華為地治理結構:大平臺管理系統和三權分立

2024年3月7日發(作者：詞窮是什么意思)

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華為的治理結構：大平臺管理和三權分立

改革開放30年，30年盛世，涌現出無數善于捕捉機會的成功企業家，也有很多曇花一現的英雄。中國5000年的歷史并沒有積累任何大企業治理的經驗，在2000年前，任總的講話，大段大段的引用戰爭的語言，其中也有很多毛澤東思想的影子。因為如何治理一個國家，中國有大把經驗可學，如何治人，經驗更是汗牛充棟。要成為一個具有全球競爭力的國際化現代企業，在中國找不到師傅，就必須眼光向外，華為請了IBM這個師傅，也結合華為的特點做了很多探索和嘗試；完成多次轉身，一次次蛻變，迎來一次次新生。

在華為工作12年，見證和參與了華為從幾億規模的企業成長為千億規模的國際化企業的歷程，每每回憶起，心潮澎湃。任正非就像一個戰神，帶領我們打贏了一個接一個的戰役，擴展了一片片疆土。歷史上的戰神只有兩種歸宿，一種是遇到大的挫折，被迫隱退，如IBM的老沃爾森；大多數的歸宿就是生命不熄、戰斗不止。華為的成功除了任總的企業家精神以外，就是每個關鍵的轉型時刻管理的進步。持續的高速增長的張力，企業的資源似乎用到了極限，但是管理進步的拉力，兩種力量擰成麻花，交織在一起，以及企業家對未來準確判斷的牽引力，企業沒有像德隆系、三九等那樣被繃斷，而是形成了完美的合力，靜水潛流，總是平靜地完成了一次次管理的變革，完成了一次次漂亮的轉身。多少次，外界傳說華為要跨了，華為的表現又一次次讓這些人失望。1000億收入不是一個簡單的數字，而是代表一個企業管理的國際化水平。

從成立到1億收入，華為花了5年時間；從1億到10億，花了3年時間；從10億到100億，花了4年時間；從100億到1000億，花了8年時間。而中國大部份企業在這幾個區間里，困頓不前，因為每個區間的突破都需要管理的進步。華為之所以能實現飛躍，取決于公司的管理進步和治理結構。其核心是大平臺管理和三權分立。

大平臺管理

中國企業一般到了100億的規模，就會形成一個個子公司或事業部，因為高速發展的中國機會很多，企業往往選擇多元化發展，進入一些似乎充滿機會其實是陷阱的新領域。子公司將母公司拖垮的案例比比皆是，這有體制的原因，也有企業家的格局觀的原因；如三九制藥。也有人說GE模式不是很成功嗎？但是，韋爾奇的原則：不能進入行業前3位的公司都要砍掉。相對中國的那些多元化公司，幾十億人民幣甚至幾億人民幣規模的一個個小舢板怎能拼湊起航空母艦。

華為到40億的規模時，也有人提出事業部制，前華為副總裁李玉琢在《我與商業領袖的合作與沖突》書中曾經提到，98年，任總在其辦公室門背后貼著事業部的利與弊的紙條，說明當時的華為也在考慮是走向大平臺還是事業部。最終，華為選擇了大平臺的組織，正是這次選擇，在中國產生了一個千億收入、專注于通信領域、在100個國家設有分支機構的跨國公司。

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在華為有五大平臺，銷售和服務平臺、財務平臺、生產和供應鏈平臺、研發平臺。在這些平臺共享的基礎上又分為4大產品線和20多個地區部。

在各個地區部，以銷售服務為龍頭，各個平臺都派駐人員組建各自的小平臺，向區域延伸。其管理方式是矩陣式管理，如當地的財務主管，行政上受當地的主管考核，業務上歸公司財務部考核。其目標是一致的，考核的重點有所不同。另外業務線還是業務能力建設的中心。這樣的好處是：信息很通暢，經驗能共享，相互有合作也有牽制，各個業務單元很難形成土圍子；同時資源能最大限度的共享。這也是華為迅速擴張而不出亂子的原因。這就像一個分布式網絡結構，既有中央處理器也有各個分處理器，各個業務單元既是獨立的作戰中心（有自己的大腦和決策權），也是縱橫交錯的一個網元，可以得到“網絡”上各個體系的及時指導、支援和信息。另外，公司提倡誰離客戶最近，誰就是領導階級，把指揮決策中心建到“聽得見炮聲”的地方，充分(最大限度)給一線授權。2008年，將全球原來的8個片區拆分成20多個地區部，使指揮作戰中心進一步向一線轉移。舉個例子：華為的各級管理層很年輕，開會時常常爭吵得不可開交，往往兩種人占上風，一種人說：老板（華為人稱任總為老板）怎么說的……；一種人說：客戶怎么說的……。這兩句話只要說出一句，爭論往往自然結束。公司總部機關主要是起參謀服務作用。如：統領全球100多個國家分支機構2萬多人的全球銷售部，其機關除了必要的業務支撐單位外，非常精簡，也就百八十號人。

華為的研發體系，分為無線、核心網、網絡、業務與軟件四大產品線，及終端、芯片、安全與存儲分公司，分公司在研發上也是按產品線來管理。其組織結構也經歷了較大的變革，一些產品線以解決方案為主線，也有產品線是以技術平臺為主線。其目的是共享硬件和軟件平臺，如核心網產品線，主要專注核心網，其平臺為無線和有線產品線共享。這樣就能迅速量產和降低成本。向客戶區域延伸時，在銷售服務體系成立了產品行銷部，負責形成客戶解決方案的包裝和集成。同時產品線內部也有Marketing部門，派駐到各個區域和國家，主要職能是收集和鑒別客戶需求來驅動研發及新產品的孵化。

中國有很多企業做國際市場，是市場銷售部門在做，在2002年前，華為也是這樣，2003年后，華為是整個公司在做國際市場，各大體系都在向國際一線延伸，業務目標、組織建設、業務流程、人員規劃都從全球市場的角度去建設；研發的產品規劃里開始有不同國家的版本規劃，以客戶需求來驅動，以前主要是把中國市場的產品往外賣。做國際市場和國際化是兩個概念，所以說2003年后華為才是一個逐漸國際化的跨國公司。

大平臺化其優勢是資源最大限度共享，適合大兵團作戰。其缺點是層級多，部門墻厚，矩陣管理也存在員工在兩個老板間博弈。所以要運作好，必須有跨部門的全業務流程支撐，將組織建設成為以客戶為導向的流程型組織。

一個好的組織形式應該具有自我修復、自我更新的能力。在華為，組織結構每一年一小動、每三年一大動，干部能上能下，使自己的組織不斷適應市場及競爭形勢的變化。但是華為也遇到挑戰，因為網狀組織結構和傳統的森嚴的等級制度在華為并存，而后者越來越占上風，等級制度的擁護者總是以信息安全的理由去封閉信息的共享，因為這樣才能顯出他們的高明，也就大大降低了網狀組

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織結構的效率。任總經常批評中層不決策，其實主要原因是高層不授權，中層的責權不對等。

華為的三權分立

黃衛偉先生的《擰麻花》一文，實際上是任總公司治理哲學的精華。文中講到：

“擴張與效益，團隊與個性，控制與活力，過程與結果……這些都是企業管理中既相互對立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏廢，它們是共同推動企業發展的兩股力量。

那么，怎么實現既要擴張，又要效益，既要團隊，又要個性，既要有效控制，又要充滿活力，既要強調結果，又要規范過程呢？能不能同時實現兩股力量、兩個矛盾方面的均衡作用呢？能不能建立起一種矛盾雙方既對立又相互促進的機制，避免發展的大起大落呢？這是企業均衡發展、可持續成長的一個根本命題。

實踐表明，這是可以做到的，而且只要可能，還必須如此。這是一種矛盾管理方式，用華為公司總裁任正非先生的話來說，這叫做“擰麻花”。兩股對立的力量同時作用，相反相成。就像擰麻繩一樣，一個往左使勁，一個往右使勁，結果是繩子越擰越緊。任總有一次還特別提到，當他參觀埃及金字塔時，在展廳里發現一根陳列在櫥窗里的四千多年前的麻繩，至今還擰得緊緊的。”

華為的治理結構里，在各3級部門以上的組織，都會成立辦公會議、行政管理團隊，在公司級各功能組織間成立跨部門的委員會，如：戰略與客戶委員會、人力資源委員會等。

辦公會議、行政管理團隊、委員會等三種組織其職責各有不同，議事規則也不同。在提議權、批準權、否決權間實行三權分立。如：辦公會議主要負責部門日常業務運作，強調首長負責制，首長有最后的批準權；行政管理團隊主要負責人力資源相關工作，如干部任命等，強調集體決策，一人一票，但團隊領導有最后的否決權，沒有最后的批準權；委員會側重于務虛，討論公司的未來發展方向等。對重大決策有否決權。

在干部任命上，更強調三權分立，如部門首長有提名權，沒批準權；管理團隊有批準權，沒有提名權；委員會有否決權。另外，黨委考察干部品德，有一票否決權。

這種分權的治理模式，可能使效率下降一點，但是也避免出現決策的重大失誤，因為，在中國做一個國際化的跨國公司，在100多個國家設有分支結構，聘有上萬名外籍員工，畢竟沒有經驗可循，只有戰戰兢兢、如履薄冰，一步一個腳印。

