誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞

2023年12月6日發(fā)(作者：一篇課文)

誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞

書(shū)籍簡(jiǎn)介

郭士納親筆撰寫(xiě)的回憶錄，講述了他如何令I(lǐng)BM起死回生，并成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的故事。本書(shū)英文版自2002年出版以來(lái)，被翻譯成幾十種文字在全球發(fā)行，十多年來(lái)不斷再版，已經(jīng)成為公認(rèn)的管理類(lèi)必讀經(jīng)典。

關(guān)于作者

郭士納，美國(guó)IBM公司傳奇CEO。在1990年代初IBM陷入困境之際，郭士納臨危受命出任CEO。他只用了一年時(shí)間便讓IBM扭虧為盈，并在隨后幾年中帶領(lǐng)IBM成功轉(zhuǎn)型，從一家計(jì)算機(jī)制造商變成了全球最大的IT服務(wù)商與軟件商。

核心內(nèi)容

1.郭士納是如何發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的？

2.郭士納是如何打造以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)的？

前言

你好，這期音頻為你解讀的是《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》。我會(huì)用10分鐘左右的時(shí)間，為你講述書(shū)中的精髓：郭士納是如何為IBM開(kāi)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，打造高效團(tuán)隊(duì)的？

想必大家對(duì)IBM并不陌生，在這幾十年的發(fā)展下，IBM的業(yè)務(wù)已經(jīng)無(wú)孔不入，小到小小的pos機(jī)，大到信息系統(tǒng)軟件架構(gòu)，只要是涉及信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方面的，我們都能找到IBM的影子。

IBM在過(guò)去一百年中，曾經(jīng)歷過(guò)兩大轉(zhuǎn)型，也正是這兩次的與時(shí)俱進(jìn)，才有今天龐大的IBM。到1990年，IBM的市值甚至高達(dá)645億美元，在全美國(guó)的上市公司中排名第一。然而，這些年IBM過(guò)得太舒服了，以至于對(duì)外界充耳不聞。

后來(lái)居上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了與S/360性能不相上下，而且價(jià)格更便宜的主機(jī)系統(tǒng)，IBM在慘烈的價(jià)格戰(zhàn)中潰不成軍，市場(chǎng)份額急劇萎縮，股價(jià)從巔峰時(shí)的每股43美元狂跌到每股不到6美元。就連比爾·蓋茨也給IBM宣判了死刑。

那IBM是怎么走出困境，實(shí)現(xiàn)第二次轉(zhuǎn)型的呢？今天為你講述的《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》這本書(shū)，就為我們還原了當(dāng)時(shí)的情景。這本書(shū)的書(shū)名很有意思，它把IBM比做大象，暗指IBM這樣的大公司，像大象一樣規(guī)模龐大，但也能同時(shí)具備敏捷性和靈活性，快速適應(yīng)變化，就像大象在跳舞一樣。

好，接下來(lái)我們來(lái)說(shuō)這本書(shū)的核心內(nèi)容吧。我將從兩大部分為你解讀本書(shū)核心內(nèi)容。第一部分是郭士納是如何發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的？第二部分是郭士納是如何打造以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)的？

第一部分：郭士納是如何發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的？

郭士納意識(shí)到，面對(duì)激烈的價(jià)格戰(zhàn)，S/360是絕不能降價(jià)的，雖然降價(jià)能夠穩(wěn)住一部分市場(chǎng)份額，但如果大幅降價(jià)，IBM 又會(huì)面臨短期內(nèi)收入銳減，導(dǎo)致現(xiàn)金流枯竭。于是，郭士納的當(dāng)務(wù)之急，就是為IBM找到新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。對(duì)此，郭士納做了兩個(gè)方面的決策。

第一個(gè)決策是放棄個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，保住主機(jī)業(yè)務(wù)。雖然那個(gè)時(shí)候，IBM有針對(duì)個(gè)人電腦的芯片和操作系統(tǒng)，技術(shù)上也絲毫不落后于英特爾和微軟這兩大巨頭，不過(guò)因?yàn)镮BM對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)太慢了，完全失去了先機(jī)。當(dāng)時(shí)微軟和英特爾已經(jīng)確立了絕對(duì)壟斷地位，比如Windows的市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到了90%，而IBM的市場(chǎng)占有率卻只有5%，IBM已經(jīng)沒(méi)有翻盤(pán)的機(jī)會(huì)。雖然IBM有高管認(rèn)為應(yīng)該投入重金，奪回個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額，但郭士納卻認(rèn)為體面地退出這場(chǎng)昨天的戰(zhàn)爭(zhēng)，才是明智之舉。

