“全面預算管理”案例

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“全面預算管理”案例

案例1: 浙江金鷹股份公司內部資金控制機制

企業內控機制的建立，必須以資金控制為重心。浙江金鷹股份公司（以下簡

稱金鷹股份）在加強內部資金控制機制方面有這樣一些好的經驗：

一、建立完整的內控管理制度

金鷹股份結合自身行業特點和發展前景，實行集中統一與分級管理相結合的

管理體制。公司本部為資金管理中心和投資中心，實行“五個統一”：統一資金

調配、統一對外投資、統一購建固定資產、統一利潤分配和統一內部結算價格；

所屬子公司和分公司為利潤中心和成本中心，管理目標是降低成本、節約開支、

增加收入。

公司以財務管理為主線，建立一套層次分明、責任明確的目標計劃體系，制

定從材料采購到產品銷售、從物流到資金流、從經濟核算到內部控制等涉及財務

管理和會計核算的管理制度。在劃分內控職責時，將管理責任落實到每位員工，

員工既是責任者，又是管理者，通過自控、互控和專控形式，布防設卡、環環相

扣，形成嚴密的控制系統。

在制度建設中，公司重點抓好“四查四建”：一是查歷史上決策情況，建立

科學的決策程序；二是查應收帳款及賒銷情況，建立完整的應收帳款（貨款）管

理辦法；三是查存貨資金的占用，建立嚴格的采購、驗收、儲存管理制度，積極

實施ABC管理法。有條件時實行“零點庫存”制；四是查各項成本費用的支出水

平，建立以標準成本、定額費用為內容的管理辦法。

二、實行資金全面預算管理

一定時期的資金預算體現了企業最高權力機關在這一時期的經營思想、經營

目標和經營決策。它的核心功能在于對企業的業務流、資金流進行全面的整合和

規劃，并按照職責范圍落實到相應的責任單位或個人。

為了充分發揮預算管理的作用，公司成立單位預算管理委員會。委員會要對

整個預算編制、審核的過程，進行認真調查、調整、反復計算分析；圍繞總體目

標，找差距、提建議、想辦法，解決矛盾，制定切實有效的預算編制、執行、調

控、考核以及各項預算資料收集運用制度。

全面預算由公司本部綜合預算和分公司預算構成。綜合預算包括（1）以公

司經營成果為核心的盈利預測，（2）以現金流量為基礎的財務收支預算，（3）以

公司技術改造、固定資產和對外投資為主要內容的投資預算。分公司預算是公司

各分公司的生產經營及經營成果的預測和計劃。預算編制程序采取“二下一上”

的辦法，要求細化到可以具體操作，并能定量考核，列出各項財務指標的明細表。

例如在銷售預算中，要分析預算年度經濟形勢和市場供求變化，分析競爭對手，

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自身產品的先進性和準備采取的對策，制定出分季、分月的銷售計劃和貨款回收