正是這種“擰麻花”的思想，建立了矛盾雙方既對立又相互促進的機制；使華為在100億收入后，還能保持連續8年的30%的復合增長率。

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華為：組織架構隨需而變

如何讓組織架構適應變化？創新關鍵詞： 階段性變形

為適應急劇變化的速度，華為建立起一個既可保持相對穩定，又可迅速調整以適應變化的組織結構。一旦出現機遇，相應的部門便迅速出擊、抓住機遇，而非整個公司行動。在這個過程中，相互關聯的要素(流程)不發生變化，只是聯系的數量和內容發生了變化。當階段性的任務完成后，就會恢復到常態。

任正非的一句話概括了華為對創新的態度：“不創新才是華為最大的風險。”

2005年上半年，華為實現全球銷售額330億元人民幣，比去年同期增長85%。海外銷售達24.7億美元，占銷售總額的62%，并已超過2004年全年的國際市場銷售額。

85%的增長率靠什么支撐﹖“創新解決方案的增長是動力。”華為人力資源部門的一位高級經理說(為表述方便，此經理我們用X經理表示)。

創新“基本法”

“回顧華為十年的發展歷程，我們體會到，沒有創新，要在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的。在這個領域，沒有喘氣的機會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡。”任正非說。

17年的積淀，華為對創新形成了自己的觀點：其一，不創新是華為最大的風險。這個觀點是對創新的肯定。因為華為的研發能力與國外同行相比差距很大，有人據此認為華為沒有必要創新。

其二，華為創新的動力來自于客戶的需求和競爭對手的優秀，同時也來自于華為內部員工的奮斗。這個觀點解決了華為創新動力來源的問題。

其三，創新的內容主要在技術上和管理上。目前后者是關鍵。這個觀點回答了華為要在什么地方創新。

其四，在創新的方式上，主張有重點，集中力量，各個擊破；主張團隊作戰，不贊成個人英雄主義。這個觀點解決了華為的創新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創新的成功提供了方法保障。

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隨需而變的組織結構

對于創新管理，與很多主張建立三角形組織結構，強調組織結構穩定的企業管理專家不同，任正非主張建立的是一種可以有所變化的矩陣結構。

“華為每次的產品創新都肯定伴隨組織架構的變化，但這些變化一般都是隨著業務的需要而進行的。”X經理說。

據X經理透露，華為把創新轉化為價值的基礎就是迅速地進行有利于該創新技術的組織架構調整，但這個架構調整的具體方向是隨著業務的需要而定的。比如在GSM領域，華為推出了面向3G的解決方案，其亮點之一在于可全面支持3G并支持專業集群功能，配合專業的集群手機，可以滿足高端用戶的調度、會議廣播，以及緊急呼叫等需求。毋庸置疑，在

信息化極度膨脹的今天，這項創新有著廣闊的市場空間，華為立即出手，組織一部分市場營銷和推廣人員和技術創新人員一起組建一個事業部，從事這項創新的運營工作。

“這個事業部相當于是臨時根據3G業務的需要而搭建的，當3G已經順利地投入運營并可以收益的時候，該項技術創新面臨的問題就是服務等市場跟進工作了，那么臨時搭建的事業部就應該回歸了，因為服務等市場跟進工作就可以由公司常規設立的市場部和客服部統一負責了。”X經理說。

這項進退自如的創業管理機制是任正非在摸索中逐漸建立的。1998年，華為員工近8000人，但在組織結構上，華為仍在沿用集中管理制度，管理難度大、效率低下，更為嚴重的是，無法促發新的增長點，部分華為人產生了一定程度的依賴性，結構性危機日益顯著。任正非敏感地看到了這種潛在的危機。

華為所在的電信產業變化迅速，每3個月就會發生一次大的技術創新。為適應這種急劇變化的速度，華為必須建立起一個既可保持相對穩定，又可迅速調整以適應變化的組織結構。于是華為建立起了一個表態結構、一個動態結構和一個逆向求助系統的組織結構。一旦出現機遇，相應的部門便迅速出擊、抓住機遇，而非整個公司行動。在該部門的牽動下，公司的組織結構必定產生一定變形，而在這個過程中，相互關聯的要素(流程)卻沒有發生變化，只是聯系的數量和內容發生了變化。一個系統發生變化，所有系統都跟著變，正所謂“綱舉目張”。但這種變形是暫時的，當階段性的任務完成后，就會恢復到常態。這實際上是一個從不平衡到平衡的過程。

華為基本權力結構變革

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2009年，任正非真正體會到了郭士納1993年剛到IBM時的心情。當時，IBM這個曾經引領世界PC產業走向的藍色巨人巨虧50億美元，分拆的呼聲日益高漲，困境很大程度上源于企業內部官僚習氣嚴重、市場沖擊力銳減、研發周期緩慢、企業運作成本昂貴等。郭士納自然心情復雜。

雖然如今華為面臨的危機遠不及當年的IBM，但一貫有著強烈危機感的任正非已經看到了某些消極苗頭。2009年初，在一次內部會議上，任正非表示：“應該讓聽得見炮聲的人來決策，而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源……我們要積極地先從改革前方作戰部隊開始，加強他們的作戰能力，要綜合后方平臺的服務與管理，非主業干部要加強對主業務的理解，減少前后方的協調量。”

這透露出了華為的一個重大動向——改變20年來一直實行的中央集權管理模式，破除官僚主義，在產業上進行深度調整。

部門墻越來越厚

1993年的IBM是全世界除政府以外最復雜的機構，不僅是因為其規模大（2001年的銷售額是860億美元），也不僅因為其地域分布范圍廣（業務開展到160多個國家），真正導致IBM結構復雜的是遍布全球的客戶和不斷更新的技術。經過多年演化，IBM逐漸形成了一種二元結構：擁有實力的海外（美國以外）分部，負責處理IBM在全球的擴張；同樣擁有實力的產品事業部，負責處理基礎技術方面。這種結構下，大部分海外分公司致力于保護自己的利益，試圖擁有在當地所賺取的一切。技術事業部也自作主張地做一些它們認為能做或者想做的業務，而不顧及顧客的需要或者公司的優先性問題。

當1997年任正非參觀已經振作起來的IBM時，對其浴火重生的印象非常深刻。回到深圳總部后，任正非決定向IBM等世界先進企業學習，聘請了IBM的顧問，對華為進行徹底改造。

雖然2009年的華為員工不過8萬人，僅僅是1993年的IBM的1/4；銷售額也僅僅是當年的IBM的1/8，但任正非認識到華為內部也出現了上述弊端。2004年，華為組建了蘇丹代表處，2005年底即躋身公司億元代表處行列。一些問題開始顯現出來：部門墻越來越厚，部門管理各成一攤，內耗增大，面對客戶深層次的需求變得被動、互相推諉和遲鈍。隱含的問題在2006年某項目上全面顯現。客戶對華為各部門答復不一致、答復無法實現的情形非常失望，最終，華為輸掉了該項目的競標。

類似事件在華為不時發生，任正非敏感地認識到，某些項目輸掉的背后有著深層的原因。此時華為創立20多年，從外部看，已變成了一個全球化的企業，要在全球產業格局中繼續獲得話語權，必須進行經營體制創新；從內部來看，華為已是一個相對的大企業，管理系統

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開始政治化、官僚化，層層推進的方式會導致決策緩慢、信息流通慢，易陷入交叉、雙重甚至多重管理，創新機制開始衰竭。

所以，在人們還認為華為順風順水的時候，任正非又一次敲響了警鐘。華夏基石管理顧問有限公司董事長彭劍峰認為，華為目前面臨的問題不光是流程問題，還涉及研發系統、營銷系統、財務系統、人力資源系統、供應鏈等多個系統的問題。華為必須轉型。轉型體現在兩個方面：從內部管理的角度看，要從過去20多年來的高度中央集權逐步走向分權制衡；從產業的角度看，要從硬件提供商向軟件服務商轉型，就像IBM的轉型一樣，會帶來華為在組織系統、研發系統、市場系統、財務系統、供應鏈等方面的變革。

任正非2009年初講話的目的，就是使華為從高度的中央集權走向分權制衡。

改變基本權力結構

郭士納就任CEO后的首要任務之一，是改變IBM內部的基本權力結構。在美國本土，IBM曾經有一個全國性總部、八個地區性總部、若干個隸屬地區的區域性總部辦事處，最后的地方單位被稱為“貿易區”。每個總部都由一個以利潤為中心的老板負責管理，以增加自己的資源和利潤。當年，IBM每個級別的部門都存在冗員問題，權力結構非常僵化。每個國家的IBM都有其獨立體系。僅在歐洲，IBM就擁有142個不同的財務體系。客戶資料無法在全公司范圍內共享，IBM的員工首先隸屬于各地分部，然后才屬于IBM。

2009年的華為可謂全球化企業了，機構龐雜帶來的負面效應開始顯現，出現了IBM當年的類似問題。過去20年，基本上是市場因素主導著華為的發展，企業只要能夠迅速抓住市場機遇，就能獲得高速成長。而中央集權則是迅速抓住機遇、獲得高速成長的最佳模式。過去20年，華為形成了以任正非為核心的中央集權管理模式，獲得了年增長50%甚至更高的成長率。然而，以效率優先為主要特征的中央集權也給華為帶來了管理的混亂和無序。隨著華為成為一個真正全球化的大企業，這種混亂和無序表現得更加明顯，這些都成為任正非改變華為持續20多年的中央集權管理模式的內在動力。

