當前最流行的8種基本工資制度

2024年3月31日發(fā)(作者：記承天詩夜游)

8種常見的基本工資制度

1、績效工資制（Pay for Performance）

績效工資制是根據(jù)員工近期績效決定其工資水平，員工基本工資與績效直接

掛鉤，隨績效而浮動。這是最古老的工資制度，最常見形式有計件工資制、銷售

提成制。

計件工資制是指預先規(guī)定好計件單價，根據(jù)員工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完

成一定工作量來計量工資的數(shù)額，其計算公式為：

計件工資=記件單價×合格產(chǎn)品數(shù)量。

計件工資制的優(yōu)點在于計算方式簡單，能夠從勞動成果上反映勞動的差別，

有利于工作方法的改善和工作時間的有效利用，激勵性強，公平性強。

計件工資制的缺點在于容易出現(xiàn)追求產(chǎn)量，忽視質(zhì)量、消耗定額，增加成本，

易助長員工短期行為，不利提高員工技能和素質(zhì)，不適合合作性強的復雜性工作；

因管理或計算提高后，要提高定額比較困難；可能導致工人工作過于緊張。

計件工資制的適用范圍必須是一些數(shù)量和質(zhì)量主取決于勞動者個人技能、勞

動數(shù)量程度與個人努力程度的工作，同時必須是那些容易制定勞動定額、產(chǎn)品質(zhì)

量容易檢查、產(chǎn)生過程持續(xù)與穩(wěn)定、大批量生產(chǎn)的工種。

銷售提成制是針對銷售人員的一種激勵性的、特殊的計件工資制，它主要是

根據(jù)銷售人員的銷售額或銷售收入（或銷售利潤、市場份額）的一定比率提成，

以此作為他們的基本工資。其基本公式為：

基本工資=銷售額×提成比率。

2、職位工資制（Pay for Job）

職位工資制是傳統(tǒng)而普遍的工資制度，我國至今主要停留在職位工資制階段。

職位工資制主要反映員工所承擔的職位的價值，“對崗不對人”。其基本方法是把

各種各樣的任務被歸類為職位，專家們進行職位評價，確定不同職位的相對價值，

建立職位結(jié)構(gòu)；再根據(jù)市場薪資調(diào)研與組織業(yè)績和人事戰(zhàn)略，確定組織中全部職

位的平均工資水平；最后確定每個職位的絕對工資水平，形成工資結(jié)構(gòu)。這樣，

每個職位都會對應某一薪金等級，員工在什么職位就領(lǐng)取什么工資，員工可以從

某個職位到另外一個職位進行流動，但各個職位本身與其所對應的基本工資是不

變的。職位工資制的優(yōu)點是：易于操作，只要職位評價合理，一定程度上能夠調(diào)

動員工的勞動積極性。但是，隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，職位工資制已越來越顯

示出其弊端：因為不考慮員工是否具有的超出本職位要求的工作能力，因此，人

們要想獲得更高報酬，就只能從事更高級別的職位，而且人們一旦占據(jù)該職位，

即使不做很大努力，同樣享有該職位的一切待遇，這必然使得那些已經(jīng)具備條件，

更具競爭力，但只是由于職位的缺乏而不能與時得到晉升的員工產(chǎn)生不公平感。

同時，職位越高，職數(shù)越少，晉升越難，加之如今的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，導致

中層管理人員規(guī)模下降，使得員工的提升機會更趨減少，職位的激勵作用因之大

大降低了。

3、技能工資制（Pay for Skill）

技能工資制是根據(jù)員工所掌握的技能水平和技能數(shù)量來確定他的工資水平，

即根據(jù)員工技術(shù)知識在質(zhì)量和數(shù)量方面的某種結(jié)合來支付員工的工資，它主要反

映的是員工所具備的技能的價值。技能工資制相對于職位工資制有明顯的好處：

①職位是不變的，一旦擁有了某一職位，就享有與該職位相對應的工資；技

能和知識是可變的，即使是在同一職位，人們的技術(shù)和知識也是不同的；

②在同一職位上，工資和努力程度幾乎沒有關(guān)系，而即使是在同一職位，技

術(shù)和知識的增加和人們的努力程度成正比；

③職位總是和資歷相聯(lián)系，人們在一個職位呆得越久，工資就會越高；而技

能和資歷關(guān)系不大。

④職位是有限的，故職位評價工資制帶給員工的發(fā)展機會比較少；而技能是

無限的，人們可以通過學習使技能不斷增強或增多，故技能工資制鼓勵員工學習

新技能，并給員工提供更多的流動和發(fā)展機會。

總之，技能工資制適應了一般員工的價值觀，能有效調(diào)動員工學習新知識，

掌握新技能的積極性，在沒有得到提升時加深了責任感，增進對業(yè)務的理解；提

高了員工素質(zhì)，增加了組織人員安排的靈活性，支持了扁平型組織結(jié)構(gòu)；拓寬了

員工提高知識和技術(shù)的激勵方式，在質(zhì)和量上提高了生產(chǎn)率，降低了廢品率。但

是這種方法也存在一定的問題，如技能認證較復雜，易造成組織直接勞動成本和

培訓成本的增加。

4、能力工資制（Pay for Competency）

能力（Competency），也叫勝任力，是指任職者勝任其職位所需掌握的知識、

.