進度表，落實到每一位銷售人員。每一項措施都列示詳細的數據和說明來支持年

度、季度及月度的目標。其他預算也是如此。在預算編制過程中，公司上下充分

交流信息，統一認識，使各級責任人明確責任和目標，避免決策疏漏和使用上的

浪費，從根本上杜絕經營決策的隨意性。

三、制定嚴格的授權批準制度

綜合預算的批準權集中在公司本部，如在執行過程中因特殊情況需變更預算

項目或金額，按審批權限逐級調整。調整額在5萬元以下的由總經理授權財務部

審定；5萬元以上的由財務部審核報總經理批準；對單位土建工程投資的預算調

整，每增加1萬元以上的需報財務部審定，總經理批準；1萬元以下由各分（子）

公司報財務部審定、批準。月度財務收支預算在每月的15日調整一次，各分（子）

公司的預算調整資料必須提交財務部審核，財務部根據各部門的用款計劃進行檢

查、分析，結合上月實際和本月的銷售，往來款清理和銀行短期貨款等情況，平

衡后報總經理批準執行。年度預算在每年的6月調整一次。授權的額度大小反映

了被授權者參與公司經營管理的深淺程度，解決原則性與靈活性的協調關系。

四、重點加強采購與付款、銷售與收款、生產與成本三大環節的資金控制

采購過程主要控制請購、訂購、合同審計、驗收和付款五個環節。控制措施

主要有：（1）設專職采購員，生產、銷售部門不能自行采購，采購員不能兼辦類

似銷售、會計等其他業務。物資的請購、訂購、合同審計、驗收和付款由各個部

門明確分工，各負其責。（2）采購必須有計劃，有合同，采購費用也要有計劃。

（3）嚴把驗收入庫關與付款結算關，出納部門依據經公司驗收部門簽字、審計

部門審計核實、財務部長審批后的各種原始單據承付貨款，缺一不可。

銷售過程主要控制訂立銷售合同、編制發貨單、開票收款等環節，控制措施

主要有：（1）公司設銷售部專門負責銷售業務，各分（子）公司與采購合設供銷

科辦理有辦銷售業務，其他人員不能自行銷售。（2）銷售業務合同簽訂、銷售方

式和結算方式的選擇等各個環節，都要經過批準。（3）嚴密登記分期收款銷售、

委托代銷、移庫代銷或受托代銷，嚴格銷售檢查。（4）建立銷售退回的控制制度。

（5）針對不同的銷售單位采用不同的結算方式。如本地的轉賬支票、小額現金，

外地的銀行匯票、異地托收及出口信用證等，均根據不同的資信等級選用。財務

部門設立分地區、分用戶性質的來款結算明細賬，專人詳細登記，每月結賬后編

制大額往來結算戶余額表分送總經理及有關責任部門。各有關責任部門建立相應

的客戶往來款臺賬，每月與財務部門核對，在合同履行期內及時清理，對超期未

收回的須將案卷移送合同辦公室，報經公司主管領導批準后，派專人前往清理和

催討，并通過法律途徑解決，失去訴訟時效的，要追究責任人的經濟責任。貨款

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回收進度，與責任人的獎懲掛鉤。

根據生產經營環節和組織結構合理設置成本中心，確定職責范圍和管理權

限，強調成本中心負責人承擔的責任。

每年修訂一次原材料消耗、機物料消耗及各項費用定額。財務部門監督成本

定額執行情況，按月、季、年及時分析成本費用升降原因，建立各項費用歸口管

理制度、費用支出獎罰制度和費用分析制度。

五、健全重大經濟事項的決策與執行程序

公司重大投資決策均吸收財務人員參與，由財務部門根據歷史數據和當前市

場形勢，分析公司經營的優勢和不足，預測該投資的動態投資回收期，估算經濟

增加值，報董事會審議決定。已開始的投資項目，進行密切跟蹤。同時，建立在

建工程項目責任制。不論項目大小，均需立項，進行可行性論證、經濟評估，明

確項目負責人、工程負責人、簽訂項目責任制。

六、強化資金預算的執行分析

根據資金流轉各環節和經營特點，由各部門按月歸口分析各項指標，如供應

部門負責機物料儲備和消耗的分析；生產部門負責生產計劃完成、能源消耗、原

料儲備分析；動力部門負責設備利用率、完好率分析；銷售部負責產品、合同履

行率分析；財務部負責各項經濟指標的綜合分析。所有分析都要寫成書面報告。

財務部重點分析現金流量執行情況。按縱向分析各分（子）公司的收支完成額，