僅僅有了內在動力，如果沒有實現的條件，任正非還是不能貿然削弱華為的中央集權體系。事實上，2009年的華為基本具備了拋棄中央集權、實行分權制衡的條件。

從中央集權到分權制衡

華為1997年開始導入全面變革，在流程上花重金請IBM的顧問進行系統的IPD再造，在人力資源、財務體系、研發系統等方面也都進行了“先僵化后優化”的深刻變革。經過漫長的10年變革，到了2007年，華為的管理基礎和控制平臺已經被改造完成。到2009年，管控機制得到了優化，此時的華為，內部管理比較順暢，職業化、規范化管理已經貫徹到了

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日常工作中，具體工作中對“人”的依賴基本被對“流程”的依賴代替。也就是在此時，華為才具備了真正放權的條件。

彭劍峰指出，從中央集權到分權制衡的過程，并非簡單的管控模式變化，而是華為整個運行機制都要發生變化，包括責任體系、權力體系、分配體系等。在中央集權的管理模式下，責任實際是在公司總部，越往基層所承擔的責任越小。任正非期望今后華為的責任往下走，基層要從過去完全被動承擔責任變成主動承擔責任。

彭劍峰認為，華為要想從中央集權管理模式變成分權制衡模式，需要很強的外部資源整合能力和內部協調能力。從外部看，華為過去是“狹路相逢勇者勝”，團結一致、毫不留情地打擊對手。那個時候，華為處于絕對弱勢，要與國際巨頭爭搶地盤，謀取有限的生存空間。當時的華為是在打“游擊戰”，不得不變得兇狠異常，否則就活不到今天。

而今，華為已經成為中國通信設備制造領域的領軍企業，成為了國際通信設備制造領域的重要角色，地位不可同日而語。企業有足夠的資源和實力進行系統規劃、打陣地戰。“兇猛”仍要繼續，但更加講究策略與方法。在合作成為國際潮流的背景下，華為也要以更開放的心態看待競爭對手，尋找在某些領域合作的可能，與包括競爭對手在內的業界同仁共同打造更加完整的價值鏈。同時，如今的華為可以與國際巨頭平起平坐，就一些行業性的話題進行對話，甚至參與行業規則的制定。

顯然，如今的華為，在競爭層面已經進化到了另一個階段。但華為人，尤其是那些創業之初就來到華為、深受“狼文化”浸染的華為人，是否能夠適應華為在產業競爭與合作中的新戰略？這將影響著華為轉型的進程。

從內部看，過去華為是靠權力，即靠上級領導來協同內部關系。轉變成分權制衡后，要靠各級員工依據市場、客戶的反饋信息共同協同，各級員工是否能夠有效協同，這是一個很大的挑戰。此外，實行分權制衡后，總部及高層能不能真正把權力放下去，將是包括任正非在內的華為高管層面臨的最大挑戰。

在中央集權的體系下，分配機制與權力大小有密切關系。隨著權力逐步下移，原有的分配體系將發生重大變化，一些既得利益者是否能夠接受這個現實，將考驗分權制衡的進行。另外，權力下放之后，下面的員工有沒有能力承擔責任，能否有效地運用手里的權力，也是分權制衡體系成敗的關鍵。

上海交通大學企業研究中心研究員柯銀斌認為，任正非關于放權給一線的講話，是希望華為的一線人員學習美軍打伊拉克那樣，以少勝多，精確打擊。要想做到這點，信息的及時獲得、準確傳遞就非常重要。華為的本次改革包括組織的調整、系統的運用，但這樣的變革

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也是非常艱難的，難點在于一線—一線人員是否能夠及時準確地得到有用的信息；能否及時向上級反映；反映到上面去了后，多少時間內能夠得到明確指示。

這些都是華為必須面臨的挑戰。

華為經營管理智慧

近日從閱讀《華為經營管理智慧》一書中看到，華為公司在管理方面的確存在很多精辟見解和亮點之處，現略舉一二。

華為存在的目的——為客戶服務

華為公司認為：華為存在的唯一目的就是為客戶服務。華為所作的一切都是為了滿足客戶需要，華為的流程和組織都要圍繞這個目的來建設。

關于企業文化——以用戶為導向

華為公司認為：華為要形成“以用戶為導向”的企業文化。要從自行推出新產品轉為按客戶要求生產產品，從按公司自己方式行事轉為按客戶方式行事，從道德式管理為主轉為以成功導向型管理為主，從經驗決策轉為建立在事實和數據基礎上的科學決策，從注重個人價值轉為注重我們的價值、集體價值。

華為追求并逐步形成可以不斷自我優化的文化。

關于發展戰略——穩中取勝

華為公司認為：在公司整體運作中，管理上要做到進取而不盲動，穩健而不保守，敢冒風險，又善于穩中取勝。

華為的核心競爭力——管理與服務

華為公司認為：管理是華為的核心競爭力之一。華為取得成功的關鍵因素，除了技術、人才、資本外，更重要的還有管理與服務，沒有管理，技術與人才形不成巨大的合力，沒有服務，華為就找不到努力的方向。因此，爭得比競爭對手更多地服務客戶的能力也是華為的核心競爭力。

華為總要問的一個問題——客戶的需求是什么

無論提供設備，還是探索新技術、開發新產品，無論是與客戶交流溝通，還是優化內部流程，總是會問一個問題：“客戶的需求是什

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么？”關注客戶的需求是華為服務的起點，滿足客戶需求是華為服務的目標。在提倡高效服務的同時，華為還千方百計地降低客服成本。

華為的服務觀——為客戶著想

華為強調：華為人要用“華為對客戶的忠心”換取“客戶對華為的忠心”。華為的服務要處處體現為客戶著想，要清楚地知道客戶的問題及客戶的需求。

客戶的需求往往是籠統的，不確定的，而客戶面臨的問題大都是具體的，較明確的；客戶的問題決定了客戶的需求，客戶常常不是根據需求作決定，而是根據問題作出決定的。從某種意義上講，客戶關心的不是你知道的有多少，他們更想知道你對他們有多關心。

關于危機意識——華為的冬天

“如果有一天，公司銷售額下滑，利潤下降，甚至會破產，我們怎么辦？”《華為的冬天》一文強調：要在春天與冬天的中間，多抽些時間想想危機。

華為組織架構的二維結構——事業部與地區公司

華為由原來的單一的地區公司制向地區公司與事業部結合制轉變。事業部在公司規定的經營范圍內承擔開發、生產、銷售與客服；地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司資源開展經營。事業部與地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。在地區公司負責的區域市場內，總公司與各事業部不與之進行相同事業的競爭。

華為的組織結構——矩陣式組織結構

華為主張建立一種既能保持相對穩定、又能迅速調整以適應變化的矩陣式組織結構。一旦出現機遇，按照流程大于部門的原則，相應部門會迅速出手，在該部門的牽引下，公司的組織結構必定產生一定的變形，以適應市場需要。在此過程中關聯要素、流程沒有變化，但聯系的數量、內容變化了。

建立基于流程的對事負責制

流程上運作的干部，如果還習慣于事事都請示上級，這是錯的。已經有規定，或已成為習慣的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執行流程的人，是對事情負責而不是對人負責，這就是對事負責制。

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關于建立完善的流程管理體系

流程就是被固化下來的做一件事情的先后順序。華為認為：

對于例行管理，實行流程管理。把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。在流程中可設若干監控點，由上級部門執行監察控制。

對于例外管理，實行委員會制。高層實行委員會制，把例外管理交由委員會決策，并要不斷地把例外管理轉變為例行管理。

關于華為的經驗教訓

華為要求：華為人不僅要埋頭做事，而且要把成功的經驗和失敗的教訓總結固化成流程，讓后來者走得更順暢。華為認為經驗的浪費是最大的浪費，各部門都要及時總結案例，把流程各環節操作指導書寫出來，形成“模板”，開放給管理者、監督者、使用者。

關于文化管理

華為認為：文化其實就是一種管理，是管理的高級形式。文化是理念和思想層次上的管理。文化與管理猶如土壤與莊稼的關系，文化為華為公司的發展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食。

關于人的管理——強調“領導”

只有物品才能管理，人是無法管理的，人只能被“領導”。所謂“領導”，是一種技能，用來影響別人，讓別人心甘情愿地為他做事。“管理”可以讓人做事，“領導”才能讓人心甘情愿地做事。

關于干部管理——區別以待

華為對干部分級管理、區別要求的原則：對高層管理者要求以“道”治理公司，達到“無為而治”；對基層管理者則應以“法”管理，如法家那樣要求嚴格執行規章制度；對中層管理者則實行儒家“中庸之道”管理，要在上令下達和下情上達中起到組織、協調和推動作用，既要落實上級目標又要牽引公司與本部門均衡發展，既要組織實施又要監督下屬單位執行。

管理干部的配置使以能滿足服務和監控所需的基本數量為基礎，過大的配置會造成資源浪費，而且由于責任不清，反而會降低效率。

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華為對待干部的辯證色彩：既要從成功的項目中發現和培養干部，也要從失敗的項目中發現人才。

