得天獨厚的自然人文稟賦，每年吸引大量青年人來此就業創業。青年人來了能否留得住，除了管用的人才政策、便捷的公共服務、包容的社會氛圍，我們更需要大量優秀的企業、機構和社會組織作為載體，來承載人才就業，支持其成長發展，推動其價值實現。

王清憲書記曾說：“搞活一座城，首先要搞活這座城的人。”這里的人，不僅指個人，還應包括這座城的法人。用最先進、最創新的內部治理機制激·活這里的每一個企業，激發其員工的內生動力，相信我們將會擁有越來越多優秀的“青島合伙人”。

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合伙人制度篇七

第一條合伙人制度的主要目標是分享網站影響力，幫助合伙人通過網絡獲得更多價值信息、拓展人脈、提升個人能力，最終達到促進行業發展的公益性目的，目前計劃發展合伙人規模為三十人左右。

第二條本網站對合伙人具有約束力。全體合伙人(不分主張)平等的享有權利和承擔義務。

第三條合伙人的權利和義務

全體合伙人均享有：CHISC合伙人冠名權，CHISC合伙人可以用CHISC網站的名義與業內同行進行交流，可以分享本網站相關內部信息，合伙人信息在本網站顯著位置顯示，成為本網站合伙人不享有固定報酬，合伙人可通過本網站的幫助完成相關項目獲得收入。

全體合伙人必須甘于無私奉獻于醫療信息化事業，在業內有較好的影響力和信譽度，樂于與業內人士分享經驗、致力于促進國內醫療信息化行業的發展。

第四條合伙人的管理機構

管理機構成員：網站創始人、合伙人團隊。

創始人依據制度行使權力，接受合伙人的監督。創始人負責選擇和撤換合伙人。

第五條取消合伙人資格

創始人的權力只能用于維護合伙人團隊，不得用權力解決觀點之爭，排斥異己。有下列情形之一者，創始人可以取消合伙人資格。

1、泄露相關信息引起法律糾紛者；

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2、以合伙人的名義攻擊業內同行者；

3、合伙人有影響網站發展的行為者；

4、合伙人利用本網站獲得的相關內容新建網站或把泄露本網站相關內部信息者；

第六條合伙人可選擇的部份工作內容

1利用本店鋪資源為業內人士提供相關咨詢；

2組織當地圈內好友進行相關交流活動；

3利用網站資源編寫相關行業研究報告

4管理網站首頁、資料庫及論壇相關內容

5管理、維護網站相關QQ群

6管理、維護網站官方微博、微信

第七條合伙人淘汰辦法

合伙人在每年公歷6月和12月向網站創始人提交半年工作總結，內容主要包括本年度本人對醫療信息化行業及本網站的貢獻，創始人有權淘汰未提交總結或當年無任何貢獻的部份合伙人。

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