按橫向分析收支結構：從材料采購、投資、歸還借款、工資性支出、其他各類經

營管理費用等分析支出結構；從營業收入、勞務收入、應收款回收、短期借款額

度、投資收益等方面分析收入結構，并提出針對性的改進措施。

分析要求：

1．根據案例分析一個企業建立內部財務控制體系應該如何入手？

2．從財務的角度如何進行授權控制？

3．結合理論分析，提出你對浙江金鷹股份公司內部資金控制機制的改進建議。

案例2: 儀征化纖的理財之道

利用所學的原理和有關政策，對下列案例進行點評：

儀征化纖堅持以資金集中為前提，以現金流量為中心對資金流入流出實行全

過程的監控。

儀征化纖股份有限公司是我國最大的現代化化纖和化纖原料生產基地，主要

從事生產及銷售聚酯切片和滌綸纖維業務。為了提高財務管理水平，根據公司的

財務管理基礎與實際情況，儀征化纖提出了“企業管理以財務管理為中心、財務

管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個牛鼻子，開源節流，生財聚財”的理

財觀念。堅持以資金集中為前提，以現金流量為中心，對資金流入流出實行全過

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程的監控，收到了較好效果。

1. 成立內部結算中心 對資金實行全過程的監控。

公司于1987年起，建立內部銀行，在此基礎上演變成目前的內部結算中心，

負責內部轉賬和資金收付等業務。內部結算中心的主要職能是統一對口專業銀

行，辦理對外所有本外幣結算業務。對公司的資金實行集中歸口管理，統借統還，

統一平衡調度，實行結算監督。經過十幾年努力，內部結算中心已經形成一套完

整的收支監控體制，其表現是：公司的產品銷售收入、勞務銷售收入等一切收入

項，直接回籠到內部結算中心在銀行統一開立的結算賬戶，各二級單位做繳款處

理。公司的原材料、工資獎金發放、對外支付的勞務和費用，在各二級單位審核

確認的基礎上，統一由內部結算中心審核支付。

2.財務人員集中管理對資金集中和全面監控起保證作用。

公司從1997年7月實行二級單位財務委派制，從公司財務人員中選聘166

名財務人員，派駐到18個二級單位，實現了財務人員的集中管理，在構筑新的

理財機制方面邁出了一步。儀化理財機制如果用三句話來概括的話，就是：你的

錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務，我幫你管。其核心就是財權上

收，財務高度集中。財務人員的委派制，是從體制上對資金集中和全面監控起保

證作用。

3.推行全面預算制度完善公司授權制度。

首先，加強資金的收支預算管理。財務部要求各二級單位在年度生產計劃和

成本費用預算的基礎上，編制年底資金收支預算，在年度資金預算計劃確定的基

礎上，編制季度、月度的資金使用計劃，做到年計劃、月平衡、周安排。其次，

實行現金流量周報制度，及時反映企業的營運、投資和融資狀況。再次，完善成

本核算體制，強化目標成本管理。以目標利潤倒推成本，對成本發生要做到心中

有數，事前有預算、事中有控制、事后有考核。最后，在建立預算管理制度的同

時，建立各項費用的授權管理制度。內部結算中心嚴把對外付款審批權限，即：

10萬元以上的開支項目，需附合同，合同要有二級單位的分管廠長或分管經理

會簽；10萬元—50萬元的開支項目，需附合同，合同要有二級單位的主管廠長

或主管經理會簽；50萬元以上的開支項目，需附合同，合同除要有二級單位的

主管廠長或主管經理會簽外，必須有公司分管副總經理會簽(或授權)，經內部結

算中心的審核，財務部的分管經理確認；100萬元以上的開支項目，由公司總會

計師確認；1000萬元以上的重大開支項目，由付款單位提出申請，經財務部經

理初審，總會計師審核后報公司總經理確認等。

4.資金運作上采取一系列行之有效的措施。

資金運作的基本戰略是：密切注視國內國外金融動態和政策導向，充分調動

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中外多家商業銀行的積極性，最終實現資金成本最低化、服務質量最優化。公司