員工與華為公司的關系及認識上

華為要努力克服兩種極端認識：即要杜絕給多少錢干多少活的雇傭意識，也要杜絕無條件地為公司服務、滿足領導要求的效忠意識。

華為真正需要的是具有忠誠意識的員工：即能踏踏實實工作，不計較個人得失，具有強烈的責任感和使命感，富有敬業精神和獻身精神。

關于薪酬制度

華為的薪酬制度不能導向福利制度，其目的也是希望華為內部一直保持競爭態勢，永遠充滿活力。

第一章、公司的宗旨

一、核心價值觀

分為：追求、員工、技術、精神、利益、文化、社會責任。

1、追求關鍵字：實現顧客的夢想、點點滴滴、鍥而不舍、艱苦追求、世界級領先

無依賴的市場壓力（就是什么也不依賴，就靠實打實硬碰硬的產品、銷售、服務來純粹商業競爭），使內部可以永遠激活。

2、員工關鍵字：不遷就有功的員工

3、技術關鍵字：廣泛吸收世界電子信息領域最新研究成果(不自己閉門封閉全自己搞)，合作發展領先的核心技術體系

4、精神關鍵字：責任、敬業、實事求是、改進創新

5、利益關鍵字：顧客、合作者、員工結成利益共同體。決不讓雷鋒吃虧（需要機制保證）。

6、文化關鍵字：不僅包含知識、技術、管理、情操，也包含一切促進生產力發展的無形因素

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7、社會責任關鍵字：以產業報國、以公司的發展為所在社區做貢獻、為中華民族振興、為自己和家人幸福

二、基本目標

分為：質量、人力資本、核心技術、利潤

1、質量關鍵字：質量是我們的自尊心

2、人力資本關鍵字：人力資本的不斷增值優先于財務資本增值

3、利潤關鍵字：設立每個時期合理利潤率和利潤目標，不單純追求利潤最大化和銷售額最大化

三、公司的成長

分為：成長領域、成長的牽引、成長速度、成長管理

1、成長領域關鍵字：有利于提升公司核心技術水平、有利于發揮公司資源的綜合優勢，有利于帶動公司整體擴張，順應技術發展大趨勢，順應市場發展大趨勢

2、成長牽引關鍵字：機會牽引人才、人才牽引技術、技術牽引產品

3、成長速度關鍵字：必須達到和保持，高于行業平均增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度

四、價值分配

分為：價值創造、知識資本化、價值分配形式、價值分配原則、價值分配的合理性

1、知識資本化關鍵字：員工持股制度，一方面為了普惠認同華為的模范員工，一方面為了不斷使最有責任心和才能的人進入公司中堅層

2、價值分配形式關鍵字：分配的內容：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利及其他人事待遇。

3、價值分配原則關鍵字：按勞分配的依據：能力、責任、貢獻、工作態度。

股權分配的依據：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險

第二章、基本經營政策

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一、經營重心

分為：經營方向、經營模式、資源配置、戰略聯盟、服務網絡

1、經營方向關鍵字：重點突破，擺脫在低層次市場上角逐的被動局面

只有大市場才能孵化大企業，選擇大市場是我們今后產業選擇的基本原則

對規劃外的小項目，鼓勵員工內部創業活動，支持員工把出色創意轉化為顧客需要的產品

2、經營模式關鍵字：大規模的席卷式的市場營銷，在最短時間內形成正循環

3、資源配置關鍵字：以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力物力財力，實現重點突破

在資源分配上，首先是對優秀人才的分配，使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務

二、研究與開發

分為：研究開發政策、研究開發系統、中間試驗

1、研究開發政策關鍵字：有節制的混沌狀態，尋求為未知領域的研究突破；完善競爭性的理性選擇程序。

2、研究開發系統關鍵字：產品發展戰略規劃研究系統、產品開發系統、產品中間試驗系統

培養一批基礎技術尖子，培養一批跨專業領域的集成帶頭人

3、中間試驗關鍵字：十分重視新產品、新器件、新工藝的品質論證和測試方法的研究

持續不斷進行容差設計試驗和改進工藝降低產品成本

三、市場營銷

分為：市場地位、市場拓展、營銷網絡、營銷隊伍建設

1、市場地位關鍵字：品牌、營銷網絡、服務、市場份額是支撐市場地位的關鍵要素

四、生產方式

分為：生產戰略、生產布局

1、生產戰略關鍵字：堅持永無止境的改進，不斷提高質量，降低成本，縮短交貨期，增強制造柔性

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2、生產布局關鍵字：按照規模經濟原則、比較成本原則、貼近顧客原則、集中制造關鍵基礎部件、分散組裝最終產品、合理規劃生產布局、優化供應鏈

五、理財與投資

分為：籌資戰略、投資戰略、資本經營

1、籌資戰略關鍵字：開辟資金來源、控制資金成本、加快資金周轉，逐步形成長期發展需求的籌資合作關系

2、投資戰略關鍵字：中短期仍然堅持產品投資為主，最大限度集中資源迅速增強公司的技術實力、市場地位、管理能力。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關多元化經營。

第三章 基本組織政策

一、基本原則

分為：組織建立方針、組織結構建立原則、職務設立原則、管理者的職責、組織的擴張

1、組織建立的方針關鍵字：有利于強化責任，有利于簡化流程，有利于提高協作效率，有利于信息交流，有利于優秀人才脫穎而出

2、組織結構建立原則關鍵字：戰略決定組織結構

3、管理者職責關鍵字：使公司富有前途、工作富有成效、員工富有成就

二、組織結構

分為：基本組織結構、主體結構、事業部、地區公司、矩陣結構的演進、求助網絡、組織的層次

1、主體結構關鍵字：公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管理資源、市場資源、財政資源、人力資源、信息資源，這些是公司的公共資源，為了提高公共資源的效率，必須進行審計。

三、高層管理組織

分為：高層管理組織、高層管理職責、決策制度、高層管理者行為準則

1、決策制度關鍵字：真理往往掌握在少數人手里，要造成一種環境讓不同意見存在和發表，一經形成決議就要實現權威管理

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第四章 基本人力資源政策

一、人力資源管理準則

分為：基本目的、基本準則、公正、公平、公開人力資源管理體制、內部勞動力市場、人力資源管理者責任者

1、基本目的關鍵字：建立一支宏大的高素質、高境界、高度團結、自我激勵、自我約束、促進優秀人才脫穎而出的機制

2、人力資源管理責任者關鍵字：下屬人員才干的發揮與對優秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素

二、員工的義務和權利

分為：員工的義務、員工的權利

第五章 基本控制政策

一、管理控制方針

分為：方針、目標、原則、持續改進

1、目標關鍵字：建立健全預算控制體系、成本控制體系、質量保證體系、業務流程體系、審計監控體系、文檔體系、項目管理體系

2、原則關鍵字：凡具有重復性質的例常工作，都應制定出規則和程序，授權下級處理。上級主要控制例外事件

對高中層經營管理部門實行目標責任制，對基層作業部門實行計量責任制，對職能和行政管理部門實行任務責任制

3、持續改進：公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點

績效改進考核指標必須可度量和重點突出

二、質量管理和質量保證體系

分為：質量形成、質量方針、質量目標

三、全面預算控制

分為：性質與任務、管理職責

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1、性質和任務關鍵字：統籌各部門目標、預計年度經營計劃的財務效果和現金流量、優化資源配置、確定各責任中心的經營責任、為控制各部門費用支出和評價各部門的績效提供依據。

四、成本控制

分為：控制重點、控制機制

1、控制重點關鍵字：重點控制設計成本、采購成本、外協成本、質量成本，特別是產品質量和工作質量引起的維護成本、庫存成本、期間費用的浪費

2、控制機制關鍵字：實行目標成本控制，在產品立項和設計中實行成本否決。

必須把降低成本的績效改進指標納入各部門的績效考核體系

五、業務流程重整

分為：指導思想、流程管理、管理信息系統

1、指導思想關鍵字：目的是更敏捷相應顧客需求、擴大例行管理、減少例外管理、提高效率。

對各部門各職位職責準確定位，不斷縮小審批數量，不斷優化和縮短流程

2、流程管理關鍵字：建立和健全面向流程的統計和考核指標體系。顧客滿意度是建立業務流程各環節考核指標體系的核心

六、項目管理

分為：必然性、管理重點

1、管理重點關鍵字：對項目生命周期全過程的管理。完善項目立項審批、項目變更審批、預算控制、進度控制、文檔建設

七、審計制度

分為：職能、體系、權限

1、職能關鍵字：不僅審財務、項目、合同、離任，還要審計劃、關鍵業務流程、主要管理制度，把內部審計和業務管理結合在一起

以流程為核心的審計制度，在流程中設立若干監控與審計點，明確各級管理干部的監控責任，實現自動審計

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八、事業部控制

分為：方針、績效考核、自主權、控制與審計、服務型事業部、聯利計酬

1、控制與審計關鍵字：事業部總經理、財務總監、HR總監、審計總監由公司任免；以預算對事業部收支進行總量控制；公司統一融資，事業部對資金實現有償占用；對現金實行集中管理；事業部對自身現金流量平衡負責；

2、服務型事業部關鍵字：內部運作形式模擬市場機制、以低利方式提供內部服務

九、危機管理

分為：危機意識、預警與減災

1、危機意識關鍵字：高技術刷新周期越來越短、公司組織內部蘊含的危機。變危機為發展機遇，越過陷阱進入新的成長階段

2、預警與減災關鍵字：建立預警系統和快速反應機制，敏感預測和感知由競爭對手、客戶、供應商、政策法規造成的外部環境細微但重大的變化；處理公司高層領導不測事件、產品原因造成的影響公司形象的重大突發事件