技術(shù)與所需具備的心理、行為等方面的特征或特點。

能力工資制就是要找出勝任某一職位所必須的能力要素，依據(jù)這些要素來支

付員工的報酬。要找出某一職位所必須的能力要素，就必須將從事同一職位的員

工進行優(yōu)、良、中、差等的分類，從中找出成功員工所具備的特點和要素，依據(jù)

成功員工的特點和要素評價該職位所有員工，支付其相應的工資。例如，一家?guī)?/p>

個商業(yè)組織的銷售人員銷售業(yè)績十分出色，組織就可以研究確定究竟是什么使那

些銷售人員如此出色。一旦找到預示銷售成功的要素，就把這些要素歸為能力一

類。然后，將根據(jù)各位銷售人員證明在這些能力上的多寡來給予他們工資。

能力工資制是近年來引起越來越多企業(yè)青睞的一種基本工資制度，其的優(yōu)點

是：能夠有力地激發(fā)員工之間的競爭行為，有效地刺激員工提高工作效率。能力

工資制的缺陷是：將能力量化并衡量一種能力的程度是十分困難的。

5、年功工資制

年功工資，也稱年資工資、工齡工資，其確定是以員工的工作年限，即按照

連續(xù)工齡或本企業(yè)工齡決定其工資標準，并且隨工齡增加逐年增加工資。日本許

多企業(yè)實行的是“年功序列工資制度”。其特點是，基本工資按年齡、企業(yè)工齡和

學歷等因素決定，與工作、能力沒有直接聯(lián)系，普遍實行定期增薪制度，隨著工

齡的增長每年增加一次工資，退休金以基本工資和企業(yè)工齡為計算基礎(chǔ)。

年功序列工資制度萌芽于20世紀初期，主要是為了防止工人從這個企業(yè)跳到

另一個企業(yè)，培養(yǎng)和穩(wěn)定忠于本企業(yè)的熟練工人。但是，隨著環(huán)境的急劇變化、

職工流動性加劇以與高技能人才的全球性短缺，年功工資制的弊端日益突出，已

逐漸失去了企業(yè)青睞。

6、結(jié)構(gòu)工作制

也稱多元工資制、分解工資制和組合工資，是把影響和決定員工工資的各種

主要因素分解開來，然后再根據(jù)各因素分別設(shè)置工資標準的一種工資形式。根據(jù)

各企業(yè)的具體情況不同，結(jié)構(gòu)工資制中的工資項目和比例也不盡相同。

從國際和國內(nèi)看，比較適應市場經(jīng)濟條件的企業(yè)工資制度是以崗位工資為主

體的結(jié)構(gòu)工資制形式，它代表著我國企業(yè)工資制度的改革方向，目前已被越來越

多的企業(yè)所采用。

大體上講，結(jié)構(gòu)工資主要由以下幾個工資項目組成：基礎(chǔ)工資是用來維持員

. .

工基本生活的那部分工資，我國一般是根據(jù)學歷來確定；工齡工資也稱年功工資，

它則根據(jù)員工在企業(yè)工作時間的長短來計量，一般一年進行一次調(diào)整，它的目的

是用來加強員工的穩(wěn)定性，促使員工更長時間的為企業(yè)服務；技能工資由員工的

工作技能而確定；崗位工資則是根據(jù)員工的職務（工作內(nèi)容）來確定的；效益工

資一般是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟效益與員工的勞動質(zhì)量和數(shù)量來確定。結(jié)構(gòu)工資制吸收

了前面幾種工資制度的長處，有較強的靈活性、適應性，有利于合理安排企業(yè)內(nèi)