調整資金結構的基本做法有：（1）調整貸款的本外幣結構，規避了潛在的匯率風

險。（2）.調整貸款長短期結構，減少財務費用。（3）.建立貸款能上能下機制，

最大限度地減少資金沉淀，降低資金成本。（4）研究政策，用足政策，降低財務

費用。

案例3:山東新華（華樂）集團全面預算管理

一、 教學目的與要求

通過本案例的學習，掌握全面預算管理在現代企業管理中的地位、概念和內

容體系，預算的組織程序、機構設置和控制要點，了解推行全面預算管理的基本

條件。

一、 預算管理的背景

預算管理是我國現代企業管理中的一個熱點問題。其之所以被認為是熱點問

題可以通過以下四個方面加以證明。 （一）《關于國有大中型企業建立現代企業

制度和加強企業管理的規范意見》的頒布實施 國家經貿委2000年就把“推行全

面預算管理”寫進了《關于國有大中型企業建立現代企業制度和加強企業管理的

規范意見》中。可以毫不夸張地說，該文件的頒布實施在我國對建立現代企業制

度具有劃時代的意義。因為該文件不僅將我國國有企業改革20年的成功經驗與

失敗教訓，加以科學地總結，而且進行了具有可操作性地規定。通過這兩年的實

踐，越來越證明該文件的理論價值和實踐意義。該文件中有一條對預算管理的建

立進行了專門規定。這是預算管理的第一個背景。 （二）《企業財務預算管理示

范制度》的頒布實施 財政部《企業財務預算管理示范制度》已于近期頒布實施。

可以預計該文件的頒布實施必將把我國的預算管理工作有推向一個新的階段。這

是第二個背景。 （三）一批企業已把今、明兩年作為“全面預算管理年” 據調

查，國內已經有相當一批企業，其中既包括國有企業也包括上市公司和民營企業

都已把今、明兩年作為“全面預算管理年” 。這足以說明我國企業對對預算管

理的重視程度。這是第三個背景。 （四）“預算委員會”的設立 不少公司把董

事會下設立“預算委員會”作為完善公司治理的內容之一。董事會下一般設立有

“投資委員會”、“審計委員會”和“預算委員會”。還有“薪酬委員會”、“業

績評價委員會”等。這是第四個背景。

二、全面預算管理的概念定位

通過以上背景的介紹，同學們可以充分地認識到，目前在我國無論是政府，

是企業，還是學術界對預算管理工作的重視都是空前的。我們對企業要加強管理，

對企業加強管理的中心環節是搞好財務管理。而搞好財務管理在很大程度上則是

通過進行預算管理來得以實現的。這是預算管理的背景問題。盡管預算管理目前

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大家都給以高度的重視，是企業管理中的一個熱點。但是我們認為大家對全面預

算管理的概念，預算管理應該做什么，它應該完成什么任務等尚未統一。我們的

教材通過這個案例強調以下四個方面。請同學們加以關注。

（一）全面預算管理是在公司治理結構下的“游戲規則”之一 我們強調的

“游戲規則”是在公司治理結構下的“游戲規則”。治理結構就是要權責明確、

授權清晰、監管嚴格。為什么說全面預算管理是公司治理結構下的“游戲規則”