第六章 接班人與基本法修改

分為：繼承與發展、對接班人的要求、接班人的產生、基本法的修訂

1、對接班人要求關鍵字：進賢與盡力是領袖和模范的區別。只有進賢和不斷培養接班人的人才能成為領袖

要制度化防止第三代第四代及以后的公司接班人腐化、自私、得過且過。

如果有人以權謀私，說明是我們的干部選撥制度和管理出了嚴重問題，不能以事論事。

2、接班人產生關鍵字：公司高速成長中的挑戰性機會、公司的民主決策制度、集體奮斗文化，為領袖脫穎而出創造條件

堅定向第一代創業者學習：艱苦奮斗、勇于探索未知領域、團隊、坦蕩胸懷、進取、責任意識、高目標要求自己、實事求是、一絲不茍，走向世界實現我們的使命

[轉帖]華為公司管理制度

第一章 公司的宗旨

一、核心價值觀

第一條 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而

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不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業.為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。

第二條 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林。

第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。

第五條 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

第六條 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。

第七條 華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

二、基本目標

第八條 我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。質量是我們的自尊心。

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第九條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。

第十條 我們的目標是發展擁有自主知識產權的世界領先的電子和信息技術支撐體系。

第十一條 我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。

三、公司的成長

第十二條 我們進入新的成長領域，應當有利于提升公司的核心技術水平，有利于發揮公司資源的綜合優勢，有利于帶動公司的整體擴張。順應技術發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客作出與眾不同的貢獻時，才進入市場廣闊的相關新領域。

第十三條 機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，就會加快公司的成長。

第十四條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。

第十五條 我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協調發展。

四、價值的分配

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第十六條 我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。

第十七條 我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探索的方向。我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。

第十八條 華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。

第十九條 效率優先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。

第二十條 我們遵循價值規律，堅持實事求是，在公司內部引入外部市場壓力和公平競爭機制，建立公正客觀的價值評價體系并不斷改進，以使價值分配制度基本合理。衡量價值分配合理性的最終標準，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。

第二章 基本經營政策

一、經營重心

第二十一條 我們中短期經營方向集中在通信產品的技術與質量上，重點突破、系統領先，擺脫在低層次市場上角逐的被動局面，同時發展相關信息產品。公司優先選擇資源共享的項目，產品或事業領域多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進

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行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及資金。我們過去的成功說明，只有大市場才能孵化大企業。選擇大市場仍然是我們今后產業選擇的基本原則。但是，成功并不總是一位引導我們走向未來的可靠向導。我們要嚴格控制進入新的領域。對規劃外的小項目，我們鼓勵員工的內部創業活動，并將撥出一定的資源，支持員工把出色的創意轉化為顧客需要的產品。

第二十二條 我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環，充分獲取“機會窗”的超額利潤。不斷優化成熟產品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰略市場上的主導地位。我們將按照這一經營模式的要求建立我們的組織結構和人才隊伍，不斷提高公司的整體運作能力。在設計中構建技術、質量、成本和服務優勢，是我們競爭力的基礎。日本產品的低成本，德國產品的穩定性，美國產品的先進性，是我們趕超的基準。

第二十三條 我們堅持“壓強原則”，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認識到對人、財、物這三種關鍵資源的分配，首先是對優秀人才的分配。我們的方針是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。

第二十四條 我們重視廣泛的對等合作和建立戰略伙伴關系，積極探索在互利基礎上的多種外部合作形式。

第二十五條 華為向顧客提供產品的終生服務承諾。我們要建立完善的服務網絡，向顧客提供專業化和標準化的服務。顧客的利益所在，就是我們生存與發展的最根本的利益所在。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。

二、研究與開發

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第二十六條 顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向。我們的產品開發遵循在自主開發的基礎上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發項目時，敢于打破常規，走別人沒有走過的路。我們要善于利用有節制的混沌狀態，尋求對未知領域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發過程的成功。我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。

第二十七條 我們要建立互相平行、符合大公司戰略的三大研究系統，即產品發展戰略規劃研究系統，產品研究開發系統，以及產品中間試驗系統。隨著公司的發展，我們還會在國內外具有人才和資源優勢的地區，建立分支研究機構。在相關的基礎技術領域中，不斷地按“窄頻帶、高振幅”的要求，培養一批基礎技術尖子。在產品開發方面，培養一批跨領域的系統集成帶頭人。把基礎技術研究作為研究開發人員循環流程的一個環節。沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統集成的高水準；沒有市場和系統集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向。

第二十八條 我們十分重視新產品、新器件和新工藝的品質論證及測試方法研究。要建立一個裝備精良、測試手段先進、由眾多“寬頻帶、高振幅”的優秀工程專家組成的產品中間試驗中心。為了使我們中間試驗的人才和裝備水平居世界領先地位，我們在全世界只建立一個這樣的大型中心。要經過集中的嚴格篩選過濾新產品和新器件，通過不斷的品質論證提高產品的可靠性，持續不斷地進行容差設計試驗和改進工藝降低產品成本，加快技術開發成果的商品化進程。

三、市場營銷

第二十九條 華為的市場定位是業界最佳設備供應商。市場地位是市場營銷的核心目標。我們不滿足于總體銷售額的增長，我們必須清楚公司的每一種主導產品的市場份額是多大，應該達到多大。特別是新產品、新興市場的市場份額和銷售份額更為重要。品牌、營銷網絡、服務和市場份額是支撐市場地位的關鍵要素。

第三十條 戰略市場的爭奪和具有巨大潛力的市場的開發，是市場營銷的重點。

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我們既要抓住新興產品市場的快速滲透和擴展，也要奮力推進成熟產品在傳統市場與新興市場上的擴張，形成絕對優勢的市場地位。作為網絡設備供應商，市場戰略的要點是獲取競爭優勢，控制市場主導權的關鍵。市場拓展是公司的一種整體運作，我們要通過影響每個員工的切身利益傳遞市場壓力，不斷提高公司整體響應能力。

第三十一條 營銷系統的構架是按對象建立銷售系統，按產品建立行銷系統，形成矩陣覆蓋的營銷網絡。

第三十二條 我們重視培育一支高素質的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發現和培養戰略營銷管理人才和國際營銷人才。

我們要以長遠目標來建設營銷隊伍，以共同的事業、責任、榮譽來激勵和驅動。

第三十三條 市場變化的隨機性、市場布局的分散性和公司產品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調度和組織大量資源搶奪市場先機和形成局部優勢。因此營銷部門必須采取靈活的運作方式，通過事先策劃與現場求助，實現資源的動態最優配置與共享。

四、生產方式

第三十四條 我們的生產戰略是在超大規模銷售的基礎上建立敏捷生產體系。因地制宜地采用世界上先進的制造技術和管理方法，堅持永無止境的改進，不斷提高質量，降低成本，縮短交貨期和增強制造柔性，使公司的制造水平和生產管理水平達到世界級大公司的基準。

第三十五條 順應公司事業領域多元化和經營地域國際化的趨勢，我們將按照規模經濟原則、比較成本原則和貼近顧客原則，集中制造關鍵基礎部件和分散組裝最終產品，在全國和世界范圍內合理規劃生產布局，優化供應鏈。

五、理財與投資

第三十六條 我們努力使籌資方式多樣化，繼續穩健地推行負債經營。開辟資金

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來源，控制資金成本，加快資金周轉，逐步形成支撐公司長期發展需求的籌資合作關系，確保公司戰略規劃的實現。

第三十七條 我們中短期的投資戰略仍堅持產品投資為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強公司的技術實力、市場地位和管理能力。我們在制定重大投資決策時，不一定追逐今天的高利潤項目，同時要關注有巨大潛力的新興市場和新產品的成長機會。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關多元化經營。

第三十八條 我們在產品領域經營成功的基礎上探索資本經營，利用產權機制更大規模地調動資源。實踐表明，實現這種轉變取決于我們的技術實力、營銷實力、管理實力和時機。外延的擴張依賴于內涵的做實，機會的捕捉取決于事先的準備。資本知識化是加速資本經營良性循環的關鍵。我們在進行資本擴充時，重點要選擇那些有技術、有市場，以及與我們有互補性的戰略伙伴，其次才是金融資本。 資本經營和外部擴張，應當有利于潛力的增長，有利于效益的增長，有利于公司組織和文化的統一性。公司的上市應當有利于鞏固我們已經形成的價值分配制度的基礎。

第三章 基本組織政策

一、基本原則

第三十九條 華為組織的建立和健全，必須：

1、有利于強化責任，確保公司目標和戰略的實現。

2、有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。

3、有利于提高協作的效率，降低管理成本。

4、有利于信息的交流，促進創新和優秀人才的脫穎而出。

5、有利于培養未來的領袖人才，使公司可持續成長。

第四十條 華為將始終是一個整體。這要求我們在任何涉及華為標識的合作形式中保持控制權。戰略決定結構是我們建立公司組織的基本原則。具有戰略意義的

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關鍵業務和新事業生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構成要素。組織結構的演變不應當是一種自發的過程，其發展具有階段性。組織結構在一定時期內的相對穩定，是穩定政策、穩定干部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。

第四十一條 管理職務設立的依據是對職能和業務流程的合理分工，并以實現組織目標所必須從事的一項經常性工作為基礎。職務的范圍應設計得足夠大，以強化責任、減少協調和提高任職的挑戰性與成就感。 設立職務的權限應集中。對設立職務的目的、工作范圍、隸屬關系、職責和職權，以及任職資格應作出明確規定。