部各類員工的工資關(guān)系，能夠有效地調(diào)動各方面員工的工作積極性，充分發(fā)揮工

資的激勵功能。但是，結(jié)構(gòu)工資的設(shè)計與其各工資單元的相對比重如何合理確定，

操作起來比較復雜。

7、談判工資制

嚴格來講，應稱為集體談判工資制度。實際上，它不是一種真正的工資等級

制度，而是現(xiàn)代西方企業(yè)處理勞動關(guān)系的集體談判制度中的一項主要內(nèi)容，它是

以企業(yè)與雇主一方同雇員或代表雇員的組織（工會）為一方在政府的指導、監(jiān)督

下，就企業(yè)薪酬問題進行談判、協(xié)商的制度。談判工資制，有時也叫市場工資制

度，因為勞資雙方在談判過程中，薪酬最終確定的主要依據(jù)是競爭對手或相關(guān)行

業(yè)的市場工資標準，而競爭對手或相關(guān)行業(yè)的多數(shù)企業(yè)這一工資標準的確定，又

是以前述幾種工資制度為基礎(chǔ)的，因此，談判工資制并不是一種獨立的工資制度。

我國企業(yè)在引進這種工資制度時作了較大的修改，變成了每個員工的基本工

資都由雇主和員工單獨談判決定，相同職位、相同能力的員工由于談判能力不同，

其基本工資也可能有較大的不同。

談判工資制一般輔以嚴格的XX工資制，雇主的自由度比較大，有利于控制

企業(yè)人工成本，在一些初創(chuàng)期的規(guī)模不是很大的民營企業(yè)、IT企業(yè)比較常見。

這種談判工資制的最大缺點是缺乏公平性，由于信息不對稱，雇員一般處于不利

地位，隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，這種XX的談判工資制往往成為企業(yè)管理規(guī)范化的

最大障礙。

8、年薪制

年薪制起源于美國，近年來引起我國越來越多企業(yè)特別是國有企業(yè)關(guān)注，其

基本對象是企業(yè)經(jīng)營班子，一般采用合同約定報酬的方案和形式。

1992年起，、XX、XX、XX、四川等省市先后進行經(jīng)營者年薪制試點；1994

.

年原勞動部制定了《企業(yè)經(jīng)營者年薪制試行辦法》；1997年５月，原勞動部正式

決定在百家國企中推廣年薪制試點工作；由于種種原因，1998年１月，勞動部

宣告年薪制試點在全國暫停；1999年9月，十五屆四中全會，“少數(shù)企業(yè)試行經(jīng)

理（廠長）年薪制、持有股權(quán)等分配方式，可以繼續(xù)探索，與時總結(jié)經(jīng)驗，但不

要刮風。”從此，年薪制在探索中逐漸成熟。

所謂年薪制，就是一種以年度為單位確定企業(yè)經(jīng)營者的基本收入，并按其生

產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果發(fā)放效益收入的特殊工資制度，其核心是對經(jīng)營者形成激勵機制、約

束機制和風險機制。經(jīng)營者年薪一般由基薪和加薪（風險收入）構(gòu)成（副職約為

正職的40--70%）。基薪確定的依據(jù)主要是由企業(yè)規(guī)模（資產(chǎn)規(guī)模、利稅水平、

職工人數(shù)）、當?shù)匚飪r水平和職工平均工資水平?jīng)Q定，是經(jīng)營者本人與其家人日

常生活的基本費用，可以按月支付。有的企業(yè)還為經(jīng)營者提供了優(yōu)厚的福利、津

貼，如免費小車和私人司機、豪華辦公場所、俱樂部會員金卡、養(yǎng)老金計劃等，

這些也列入基薪范疇。加薪的具體數(shù)額應視經(jīng)營效益來定，可按現(xiàn)金支付也可以

是股票或股權(quán)，可為正數(shù)甚至超過原定額，也可為負數(shù)，達不到原定經(jīng)營目標或

效益較上年滑坡者，則可在基薪或風險抵押金中扣除。不能把年薪制變成旱澇保

收的高薪制，而應是風險與收益共存的激勵工資制，應該把經(jīng)營者的責任、權(quán)利、

風險和利益統(tǒng)一起來。基薪與加薪的比例，美國十家大公司加薪為全部年薪的

46％，我國研究者一般也主張兩者各占50％左右為宜。

年薪制可以進一步強化約束機制，激發(fā)經(jīng)營者的工作熱情，保護出資者利益，

隨著市場化改革進程的加快和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，年薪制在國有企業(yè)中推

行是必然趨勢。但是，我們也應當看到，年薪制對企業(yè)的基礎(chǔ)管理要求很高，實

行年薪制的企業(yè)必須建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，要以契約的形式規(guī)范經(jīng)營者的

責、權(quán)、利，管理、監(jiān)督機制科學、嚴謹，更有一套全面反映企業(yè)狀況的指標體

系以與社會評估機構(gòu)的介入，否則，極易造成經(jīng)營者的特權(quán)和腐敗，過分拉大企

業(yè)內(nèi)部的收入差距，導致更大的社會不公。

總之，以上8種基本工資制度各有其特點、適用范圍和優(yōu)缺點。

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