之一。我們在談到公司治理時一般指出，公司治理的“游戲規則”有兩個，一個

是公司法，一個是公司章程。今天還要補充一個，這就是全面預算管理。為什么

要將全面預算管理補充為公司治理的“游戲規則”哪。這是因為公司法明確規

定，股東大會的權限之一就是批準、審議公司的預算和決算。董事會的權限之一

是制定公司的預算。經理層是執行股東大會和董事會的決議。由此可見，預算有

嚴格的制度背景，它和別的概念不一樣。預算的概念就是明確股東大會作什么、

董事會作什么、經理層作什么，同時，預算也就明確了他們不能夠做什么。所以

說預算管理是一個與治理機構密切相關的概念。預算管理是一個極具操作性的

“游戲規則”。

（二）全面預算管理是公司戰略的保障與支持系統 公司戰略的重要性這個

問題的本身，大家都很清楚，無須在課堂上加以證明。公司戰略的目標就是要保

障公司的核心競爭能力。而公司的核心競爭能力如何加以保障，這是一個很重要

的問題。因為我這個公司在制定了一項戰略之后，依靠什么進行保障以確保該戰

略得以順利地實施，可以說是至關重要的。那么公司究竟可以依靠什么來保障其

戰略哪？就是要依靠預算。很多人都認為預算是個會計概念而不是一個財務概

念，或者其是會計人員的事情而不是財務人員的事情。這是個誤解。會計確實談

預算，例如，管理會計學中有一章專門論述全面預算。但是，對預算這個概念論

述得最多的不是在會計學里面，而是在公司管理戰略里面。我們可以看公司戰略

方面的書籍，除了SWOT分析以外，其中很重要的篇幅就是談預算。就是保障戰

略的實施。所以說預算要體現戰略的思想，要保障戰略的實施。可以說沒有戰略

的預算是沒有方向的，沒有目標的。反過來，沒有預算的戰略是空洞的，不具有

可操作性的。二者之間可以進行這樣的定位。所以說預算管理是公司戰略的保障

與支持系統。

（三）全面預算管理是一種整合性管理系統，具有全面控制的能力 這個公

式從流程來講有四大流。即，業務流、資金流、信息流、人力資源流。這四大流

如果通過一個東西綱舉目張地整合起來，而不要形成一個個板塊、一個個支離破

碎的系統，而應該是一個整合系統，我們就會發現，預算是一個很有效的辦法。

因為預算是以價值指標為主導的，它通過價值指標來整合這四大流。所以說，加

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強企業的控制力通過財務的預算是很有效的。因此，我們說預算是極具有全面控

制力的一個系統。

（四）預算指標是業績獎懲的標準以及激勵和約束制度的重心 我們可以發

現，在如何進行業績評價上有三類標準。第一類是和歷史比。例如，某位經理工

作出色，因為公司比去年有了發展。用什么進行比較哪，就是用公司歷史上的最

好的水準比。這是縱向進行比較。第三類是橫向比較，被評價的公司和同行比是

個什么水準。該公司在同行之中占據什么位置。其位置是靠前了，競爭力增加了，

還是后退了，沒有競爭力了。我們可以發現，無論是與歷史比，還是與同行比都

沒有戰略導向。為什么說這兩種比較沒有戰略導向，我們可以舉例加以說明。例

如，一個投資公司搞房地產業務。房地產業務在以前既可以與歷史比，也可以與

同行比。但是，現在該公司不做房地產業務了，準備將那些業務進行清理和出售。

在這種情況下，既不能夠與歷史比，也不能夠與同行比。那用什么標準，只能用

預算標準。該公司決定在一年內清理這項業務就必須做相應的預算。清理結果如

何，效果如何都可以與預算相比較。現在的業績評價一個很重要的導向，就是運

用預算標準。預算標準最有效，最符合管理的原則。激勵與約束的一個重點就是

預算是否完成。在很多外國公司經理人員被辭退唯一的理由，就是沒有完成預算，

而不存在其他理由。例如，會計信息不真實或侵吞公司財物。很多公司把預算的

完成情況作為主導性的考核指標。 我們認為只有通過以上四個方面理解預算，

才是正確的，我們的預算才是有效率的。

三、 山東新華集團全面預算管理制度分析

新華集團的預算管理制度有以下幾個方面值得同學們予以關注。第一個方面

就是她的定位。她的定位是：

1．全面預算管理是實現企業資源優化配置、提高企業經濟效益的先進而科

學的一種管理方法。 什么是叫 就是資源優化配置。該集團預算管理強調資源優

化配置，這可以說是該集團預算的第一個閃光點。

2．利潤全面預算管理以實現或超額實現目標利潤為管理的最終目的。在目

標利潤的引導下，各分廠、部門都要圍繞目標利潤的實現進行經濟活動。 該集

團是以目標利潤為導向的這樣一種模式。這里需要說明的是，我們目前有些教材，

例如，管理會計教材，是以銷定產的模式，它做預算先做銷售預測，做完銷售預

測之后再在做生產，然后再算利潤。這種以銷定產的模式中的利潤是計算出來的。

而新華集團預算中的利潤是先確定下來的，利潤確定下來后再做銷售的。通過比

較我們不難發現該集團做預算的理念與以銷定產模式的理念剛好相反，她不是以

銷售定產量，然后，以產量定利潤。而是以利潤定銷售。這可以說是該集團預算

的第二個閃光點。

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3．預算制度的內容包括：總則、組織機構、預算體系、預算編制、預算控