第四十二條 管理者的基本職責是依據公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責的程度，決定了他的權威與合法性被下屬接受的程度。

第四十三條 組織的成長和經營的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什么程度，取決于公司的干部隊伍素質和管理控制能力。當依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉而致力于組織管理能力的提高。

二、組織結構

第四十四條 公司的基本組織結構將是一種二維結構：按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營范圍內承擔開發、生產、銷售和用戶服務的職責；地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。

第四十五條 職能專業化原則是建立管理部門的基本原則。對于以提高效率和加強控制為主要目標的業務活動領域，一般也應按此原則劃分部門。 公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源……是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必須進

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行審計。按職能專業化原則組織相應的部門，形成公司組織結構的主體。

第四十六條 對象專業化原則是建立新事業部門的基本原則。事業部的劃分原則可以是以下兩種原則之一，即產品領域原則和工藝過程原則。按產品領域原則建立的事業部是擴張型事業部，按工藝過程原則建立的事業部是服務型事業部。擴張型事業部是利潤中心，實行集中政策，分權經營。應在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經營所需的必要職能，既充分授權，又加強監督。對于具有相對獨立的市場，經營已達到一定規模，相對獨立運作更有利于擴張和強化最終成果責任的產品或業務領域，應及時選擇更有利于它發展的組織形式。

第四十七條 地區公司是按地區劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區公司在規定的區域市場和事業領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發展，對利潤承擔全部責任。在地區公司負責的區域市場中，總公司及各事業部不與之進行相同事業的競爭。各事業部如有拓展業務的需要，可采取會同或支持地區公司的方式進行。

第四十八條 當按職能專業化原則劃分的部門與按對象專業化原則劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結構。公司組織的矩陣結構，是一個不斷適應戰略和環境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態演進過程。不打破原有的平衡，就不能抓住機會，快速發展；不建立新的平衡，就會給公司組織運作造成長期的不確定性，削弱責任建立的基礎。為了在矩陣結構下維護統一指揮原則和責權對等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強管理的力度：

1、建立有效的高層管理組織。

2、實行充分授權，加強監督。

3、加強計劃的統一性和權威性。

4、完善考核體系。

5、培育團隊精神。

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第四十九條 我們要在公司的縱向等級結構中適當地引入橫向和逆向的網絡動作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能系統制定和實施決策的政令暢通，又要對逆向和橫向的求助系統作出及時靈活的響應，使最貼近顧客，最先覺察到變化和機會的高度負責的基層主管和員工，能夠及時得到組織的支援，為組織目標作出與眾不同的貢獻。

第五十條 我們的基本方針是減少組織的層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的層次，另一方面要減少職位的層次。

三、高層管理組織

第五十一條 高層管理組織的基本結構為三部分：公司執行委員會、高層管理委員會與公司職能部門。

公司的高層管理委員會有：戰略規劃委員會，人力資源委員會，財經管理委員會。

第五十二條 公司執行委員會負責確定公司未來的使命、戰略與目標，對公司重大問題進行決策，確保公司可持續成長。高層管理委員會是由資深人員組成的咨詢機構。負責擬制戰略規劃和基本政策，審議預算和重大投資項目，以及審核規劃、基本政策和預算的執行結果。審議結果由總裁辦公會議批準執行。 公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進行管理，對各事業部、子公司、業務部門進行指導和監控。公司職能部門應歸口設立，以盡量避免多頭領導現象。高層管理任務應以項目形式予以落實。高層管理項目完成后，形成具體工作和制度，并入某職能部門的職責。

第五十三條 我們遵循民主決策，權威管理的原則。高層重大決策需經高層管理委員會充分討論。決策的依據是公司的宗旨、目標和基本政策；決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數人手里，要造成一種環境，讓不同意見存在和發表。一經形成決議，就要實行權威管理。高層委員會集體決策以及部門首長負責制下的辦公會議制度，是實行高層民主決策的重要措施。我們的方針是，放開

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高層民主，使智慧充分發揮；強化基層執行，使責任落在實處。各部門首長隸屬于各個專業委員會，這些委員會議事而不管事，對形成的決議有監督權，以防止一長制中的片面性。各部門首長的日常管理決策，應遵循部門首長辦公會確定的原則，對決策后果承擔個人責任。各級首長辦公會的討論結果，以會議紀要的方式向上級呈報。報告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，報告中要特別注明討論過程中的不同意見。公司總裁有最后的決策權，在行使這項權力時，要充分聽取意見。

第五十四條 高層管理者應當做到：

1、保持強烈的進取精神和憂患意識。對公司的未來和重大經營決策承擔個人風險。

2、堅持公司利益高于部門利益和個人利益。

3、傾聽不同意見，團結一切可以團結的人。

4、加強政治品格的訓練與道德品質的修養，廉潔自律。

5、不斷學習。

第四章 基本人力資源政策

一、人力資源管理準則

第五十五條 華為的可持續成長，從根本上靠的是組織建設和文化建設。因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。

第五十六條 華為全體員工無論職位高低，在人格上都是平等的。人力資源管理的基本準則是公正、公平和公開。

第五十七條 共同的價值觀是我們對員工作出公平評價的準則；對每個員工提出明確的挑戰性目標與任務，是我們對員工的績效改進作出公正評價的依據；員工在完成本職工作中表現出的能力和潛力，是比學歷更重要的評價能力的公正標

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準。

第五十八條 華為奉行效率優先，兼顧公平的原則。我們鼓勵每個員工在真誠合作與責任承諾基礎上，展開競爭；并為員工的發展，提供公平的機會與條件。每個員工應依靠自身的努力與才干，爭取公司提供的機會；依靠工作和自學提高自身的素質與能力；依靠創造性地完成和改進本職工作滿足自己的成就愿望。我們從根本上否定評價與價值分配上的短視、攀比與平均主義。

第五十九條 我們認為遵循公開原則是保障人力資源管理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定，均要充分征求意見與協商。抑僥幸，明褒貶，提高制度執行上的透明度。我們從根本上否定無政府、無組織、無紀律的個人主義行為。

第六十條 我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國的實際。

第六十一條 我們通過建立內部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制。通過內部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優秀人才的脫穎而出，實現人力資源的合理配置和激活沉淀層。并使人適合于職務，使職務適合于人。

第六十二條 人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員才干的發揮與對優秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。

二、員工的義務和權利

第六十三條 我們鼓勵員工對公司目標與本職工作的主人翁意識與行為。每個員工主要通過干好本職工作為公司目標做貢獻。員工應努力擴大職務視野，深入領會公司目標對自己的要求，養成為他人作貢獻的思維方式，提高協作水平與技巧。另一方面，員工應遵守職責間的制約關系，避免越俎代庖，有節制地暴露因

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職責不清所掩蓋的管理漏洞與問題。員工有義務實事求是地越級報告被掩蓋的管理中的弊端與錯誤。允許員工在緊急情況下便宜行事，為公司把握機會，躲避風險，以及減輕災情作貢獻。但是，在這種情況下，越級報告者或便宜行事者，必須對自己的行為及其后果承擔責任。員工必須保守公司的秘密。（員工的權利）

第六十四條 每個員工都擁有以下基本權利，即咨詢權、建議權、申訴權與保留意見權。員工在確保工作或業務順利開展的前提下，有權利向上司提出咨詢，上司有責任作出合理的解釋與說明。員工對改善經營與管理工作具有合理化建議權。員工有權對認為不公正的處理，向直接上司的上司提出申訴。申訴必須實事求是，以書面形式提出，不得影響本職工作或干擾組織的正常運作。各級主管對下屬員工的申訴，都必須盡早予以明確的答復。員工有權保留自己的意見，但不能因此影響工作。上司不得因下屬保留自己的不同意見而對其歧視。

三、考核與評價

第六十五條 華為員工考評體系的建立依據下述假設：

1、華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。

2、金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。

3、工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。

4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。

5、員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。

第六十六條 建立客觀公正的價值評價體系是華為人力資源管理的長期任務。員工和干部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。

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考評結果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的,溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。員工和干部的考評實行縱橫交互的全方位考評。同時，被考評者有申訴的權利。

四、人力資源管理的主要規范

第六十七條 華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬天下一流人才。我們在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。我閃將根據公司在不同時期的戰略和目標，確定合理的人才結構。

第六十八條 我們利用內部勞動力市場的競爭與淘汰機制，建立例行的員工解聘和辭退程序。對違反公司紀律和因牟取私利而給公司造成嚴重損害的員工，根據有關制度強行辭退。

第六十九條 我們在報酬與待遇上，堅定不移向優秀員工傾斜。工資分配實行基于能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果；醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業人員除享受醫療保險外，還享受醫療保健等健康待遇。我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經濟景氣時期與事業發展良好階段，員工的人均年收入高于區域行業相應的最高水平。

第七十條 公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。

第七十一條 每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務或任職資格的晉升。與此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能

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上能下的干部制度。公司遵循人才成長規律，依據客觀公正的考評結果，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。我們不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業機會的要求，依據制度性甄別程序，對有突出才干和突出貢獻者實施破格晉升。但是，我們提倡循序漸進。

第七十二條 我們對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上干部。我們對基層主管、專業人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，干一行；干一行，專一行。愛一行的基礎是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續愛一行的條件是要經受崗位考核的篩選。