同時(shí)，在短時(shí)間內(nèi)，IBM的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域仍然是主機(jī)領(lǐng)域，IBM想要轉(zhuǎn)型，也必須先依靠主機(jī)業(yè)務(wù)提供的現(xiàn)金流，所以，這時(shí)候非但不能放棄主機(jī)業(yè)務(wù)，還要加大投入，穩(wěn)住這塊市場(chǎng)。對(duì)此，郭士納決定大幅下調(diào)主機(jī)價(jià)格，以應(yīng)對(duì)激烈的價(jià)格戰(zhàn)，保住市場(chǎng)份額，同時(shí)，為了確保資金鏈不至于斷裂，IBM還要大幅度削減開(kāi)支，找到新的融資渠道。其次，在資金極度緊張的情況下，郭士納又投入了10億美元投入新的技術(shù)研發(fā)，尋找新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。這簡(jiǎn)直是一招險(xiǎn)棋，一旦失敗，IBM就危在旦夕，但幸運(yùn)的是郭士納賭贏了。IBM不但穩(wěn)住了主機(jī)的市場(chǎng)份額，而且銷(xiāo)售量節(jié)節(jié)攀升。投入重金的新技術(shù)也如期研發(fā)成功，這項(xiàng)10億美元的投資到2001年底，累計(jì)為IBM帶來(lái)了190億美元的回報(bào)。

不過(guò)，重振主機(jī)業(yè)務(wù)，只是短期戰(zhàn)略安排。隨著競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，主機(jī)價(jià)格只會(huì)越來(lái)越低，不再可能為IBM帶來(lái)高額利潤(rùn)。在穩(wěn)住陣腳之后，郭士納還必須在主機(jī)之外，為IBM找到新的戰(zhàn)略方向。這就是他做的第二個(gè)重要決策。

當(dāng)時(shí)，郭士納注意到，服務(wù)部是為數(shù)不多的還在賺錢(qián)的部門(mén)之一。這里的服務(wù)部，不僅僅負(fù)責(zé)售后產(chǎn)品維護(hù)，還負(fù)責(zé)系統(tǒng)集成。系統(tǒng)集成就是把各種硬件設(shè)備和軟件系統(tǒng)整合成一個(gè)整體解決方案，就好比早些年我們買(mǎi)電腦的時(shí)候，都是去電腦城購(gòu)買(mǎi)各個(gè)零件，再組裝起來(lái)，不過(guò)這里的系統(tǒng)集成是一個(gè)更大規(guī)模的組裝的過(guò)程，不僅涉及到硬件，也包括了軟件。

郭士納認(rèn)為這是一個(gè)非常有前景的發(fā)展方向，為什么呢？當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)上的硬件和軟件公司如雨后春筍一般地冒出來(lái)，這給消費(fèi)者更大的選擇空間，但也讓整合IT系統(tǒng)的過(guò)程變得更加復(fù)雜了。這時(shí)候，客戶(hù)就需要一個(gè)專(zhuān)業(yè)的系統(tǒng)集成商幫助他們?cè)O(shè)計(jì)一個(gè)適合他們的整合方案，而集成商的意見(jiàn)又會(huì)反過(guò)來(lái)決定客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)什么樣的硬件和軟件，這意味著，在未來(lái)，提過(guò)服務(wù)的系統(tǒng)集成商會(huì)比提供產(chǎn)品的軟硬件公司擁有更大的話語(yǔ)權(quán)。

認(rèn)準(zhǔn)了這個(gè)方向以后，郭士納在IBM原有的服務(wù)部門(mén)的基礎(chǔ)上，成立了統(tǒng)一的“全球服務(wù)部”，這個(gè)部門(mén)成為IBM增長(zhǎng)最迅猛的部門(mén)。從1992年到2001年，服務(wù)收入增長(zhǎng)占全公司總收入增長(zhǎng)的80%，服務(wù)部門(mén)人員也占到公司總?cè)藬?shù)的一半以上。到2002年郭士納卸任時(shí)，IBM基本完成了從一家計(jì)算機(jī)制造商向IT服務(wù)商和軟件商的轉(zhuǎn)型。