制與差異分析、預算考評與激勵和附則七部分。第三個閃光點是該集團的預算制

度是完整的。該集團的預算制度的內容包括：總則、組織機構、預算體系、預算

編制、預算控制與差異分析、預算考評與激勵和附則。這才是完整的預算制度。

預算在很多公司盡管也叫預算，但是確實沒有發揮預算應有的效率，其中，一個

很重要的原因就是，這些公司僅僅把預算定位于預算編制。而在這個案例中，同

學們會發現預算編制雖然也很重要，但是其僅僅是新華集團預算的一個很小的組

成部分。所以說，預算體制如何架構，預算編制如何做，預算監控以及預算考評

工作都是很重要的。有些公司的預算之所以沒有效率，就是因為這些公司的預算

的定位錯了，預算制度的體系不完整造成的。這也是我們通過這個案例獲得的一

點啟示。

4．預算組織機構。 全面預算管理委員會 預算部 預算責任網絡/第四個閃

光點是該集團預算的組織。方才我們通過一個概念已經明確指出：全面預算管理

是公司治理結構下的“游戲規則”之一。預算是高層、管理層、決策層的一個戰

略安排。預算不是操作層的事情。該集團在預算組織機構方面的閃光點就是，在

董事會下面設立全面預算管理委員會。從而，體現出預算的權威性和預算的決策

性。該集團在預算組織方面有三個部分。（用上面的圖式）第一，她有預算管理

委員會。第二，她有預算部。她的預算部相當于行政職能機構，是完成預算的辦

事機構。處理日常性的工作和操作層面的事物。第三，她有預算責任網絡。預算

責任網絡的設立是該集團的又一個閃光點。預算的組織一定要是全方位、全員、

全過程的。她必須體現出，投資中心應該做什么預算，利潤中心應該做什么預算，

成本中心應該做什么預算， 費用中心應該做什么預算。在本案例中這些都很明

確、清晰。每一個層面、每一個責任中心都有自己的預算，形成集團的預算體系。

在預算組織的安排方面，新華集團非常有特色。這一點請同學們給予關注。

5．預算體系 要做什么預算這是預算體系問題。（1）目標利潤；（2）銷售預

算；（3）銷售費及管理費預算；（4）生產預算；（5）直接材料預算；（6）直接人

工預算；（7）制造費用預算；（8）存貨預算；（9）產成品成本預算；（10）現金

預算；（11）資本預算；（12）預計損益表；（13）預計資產負債表。 這個思路與

預算的模式相關。據我們了解，以上的預算模式和有些公司的預算模式確實存在

差異。差異在于新華集團的預算模式是目標利潤為導向，而有些公司的的預算模

式是以戰略為導向。由于這個集團的預算模式的導向是目標利潤，所以她的起點

是目標利潤預算，再推動銷售預算，再推動費用、成本、生產，最后推出資產負

債表和損益表。由此可見，預算體系的構架是與預算模式相關。由于她這個預算

是全面的預算管理，所以她這個體系是完整的。正因為她這個預算反映了一系列

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的財務事項，她能夠統馭本集團整個經營活動和管理活動，所以說這個預算體系