第七十三條 我們將持續的人力資源開發作為實現人力資源增值目標的重要條件。實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式。為了評價人力資源開發的效果，要建立人力資源開發投入產出評價體系。

第五章 基本控制政策

一、管理控制方針

第七十四條 通過建立健全管理控制系統和必要的制度，確保公司戰略、政策和文化的統一性。在此基礎上對各級主管充分授權，造成一種既有目標牽引和利益驅動，又有程序可依和制度保證的活躍、高效和穩定的局面。

第七十五條 公司管理控制系統進一步完善的中短期目標是：建立健全預算控制體系、成本控制體系、質量管理和保證體系、業務流程體系、審計監控體系、文檔體系以及項目管理系統，對關系公司生存與發展的重要領域，實行有效的控制，建立起大公司的規范運作模式。

第七十六條 公司的管理控制遵循下述原則：

分層原則。管理控制必須分層實施，越級和越權控制將破壞管理控制賴以建立的責任基礎。

例外原則。凡具有重復性質的例常工作，都應制訂出規則和程序，授權下級處理。

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上級主要控制例外事件。控制原則。針對部門和任務的性質，實行分類控制。對高中層經營管理部門實行目標責任制的考績控制；對基層作業部門實行計量責任制的定額控制；對職能和行政管理部門實行任務責任制的考事控制。

成果導向原則。管理控制系統對部門績效的考核，應促使部門主管能夠按公司整體利益最大化的要求進行決策。公司堅決主張強化管理控制。同時也認識到，偏離預算（或標準）的行動未必一定是錯誤的；單純獎勵節約開支的辦法不一定是一種好辦法。公司鼓勵員工和部門主管在管理控制系統不完善的地方，在環境和條件發生了變化的時候，按公司宗旨和目標的要求，主動采取積極負責的行動。經過周密策劃，共同研究，在實施過程中受到挫折，應得到鼓勵，發生的失敗不應受到指責。

第七十七條 部門和員工績效考核的重點是績效改進。公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點。在對戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節節展開的基礎上，確定流程各環節和崗位的目標。績效改進考核指標體系應起到牽引作用，使每個部門和每個員工的改進努力朝向共同的方向。績效改進考核指標必須是可度量的和重點突出的。指標水平應當是遞進的和具有挑戰性的。只要我們持續地改進，就會無窮地逼近高質量、低成本和高效率的理想目標。

二、質量管理和質量保證體系

第七十八條 優越的性能和可靠的質量是產品競爭力的關鍵。我們認為質量形成于產品壽命周期的全過程，包括研究設計、中試、制造、分銷、服務和使用的全過程。因此，必須使產品壽命周期全過程中影響產品質量的各種因素，始終處于受控狀態；必須實行全流程的、全員參加的全面質量管理，使公司有能力持續提供符合質量標準和顧客滿意的產品。

我們的質量方針是：

1、樹立品質超群的企業形象，全心全意地為顧客服務。

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2、在產品設計中構建質量。

3、依合同規格生產。

4、使用合格供應商。

5、提供安全的工作環境。

6、質量系統符合ISO－9001的要求。

第七十九條 我們的質量目標是：

1、技術上保持與世界潮流同步。

2、創造性地設計、生產具有最佳性能價格比的產品。

3、產品運行實現平均2000天無故障。

4、從最細微的地方做起，充分保證顧客各方面的要求得到滿足。

5、準確無誤的交貨；完善的售后服務；細致的用戶培訓；真誠熱情的訂貨與退貨。

我們通過推行ISO－9001，并定期通過國際認證復審，建立健全全公司的質量管理體系和質量保證體系，使我們的質量管理和質量保證體系與國際接軌。

三、全面預算控制

第八十條 全面預算是公司年度全部經營活動的依據，是我們駕馭外部環境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。

全面預算的主要任務是：

1、統籌協調各部門的目標和活動。

2、預計年度經營計劃的財務效果和對現金流量的影響。

3、優化資源配置。

4、確定各責任中心的經營責任。

5、為控制各部門的費用支出和評價各部門的績效提供依據。

公司設立多級預算控制體系。各責任中心的一切收支都應納入預算。

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第八十一條 公司級預算和決算由財經管理委員會審議，由公司總裁批準。公司級預算由財務部負責編制并監督實施和考核實施效果。各級預算的編制和修改必須按規定的程序進行。收入中心和利潤中心預算的編制，應按照有利于潛力和效益增長的原則合理確定各項支出水平；成本或費用中心的預算編制，應當貫徹量入為出、厲行節約的方針。公司以及事業部和子公司的財務部門，應定期向財經管理委員會提交預算執行情況的分析報告。根據預算目標實現程度和預算實現偏離程度，考核財務部預算編制和預算控制效果。

四、成本控制

第八十二條 成本是市場競爭的關鍵制勝因素。成本控制應當從產品價值鏈的角度，權衡投入產出的綜合效益，合理地確定控制策略。

應重點控制的主要成本驅動因素包括：

1、設計成本。

2、采購成本和外協成本。

3、質量成本，特別是因產品質量和工作質量問題引起的維護成本。

4、庫存成本，特別是由于版本升級而造成的呆料和死料。

5、期間費用中的浪費。

第八十三條 控制成本的前提是正確地核算產品和項目的成本與費用。應當根據公司經營活動的特點，合理地分攤費用。公司對產品成本實行目標成本控制，在產品的立項和設計中實行成本否決。目標成本的確定依據是產品的競爭性市場價格。必須把降低成本的績效改進指標納入各部門的績效考核體系，與部門主管和員工的切身利益掛鉤，建立自覺降低成本的機制。

五、業務流程重整

第八十四條 推行業務流程重整的目的是，更敏捷地響應顧客需求，擴大例行管理，減少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。業務流程重整的基本思路是，將推行ISO－9001標準與業務流程重整和管理信息系統建設相結合，為公司所有經營

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領域的關鍵業務確立有效且簡捷的程序和作業標準；圍繞基本業務流程，理順各種輔助業務流程的關系；在此基礎上，對公司各部門和各種職位的職責準確定位，不斷縮小審批數量，不斷優化和縮短流程，系統地改進公司的各項管理，并使管理體系具有可移植性。

第八十五條 流程管理是按業務流程標準，在縱向直線和職能管理系統授權下的一種橫向的例行管理，是以目標和顧客為導向的責任人推動式管理。處于業務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規定的職權，承擔流程規定的責任，遵守流程的制約規則，以下道工序為用戶，確保流程運作的優質高效。建立和健全面向流程的統計和考核指標體系，是落實最終成果責任和強化流程管理的關鍵。顧客滿意度是建立業務流程各環節考核指標體系的核心。提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平，不斷適應市場變化和公司事業拓展的要求，對原有業務流程體系進行簡化和完善，是我們的長期任務。

第八十六條 管理信息系統是公司經營運作和管理控制的支持平臺和工具，旨在提高流程運作和職能控制的效率，增強企業的競爭能力，開發和利用信息資源，并有效支持管理決策。管理信息系統的建設，堅持采用先進成熟的技術和產品，以及堅持最小化自主系統開發的原則。

六、項目管理

第八十七條 公司的高速增長目標和高技術企業性質，決定了必須在新技術、新產品、新市場和新領域等方面不斷提出新的項目。而這些關系公司生存與發展的、具有一次性跨部門特征的項目，靠已有的職能管理系統按例行的方式管理是難以完成的，必須實行跨部門的團隊運作和項目管理。因此，項目管理應與職能管理共同構成公司的基本管理方式。

第八十八條 項目管理是對項目生命周期全過程的管理，是一項系統工程。項目管理應當參照國際先進的管理模式，建立一整套規范的項目管理制度。項目管理進一步改進的重點是，完善項目的立項審批和項目變更審批、預算控制、進度

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控制和文檔建設。對項目管理，實行日落法控制。控制項目數量以實現資源有效利用和提高組織整體運作系統。項目完成驗收后，按既定程序轉入例行組織管理系統。

七、審計制度

第八十九條 公司內部審計是對公司各部門、事業部和子公司經營活動的真實性、合法性、效益性及各種內部控制制度的科學性和有效性進行審查、核實和評價的一種監控活動。公司審計部門除了履行財務審計、項目審計、合同審計、離任審計……基本內部審計職能外，還要對計劃、關鍵業務流程及主要管理制度等關系公司目標的重要工作進行審計，把內部審計與業務管理的進步結合起來。

第九十條 公司實行以流程為核心的管理審計制度。在流程中設立若干監控與審計點，明確各級管理干部的監控責任，實現自動審計。我們堅持推行和不斷完善計劃、統計、審計既相互獨立運作，又整體閉合循環的優化再生系統。這種三角循環，貫穿每一個部門，每一個環節和每一件事。在這種眾多的小循環基礎上組成中循環，由足夠多的中循環組成大循環。公司只有管理流程閉合，才能形成管理的反饋制約機制，不斷地自我優化與凈化。通過全公司審計人員的流動，促進審計方法的傳播與審計水平的提高。形成更加開放、透明的審計系統，為公司各項經營管理工作的有效進行提供服務和保障。