第二部分：郭士納是如何打造以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)的？

但是，郭士納也明白，IBM會(huì)隕落到這個(gè)地步，絕非經(jīng)營(yíng)策略失誤這么簡(jiǎn)單，更深層次的病因還在于IBM的組織文化上。接下來(lái)，我們來(lái)談?wù)劦诙糠郑考{是如何打造以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)的？

我們前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，背靠著S/360,IBM長(zhǎng)期壟斷了高端主機(jī)市場(chǎng)，一直供不應(yīng)求，很多客戶(hù)都是求著IBM賣(mài)設(shè)備。與此同時(shí)，IBM在短短二十年內(nèi)迅速擴(kuò)張，成了一頭“超級(jí)大象”。對(duì)外，IBM整個(gè)公司處于一種自我滿足、僵化封閉的狀態(tài)，對(duì)市場(chǎng)的變化、對(duì)客戶(hù)的需求不聞不問(wèn)；對(duì)內(nèi)，各個(gè)部門(mén)、各個(gè)地區(qū)分公司都把自己小集團(tuán)的利益放在公司的整體利益之上，相互之間各自為政、內(nèi)斗不斷。正是如此，IBM才會(huì)陷入這種封閉僵化、尾大不掉的組織文化陷阱中，無(wú)力應(yīng)對(duì)突然變化的市場(chǎng)形勢(shì)。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，郭士納主要采用了兩個(gè)步驟。第一步是重組公司組織架構(gòu)，統(tǒng)一各項(xiàng)業(yè)務(wù)。一方面是整合所有的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和內(nèi)部交流網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)打破公司原有的按產(chǎn)品和地域劃分的組織結(jié)構(gòu)，重建按客戶(hù)劃分的12個(gè)行業(yè)集團(tuán)，如銀行、政府、保險(xiǎn)、制造等，讓IBM真正成為以客戶(hù)為導(dǎo)向、以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)的公司。不僅如此，郭士納還把那些割據(jù)一方的元老級(jí)人物解職或邊緣化，提拔了一批擁護(hù)自己改革的管理人才。

第二步是通過(guò)薪酬制度改革，讓員工的利益與公司的整體利益捆綁在一起。郭士納上任后先是廢除了“大鍋飯”的薪酬制度，推行了以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度。不僅如此，郭士納還規(guī)定，最高級(jí)經(jīng)紀(jì)人的獎(jiǎng)金要100%取決于公司整體業(yè)績(jī)，第二級(jí)經(jīng)理人的獎(jiǎng)金中則有60%取決于公司整體業(yè)績(jī)，40%取決于部門(mén)業(yè)績(jī)。這意味著，所有經(jīng)理人都必須把公司整體利益放在自己的團(tuán)體利益之上，才有可能獲得最大的回報(bào)。

總結(jié)

講到這里本書(shū)的內(nèi)容就已經(jīng)基本結(jié)束了。我們?cè)賮?lái)從頭梳理一下今天分享的要點(diǎn)。

為了挽救IBM，郭士納從經(jīng)營(yíng)策略和組織文化兩方面采取了措施。首先，在經(jīng)營(yíng)策略上，郭士納做了兩個(gè)重要的決策，第一個(gè)決策是放棄個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，保住主機(jī)業(yè)務(wù)；第二個(gè)決策是為IBM 找到新的戰(zhàn)略方向，也就是系統(tǒng)集成。

其次，在組織文化上，郭士納主要采用了兩個(gè)步驟。第一步是重組公司組織架構(gòu)，統(tǒng)一各項(xiàng)業(yè)務(wù)；第二步是通過(guò)薪酬制度改革，讓員工的利益與公司的整體利益捆綁在一起。其實(shí)IBM的轉(zhuǎn)型之路在90年代并不特殊，像微軟從windows轉(zhuǎn)型到云服務(wù)也是借鑒了IBM的寶貴經(jīng)驗(yàn)，即使在今天，IBM的經(jīng)驗(yàn)也有歷久彌新的意義。