是完整的，是相互聯系在一起的。在我們的教材中間介紹了預算的編制過程，也

可以說是這個體系的完成過程。這是第五個閃光點。

6．預算編制程序 第六個方面是預算的編制程序。預算編制的程序是一種管

理思想的體現，她也影響到預算的編制效率。預算的編制程序從理論上歸集有三

種方法或三種處理的舉措和導向。1）第一種就是 自上而下（戰略觀念、集權思

想）上面人員布置了，下面的人員就進行預算的編制。2）第二種就是自下而上

（作業基礎、民主思想）下面的人員先編制了預算，然后將預算送到上面，由上

面的人員予以審批。3）第三種就是自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、

集權為主）編制的方針政策先布置下去，下面的人員編制完成后再自下而上的進

行匯總，再審批下去，成為一個操作性的預算。以上三種模式實際上是三種管理

思想的體現。比如，自上而下的方式體現的是集權思想，體現的是戰略導向，沒

有協商的余地。自下而上的方式體現的是民主思想，她以作業為基礎，她的導向

也非常明確。自上而下、自下而上、自上而下的方式可以說是前面兩種方式的綜

合。她是一個上下搏弈的過程，以集權思想為主。她需要設計好，否則，她會影

響預算編制的效率和預算組織安排。請同學們注意的是，在財政部的規定之中所

推崇的預算編制程序是第三種，即，自上而下、自下而上、自上而下的方式。我

們這個案例之中也是運用的第三種方式。

需要強調的是，我們這個案例中在編制程序方面的閃光點就是她把這個程序

變成表格。請同學們看我們的教材，什么時間完成什么事項，由什么人予以完成。

完成之后下面一個程序怎么操作，（存額）一直到12月25日做什么都有具體的

安排。這是一個非常必要的制度安排，這里不僅僅是一個上下搏弈的問題。而是

把何時，由何人，完成何項目，接下來又由何人在何時進行何項工作，都白紙黑

字地形成書面材料。從而，使得她極具可操作性。因此，我們說預算編制程序必

須制度化。而本案例中的預算編制程序確實值得人們在編制預算時參考和借鑒。

7．預算控制與差異分析 第七個方面是預算控制。預算編制是預算管理的重

要方面，但是，我們必須認識到預算重在過程。該集團在預算控制方面的三個做

法是值得學習的。確實有可以借鑒的價值。該集團在預算控制方面有以下三個方

面的舉措。 ①金額管理：從預算的金額方面進行管理。 ②項目管理：以預算的

項目進行管理。 ③數量管理：對一些預算項目除進行金額管理外，從預算的數

量方面進行管理。 預算以金額為主，這是預算的一大特征。預算以金額為主最

大的好處在于可以充分地體現價值管理。金額管理是管大的方面，管重要的事項，

管范圍上的事項。項目管理是管理具體的事項。項目管理可以使得金額管理更加

憨實。項目管理當中特別是對于一些資本性的預算，例如，大修理、更新改造等

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都是必須的。數量管理是加強數量的鉤稽和牽制，使得預算控制得以落實。在我

們的教材中對這一點論述得非常清楚。我們這個案例中預算的編制是很煩瑣的，

預算監控也是高成本的一項管理工作。

8.預算考評： 預算考評制度是預算之中的一個終極環節。我們觀點是預算

沒有考評，不把預算列入考評之中，這個預算必然會虎頭蛇尾，這個預算制度也

肯定是一個空泛的制度。只有把預算列入考評之中，這個預算制度才是一個有效

的制度，一個完整的制度。從預算考評方面考察，本案例不僅提供了一個很好的

思路，而且，也確實具有可操作性。她的五個原則都很有價值。 ①目標原則：

目標原則，她一定是為戰略目標服務的。例如，該集團施行目標利潤管理，她的

目標利潤預算一定要保證利潤的實現。這是一個前提。 ②激勵原則：激勵原則，

在預算的考評過程中要體現激勵原則。鼓勵被考核人積極向上。 ③時效原則：

這個集團的預算考評是分時間段的。月份的、季度的、半年的一年的考核都進行

了相應的規定。并且認真地加以執行。 ④例外原則：例外原則是用于處理例外

事項的。因為預算很復雜的，她在執行過程中畢竟會出現事先無法預料的事情，

所以必須應用例外原則加以處理。 ⑤分級考評原則。分級考評是這個集團的特

點。集團對子公司，子公司對車間，車間對工段、班組進行分級考評。分級考評

和預算的分級是連在一起的。無論是預算的編制、預算的控制、預算的考評都必

須體現分級的理念。責任中心有投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心。通

過這幾大中心來建立預算編制、預算的控制、預算的考評的分級管理制度。使得

我們的預算無論從編制，還是從控制和考核成為一個完整的體系，這個預算才是

都是有效的。

案例4:東亞石化集團財務公司內部結算中心

一、 教學目的與要求

通過本案例了解集團公司對資金集中控制與結算的重要性，了解目前主要的

幾種結算模式及運用的現狀與問題，掌握總公司結算中心、下屬分支機構、與銀

行之間的票據流、資金流和信息流程，了解相關制度對企業結算和資金控制的規

定。運用所掌握的資料獨立完成要求的練習 東亞石化集團財務公司內部結算中

心這個案例我們首先了解要她的背景。

二、 政策背景

了解中國人民銀行關于財務公司內部轉帳結算業務審批規定 這個審批的規

定主要包括一下幾個方面。1．申請開戶的條件 （包括資產規模、年營業總收入、

同城集中度等），符合上述條件之一者，可申請辦理結算業務；2001年中國人民

銀行關于財務公司內部轉帳目結算業務審批規定，與過去相比較更為嚴格。其具

體體現在對資產規模和年營業總收入等方面的要求更加為格。2．向中國人民銀

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行提交的材料 上述的規定主要是針對財務公司的。具體標準較原有的結算制度

