全面預算管理的七個制定思路

全面預算管理的七個制定思路

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導讀：本文主要介紹了制定全面預算管理制度的七個思路，其主要內容包括：總則、預

算的組織機構、預算的編制、預算的管理體系、預算的控制與分析、預算的考核與鼓勵及附

則。

全面預算管理制度主要內容包括：總則、預算的組織機構、預算的編制、預算的管

理體系、預算的控制與分析、預算的考核與鼓勵及附則。全面預算按預算期的長短分為年度

預算和月度預算。年度預算的期限從昔時1月1日至昔時12月31日，以企業的經營目標

為依據，以下屬公司銷售預算為起點，編制全年的銷售、生產、采購、費用、資本性支出等

預算，組成年度預算。年度預算的總目標必需分解落實到每一個季度，列出季度目標，便于

季度檢查以確保年度目標的實現。年度預算是制定季度目標的重要依據。月度預算的期限從

當月月初至當月月底。按照年度預算和月度經營情況，編制月度資金預算，用于公司資金平

衡和費用管理。

一、總則

全面預算管理制度是按照企業發展戰略，逐層分解，對其總部各個部門和下屬公司

下達經營目標，全程管理其經營活動，并對其實現的業績進行考核與評價的內部管理會計制

度。通過全面預算管理，管理層可和時發現和解決企業經營進程中碰到的問題，適時制定出

強有力的經營應對策略，提高管理水平，構筑企業的核心競爭力。全面預算管理的目的在于

以一系列的預算、控制、協調、考核為手腕，管理企業生產經營活動全進程，最終實現企業

的戰略目標。全面預算管理體系是由一系列預算及不同分析表格、相應制度和說明組成的，

按照企業經濟活動前后銜接、彼此關聯、有序排列形成的一個完整的報表體系，它完整地表

現了企業對未來經濟活動的預期，通過將經營結果與預算進行分析、比較，可以對企業經營

活動中實行進程控制，增進企業經營目標的完成。

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二、預算的組織機構

全面預算管理組織機構一般包括總領導辦公會議的預算專項會議、財務部和預算責

任體系。總領導辦公會是實施全面預算管理的最高機構，在預算組織機構中居于核心地位，

以預算專項會議的形式審議或審查各項預算事項，聽取預算實施結果的分析匯報，總部參加

會議的主持人是公司總領導；與會人員是總會計師、副總領導、公司各部門領導。全面預算

管理組織機構的常設部門為財務部，由其負責預算相關事項的日常處置和預算的整理匯編。

總領導辦公會是全面預算管理的最高機構。其職責為：組織公司有關部門論證并決

定年度經營目標；決定公司的預算政策，并按照預算政策決定預算方針；按照經營目標，審

批公司年度預算；每季度末聽取公司預算執行情況的匯報，審議各部門提出的預算調整方案。

財務部的職責：參加有關預算的總領導辦公會，向其他部門轉達預算的編制方針、

程序，具體指導各部門的預算編制；按照預算編制方針，初步檢查各部門編制的預算草案是

不是符合公司預算目標，匯總后編制公司整體預算草案并試算平衡，編制年度和季度損益表

報總領導辦公會審定；月度預算由財務部審核并試算平衡后提交財務部領導批準；在預算的

執行進程中，監督、檢查和控制各部門的預算執行情況；預算執行完畢后，按要求及時形成

預算執行反饋和不同分析報告，月度預算提交預算執行反饋給各部門，季度提交預算不同分

析報告給總領導辦公會；初審各部門提出的預算調整方案；協助總領導辦公會協調、處置預

算執行進程中出現一些問題及在權限范圍內審批預算外支出。

按照集團企業實際，集團企業所有組成部門均為預算責任體系成員，各部門要按如

實際情況，設立專職或兼職預算管理人員，部門預算實行主要負責人責任制，由部門負責人

負責審核和執行預算，并對執行結果負責。

三、預算的編制

公司預算編制的大體原則，圍繞集團企業的年度經營目標展開，為實現集團企業的

經營目標服務。自上而下，自下而上，全員編制，與工作計劃緊密相關。以責任中心為單位，

以銷售為起點，確保集團企業年度經營目標的實現。總費用的增加速度低于總收入的增加速

度。預算的編制是實行全面預算管理的重要環節，編制的質量直接影響預算的執行結果。預

算的編制必需在總領導辦公會決定的預算編制方針的指導下進行。

預算編制方針應該包括以下內容：公司年度經營指標（如銷售額、利潤等），公司

費用管理政策（主如果對部門管理費用的影響，如交通工具的規定等），公司固定資產管理

政策（公司對某些固定資產的投入如信息化網絡的建設可能致使通信和交通費用的降低，但