第九十一條 公司審計機構的基本權限包括：

1、直接對總裁負責并報告工作，不受其他部門和個人的干涉。

2、具有履行審計職能的一切必要權限。

八、事業部的控制

第九十二條 事業部管理方針是：

1、有利于潛力的增長。

2、有利于效益的增長。

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3、有利于公司組織與文化的統一性。

第九十三條 事業部是利潤中心，在公司規定的經營范圍內自主經營，承擔擴張責任、利潤責任和資產責任。對事業部的考核指標主要為銷售收入、銷售收入增長率、市場份額和管理利潤。考核銷售指標的目的是鼓勵事業部擴張；考核管理利潤的目的是兼顧擴張、效益和資產責任。公司將按照對各事業部的不同發展要求，通過調節與事業部銷售收入、銷售收入增長率和管理利潤各部分掛鉤的利益分配系數，影響事業部的經營行為。事業部的全部利潤由公司根據戰略和目標統一分配。

第九十四條 我們的方針是，只要符合事業部控制的“三個有利于”原則，就對之實行充分的授權。事業部總經理的自主權主要包括：預算內的支出決定權和所屬經營資源支配權，以及在公司統一政策指導下的經營決策權、人事決定權和利益分配權。

第九十五條 公司對事業部的控制與審計主要包括：

1、事業部的總經理、財務總監、人力資源總監、審計總監由公司任免。

2、依據經過批準的帶來部預算對事業部的收支進行總量控制。

3、公司統一融資，事業部對資金實行有償占用。

4、對現金實行集中管理，事業部對自身的現金流量平衡負責。

5、事業部定期向公司財經管理委員會提交財務績效報告。

6、公司審計部對事業部履行審計職能。

第九十六條 服務型事業部的職能是以低利方式提供內部服務，以促進整體擴張實力。內部運作實行模擬市場機制。

第九十七條 事業部實行按虛擬利潤聯利計酬的報酬制度。在事業部的報酬政策上，公司遵循風險和效益與報酬對等的原則。

九、危機管理

第九十八條 高技術的刷新周期越來越短，所有高科技企業的前進路程充滿了

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危機。華為公司由于成功，公司組織內部蘊含的危機也越來越多，越來越深刻。我們應該看到，公司處于危機點時既面臨危機又面臨機遇。危機管理的目標就是變危險為機遇，使企業越過陷阱進入新的成長階段。

第九十九條 公司應建立預警系統和快速反應機制，以敏感地預測和感知由競爭對手、客戶、供應商及政策法規等造成的外部環境的細微但重大的變化；處理公司高層領導不測事件和產品原因造成的影響公司形象的重大突發事件。

第六章 接班人與基本法修改

第一百條 華為經年積累的管理方法和經驗是公司的寶貴財富，必須繼承和發展，這是各級主管的責任。只有繼承，才能發展；只有量變的積累，才會產生質變。承前啟后，繼往開來，是我們的事業興旺發達的基礎。

第一百零一條 進賢與盡力是領袖與模范的區別。只有進賢和不斷培養接班人的人，才能成為領袖，成為公司各級職務的接班人。高、中級干部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養出合格的接班人。不能培養接班人的領導，在下一輪任期時應該主動引退。僅僅使自己優秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優秀。們要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得過且過。當我們的高層領導人中有人利用職權謀取私利時，就說明我們公司的干部選拔制度和管理出現了嚴重問題，如果只是就事論事，而不從制度上尋找根源，那我們距離死亡就已經不遠了。

第一百零二條 華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產生的領袖。公司高速成長中的挑戰性機會，以及公司的民主決策制度和集體奮斗文化，為領袖人才的脫穎而出創造了條件；各級委員會和各級部門首長辦公會議，既是公司高層民主生活制度的具體形式，也是培養接班人的溫床。要在實踐中培養人、選拔人和檢驗人。要警惕不會做事卻會處世的人受到重用。我們要堅定不移地向第一、二代創業者學習。學習他們在思想上的艱苦奮斗精神，勇于向未知領域探索；學習他們的團隊精神和坦蕩的胸懷，堅持和不斷完善我們公正合理的

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價值評價體系；學習他們強烈的進取精神和責任意識，勇于以高目標要求和鞭策自己；學習他們實事求是的精神，既具有哲學、社會學和歷史學的眼界，又具有一絲不茍的工作態度。走向世界，實現我們的使命，是華為一代一代接班人矢志不渝的任務。

第一百零三條 每十年基本法進行一次修訂。修訂的過程貫徹從賢不從眾的原則。在管理者、技術骨干、業務骨干、基層干部中推選出10%的員工，進行修改的論證，擬出清晰的提案。 然后從這10%的員工中，再推選20%的員工，與董事會、執行委員會一同審議修改部分的提案。并將最終的提案公布，征求廣大員工意見。最后，由董事會、執行委員會、優秀員工組成三方等額的代表進行最終審批。基本法》是公司宏觀管理的指導原則，是處理公司發展中重大關系的對立統一的度。其目的之一是培養領袖。高、中級干部必須認真學習《基本法》，領會其精神實質，掌握其思想方法。

附：華為公司《基本法》

第一章 公司的宗旨

一、核心價值觀

第一條 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。

第二條 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學

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習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林。

第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。

第五條 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

第六條 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。

這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。

第七條 華為以產業報國和科教興國為己任,以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

二、基本目標

第八條 我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。

質量是我們的自尊心。

第九條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先與財務資本增值的目標。

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第十條 我們的目標是發展擁有自主知識產權的世界領先的電子和信息技術支撐體系。

第十一條 我們將按照我們事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。

三、公司的成長

第十二條 我們進入新的成長領域，應當有利于提升公司的核心技術水平，有利于發揮公司資源的綜合優勢，有利于帶動公司的整體擴張。順應技術發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。

只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客作出與眾不同的貢獻時，才進入市場廣闊的相關領域。

第十三條 機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促使他們之間的良性循環，就會加快公司的成長。

第十四條 我們追求在一定利潤水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。

第十五條 我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促使公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協調發展。

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四、價值的分配

第十六條 我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。

第十七條 我們使用轉化為資本這種形式，是勞動、知識以及企業家的管理和奉獻的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，使我們不斷探索的方向。

我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。

第十八條 華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。

第十九條 效率優先，兼顧公平，可持續發展，使我們價值分配的基本原則。

按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中間層傾斜，股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。

第二十條 我們遵循價值規律，堅持實事求是，在公司內部引入外部市場壓力和公平競爭機制，建立公正客觀的價值評價體系并不斷改進，以使價值分配制度基本合理。衡量價值分配合理性的最終標準，是公司的競爭力和成就，以及全體員

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工的士氣和對公司的歸屬意識。

第二章 基本經營政策

一、經營重心

第二十一條 我們中短期經營方向集中在通訊產品的技術與質量上，重點突破、系統領先，擺脫在低層次市場上角逐的被動局面，同時發展相關信息產品。公司優先選擇資源共享的項目，產品或實業領域多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及資金。

我們過去的成功說明，只有大市場才能孵化大企業。選擇大市場仍然是我們今后產業選擇的基本原則。但是，成功并不總是一位引導我們走向未來的可靠向導。我們要嚴格控制進入新的領域。

對規劃外的小項目，我們鼓勵員工的內部創業活動，并將播出一定的資源，支持員工把出色的創意轉化為顧客需要的產品。

第二十二條 我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環，充分獲取“機會創”的超額利潤。不斷優化成熟產品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰略市場上的主導地位。我們將按照這一經營模式的要求建立我們的組織結構和人才隊伍，不斷提高公司的整體運作能力。

在設計中構建技術、質量、成本和服務優勢，是我們競爭力的基礎。日本產品的低成本，德國產品的穩定性，美國產品的先進性，是我們趕超的基準。

第二十三條 我們堅持“壓強原則”，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。

在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認識到對人、

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財、物這三種關鍵資源的分配，首先是對優秀人才的分配。我們的方針是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。

第二十四條 我們重視廣泛的對等合作和建立戰略伙伴關系，積極探索在互利基礎上的多種外部合作形式。

第二十五條 華為向顧客提供產品的終生服務承諾。

我們要建立完善的服務網絡，向顧客提供專業化和標準化的服務。顧客的利益所在，就是我們生存與發展的最根本的利益所在。

我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。

二、研究與開發

第二十六條 顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向。

我們的產品開發遵循在自主開發的基礎上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發項目時，敢于打破常規，走別人沒有走過的路。我們要善于利用有節制的混沌狀態，尋求對未知領域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發過程的成功。

我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。

第二十七條 我們要建立互相平行、符合大公司戰略的三大研究系統，即產品發展戰略規劃研究系統，產品研究開發系統，以及產品中間試驗系統。隨著公司的發展，我們還會在國內外具有人才和資源優勢的地區，建立分支研究機構。

在相關的基礎技術領域中，不斷地按“窄頻帶、高振幅”的要求，培養一批基礎技術尖子。在產品開發方面，培養一批跨領域的系統集成帶頭人。把基礎技術研究作為研究開發人員循環流程的一個環節。

第二十八條 我們十分重視新產品、新器件和新工藝的品質論證及測試方法研究。

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要建立一個裝備精良、測試手段先進、由眾多“寬頻帶、高振幅”的優秀工程專家組成的產品中間試驗中心。為了使我們中間試驗的人才和裝備水平居世界領先地位，我們在全世界只建立一個這樣的大型中心。要經過集中的嚴格篩選過濾新產品和新器件，通過不斷的品質論證提高產品的可靠性，持續不斷地進行容錯設計實驗和改進工藝降低產品成本，加快技術開發成果的商品化過程。