更嚴格。對非財務公司的企業開展結算未做規定。不過，現在有好多的企業她雖

然沒有成立財務公司，但是這些企業為了資金的集中控制，她同樣也在進行資金

的集中結算。對這種行為，中國人民銀行目前還沒有具體的規定。

三、資金結算產生的背景

一個公司為什么會產生資金結算，主要原因有三個方面。1．解決集團內部

債務鏈一方面的原因是在集團內部涉及到產品、勞務方面的流動和交易。這種交

易必須以貨幣的方式進行結算。在實行集中結算和控制之前，母公司與子公司之

間，總公司與分公司之間進行交易所產生的往來款項，經常出現較大數額的拖欠。

從這個公司的情況可以看出她債務拖欠的比例是非常大的。這個可以看我們的資

料。2．控制集團總風險第二方面的原因是在集中控制和結算之前分公司和子公

司在全國各地都可以自己在當地的銀行開戶。多頭的開戶必然導致多頭的投資和

多頭的債務。少數分公司或子公司可能出現擠占、挪用資金的情況。這樣，就不

利于整個集團公司（母公司或總公司）對總風險的控制。因為，最終子公司或分

公司的風險都將轉移到母公司或總公司上來。3．集中調配資金第三個原因是在

許多子公司和分公司經常出現這樣的現象。這就是有的子公司今天的資金很富

裕，這些子公司只能將富裕的資金存在銀行。而有的子公司今天的資金出現短缺。

這就是說在母公司下面的子公司之間可能同時存在資金的溢余與資金的短缺現

象。在資金的溢余與資金的短缺并存的情況下，

四、 結算中心集中控制系統

把握：

四統一的目的：信息源頭準確真實、可比、信息加工和傳遞效率； 三項協

議：對風險控制、結算紀律要求、參與雙方的責任界定。 兩級財務控制：體現

分層控制思想、確定總部和分支機構的權限和責任。 票據、資金、信息是如何

傳遞和流動的？

i. 財務總部對各分支機構的一級控制：

1. 限定業務范圍 2. 審批年度經營計劃 3. 規定票據和資金的流程 4. 對

存貸款的管理 5. 對頭寸的控制 6. 信息的傳遞 7. 稽核監管 8. 評價與獎懲

ii. 各分支機構對分（子）公司的二級控制 1）分支機構的經營計劃制定及

頭寸核定 2）管理所轄區內分（子）公司的資金結算。（票據流、資金流和信息

流） 3）對分（子）公司頭寸信息的上報和監控 4）內部稽核和會計核算 5）代

表總部與參與結算的公司簽訂三項協議

五、從手工模式到網絡模式

把握：

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a) 手工模式是網絡模式的基礎（包括手工和單機操作）b) 網絡模式的兩個

階段：Intranet到Internat c) 網絡模式下的特征與控制點的變化 d) 結算中

心與銀行系統的對接

六、 結算系統管理的精髓

1． 將資金的結算集中與管理和控制結合 2． 票據流、資金流、信息流相

結合 3．手工模式和網絡模式相結合 4．權利、責任和義務相結合 5．財務的事

前、事中、事后控制相結合 6．出資者的財務控制真正到位 7．激勵與約束相結

合

七、面臨的問題與挑戰

集團公司的“手應伸多長”？ 如何準確確定各分支機構的頭寸及各成員單

位在財務公司的備付金額度？與預算的銜接。 如何完善結算中心模式下的內部

控制系統？ 與銀行的利益關系如何處理？ 網絡模式下對結算企業的挑戰及面

臨的障礙。

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