折舊費用會上升），公司資本運營政策（如證券市場的投資，收購與兼并采用的方式（股票

或現金）等對現金的影響）。

預算的編制主要有以下兩種方式。第一種是增量預算法，以基期水平為基礎，分析

預算期業務量水平及有關影響因素的變更情況，通過調整基期項目及數額，編制相關預算的

方式。第二種是零基預算法，以零為基礎編制預算的方式，主要用于銷售費用，管理費用等

預算的編制，采用零基預算法編制費用預算，不考慮以往期間的費用項目和費用數額，主要

按照預算期的需要和可能分析費用項目和費用數額的合理性，綜合平衡編制費用預算。

預算的編制日程和要求，按照預算期限的長短, 將企業集團的預算體系分為年度預算

體系和月度預算體系。年度預算的編制，自預算年度上一年的XX月XX日開始至XX月X

X日全數編制完成。月度預算的編制，自預算月度上一月的XX日開始至XX日編制完成。

預算依據如變更費用的計算依據、固定費用的歷史數據一般均由總部門和財務部、行政部提

供，各部門要踴躍提供協助。

專項預算，各部門對于自己的主要工作項目，必需編制專項預算，專項預算采取項

目管理的辦法，各部門需要提交項目工作內容簡介，項目整體預算，分項目預算和用款計劃。

預算的調整，由于市場等外部因素的轉變，或公司內部的結構調整，使得預算不能順利執行

時，應該對現有預算作出調整。預算的調整采取附加預算的方式進行，附加預算與與原預算

歸并利用，對原預算不做改動。對于日常變更，采取季度調整的辦法。即每一個季度的預算

執行完畢后，按照預算的實際執行和外部環境的轉變，各部門提交下季度的預算調整計劃。

經總領導辦公會批準后實行。對于季度內重大突發事件，按預算外支出辦法處置。

四、預算的管理體系

全面預算管理體系是實施全面預算管理的載體，按照集團實際，企業集團的全面預

算管理以下屬公司的銷售收入預算為起點，為實現銷售收入而編制的各項預算組成了全面預

算管理的預算體系。它主要包括下屬公司：銷售收入預算、銷售費用預算、管理費用預算、

生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、存貨預算、產品本錢預算、采購

預算、資本性支出預算、現金流預算及損益預算等。預算外支出控制流程，嚴格控制預算外

開支，確有必要的預算外開支遵循先申批再開支的原則，需要作出詳細預算。無預算而自行

開支的費用不予報銷。

資本性支出控制流程（包括年度資本性支出計劃和季度資本性支出補充計劃），按

照資本性支出的立項申請進行控制，在支出金額方面一樣要遵循先預算后開支的原則。資本

性支出原則上均需要總領導審批，按照企業集團實際，采用授權方式進行。即：辦公用品類

資本性支出：XX萬元以下由總領導授權行政部領導審批；生產設備類資本性支出：XX萬

元以下由總領導授權下屬公司總領導審批；基建工程類資本性支出：XX萬元以下由總領導

授權下屬公司總領導審批；超出以上限額均需要總領導審批，如總領導不在，可以由總領導

再次授權，但必需是一事一議。

五、預算的控制與分析

預算的控制，預算依據部門（責任單元）進行控制，同時對有單獨立項的項目按項

目進行控制。預算的不同分析，預算的執行進程中，各預算單位要及時檢查、追蹤預算的執

行情況，每一個月的預算執行完畢后，由財務部填寫預算執行情況反饋。提交給各部門。在

季度末XX日內，由財務部填寫不同分析表格，揭露不同并反饋給相關部門，各部門提交不

同分析報告，交總領導辦公會審議。

六、預算的考核與鼓勵

預算的考核包括兩個方面：一是對企業整體預算管理系統進行考核評價，即考核企

業的經營業績；二是對預算執行者進行考核評價。通過對預算執行者績效的考核評估，將個

人績效與公司戰略目標結合在一路，最終達到提高企業績效，實現公司戰略的目的。預算的

考評是一個認可預算執行效果的進程，應遵循目標原則，以預算目標為基準，按預算完成情

況評價預算執行者的業績；應遵循鼓勵原則，預算目標是對預算執行者業績評價的主要依據，

考評必需與鼓勵制度相配合；應遵循時效原則，預算考評是動態考評，每期預算執行完畢應

當即進行；應遵循例外原則，對一些阻礙預算執行的重大因素，如產業環境的轉變、市場的

轉變、重大意外災害等，考評時應該作為特殊情況處置；應遵循分級原則：預算考評要結合

組織結構的層級、責任中心的劃分和預算目標的分解進行，。預算的鼓勵需要和績效考核結

合在一路。

七、附則

附則說明預算制度由公司財務部起草，總領導辦公會討論通過，總領導批準后實施。

并說明本預算制度的解釋權在財務部及本預算制度執行日期。