傳媒業(yè)相關(guān)案例及其分析方向問題

2023年12月6日發(fā)(作者：作文100字)

一、《新財經(jīng)》

【媒介概況】

《新財經(jīng)》雜志于2000年9月創(chuàng)刊，是全國第一家以股份制公司體制的財經(jīng)媒體。全部彩色印刷，圖文并茂。每月1日出版，全國發(fā)行。 《新財經(jīng)》定位于”一本面向資本家和投資機構(gòu)的雜志”，專注于財經(jīng)重大事件的全面、深入的報道，并對投資者、經(jīng)營者提供可操作的知識。創(chuàng)刊７年來，成為國內(nèi)比較暢銷的財經(jīng)雜志之一，在政府有關(guān)部門、金融界、企業(yè)界、投資機構(gòu)和經(jīng)濟學界有著較廣泛的影響。

【案例】

創(chuàng)立

《新財經(jīng)》2000年9月創(chuàng)刊，由北京今日新財經(jīng)投資有限公司、上海共同創(chuàng)業(yè)投資有限公司和《中國證券期貨》雜志社共同發(fā)起組建。值得注意的是， 《新財經(jīng)》是中國第一家以注冊公司形式存在的雜志。它的誕生被許多人視為中國媒體發(fā)展史上的標志性事件。盡管存在著政策限制，《新1 / 18 財經(jīng)》還是以750萬人民幣“大膽”注冊了“新財經(jīng)雜志有限公司”。

機制上的突破，并不意味著管理上的突破。投資者與經(jīng)營者的矛盾在《新財經(jīng)》同樣存在。由于《新財經(jīng)》的大股東一人兼任《新財經(jīng)》的董事長、社長和總編輯，某種形式上全權(quán)控制了雜志的采編、發(fā)行和經(jīng)營，“在資本的掌握下媒介人員的力量是多么弱小”。據(jù)悉，大股東與原執(zhí)行總編鄭建輝對辦刊思路有分歧時，都以鄭的妥協(xié)而告終。半年后，鄭建輝與其他六位骨干集體“撤離”。

2001年2月，上市公司“上海強生”接手《新財經(jīng)》原股東、上海共同創(chuàng)業(yè)投資有限公司262．5萬股中的120萬股，每股價格1．50元。同時，又以增資方式以1元／股的價格認購120萬股。經(jīng)股本轉(zhuǎn)讓和增資后，”上海強生”成為第二大股東，《新財經(jīng)》的實力也大大提高，注冊資本變?yōu)?200萬元。

說起“上海強生”，這家上市公司的主營業(yè)務(wù)為出租車業(yè)，近年來才開始涉足傳媒。2001年5月25日，“上海強生”投資發(fā)起組建“上海強生傳媒創(chuàng)業(yè)投資有限公司”，經(jīng)營范圍為傳媒的股權(quán)投資和經(jīng)營、寬帶網(wǎng)絡(luò)投資和經(jīng)營、紙質(zhì)媒體的發(fā)行以及各種文化傳播事業(yè)等。注冊資本2億元，其中，“上海強生”投資1．6億占80％股份。前期投資《新財經(jīng)》雜志社的20％股權(quán)和投資《理財周刊》廣告發(fā)行公司的20％股權(quán)以股權(quán)形式計入投入，其余15510萬元以現(xiàn)金出資。其余20％的股份由上海匯浦科技掌控。2 / 18 由此，上海強生傳媒創(chuàng)投公司同時持有《新財經(jīng)》20％的股權(quán)和《理財周刊》20％的股權(quán)。

上海強生介入《新財經(jīng)》，不僅給雜志社提供了強大的資本支持，而且為其注入市場化的運作方式。靈活的機制加資本，使《新財經(jīng)》具備了成功的初步條件。該雜志初期曾經(jīng)打出“怎么賺錢、怎么花錢”的旗號，市場反應(yīng)平淡，能夠重新細分市場與背靠“強”勢資本密不可分。

定位

在時下的傳媒市場中，財經(jīng)類媒體的表現(xiàn)非常令人矚目，數(shù)量較多、競爭激烈。從老牌的《中國經(jīng)營報》、《中國證券報》、《財經(jīng)時報》，到新興的《21世紀經(jīng)濟報道》、《經(jīng)濟觀察報》、《新財富》、《智囊》，加上外資的《財富》、《世界經(jīng)理人文摘》等，數(shù)十家財經(jīng)媒體構(gòu)成了傳媒界的“財經(jīng)軍團”。

對傳媒來說，細分受眾市場的變量主要有四類，即地理變量、人口變量、心理變量、行為變量。結(jié)合雜志的情況看，讀者購買雜志的需求和行為應(yīng)該是主要依據(jù)。雜志細分市場應(yīng)從受眾行為的角度出發(fā)去區(qū)分受眾對傳媒的不同購買行為，區(qū)別出特定的需求，從而找到特定的目標讀者。

《新財經(jīng)》細分市場首先遭遇的問題就是如何細分讀者。如果以受眾數(shù)量和需求數(shù)量交叉分析，我們可以得出四種不同的結(jié)果：單一細分受眾的多個需要，以及多個細分受眾的多個需要，一本雜志顯然無法滿足；追3 / 18 求細分市場的雜志既要細分受眾，也要細分需求，找到單一細分受眾的單個需求加以滿足。

從細分讀者購買財經(jīng)雜志的行為和需求看，有的可能沒有明確的財經(jīng)專業(yè)興趣，購買財經(jīng)雜志只為了掌握大體的財經(jīng)市場；有的可能只對市場營銷感興趣，希望通過閱讀雜志學習銷售技巧、提高營銷水平；有的可能只關(guān)注證券行情和上市公司，希望閱讀證券分析和炒股技巧，從股市獲得回報；還有的讀者可能是中小企業(yè)主，更關(guān)心企業(yè)管理之道和商情商機……《新財經(jīng)》不可能滿足所有人對財經(jīng)新聞的全部興趣，因此，只能擇其一二來加以滿足。

一般來說，財經(jīng)類雜志的讀者群描述都比較類似：男性、教育程度高、收人多、購買力強……實際上，這個概念還比較泛、比較模糊，還有許多雜志在爭奪這個群體、這個市場，雜志細分的子市場顯然還不夠小、不夠清晰。

《新財經(jīng)》“資本市場的核心”讀者，主要包括：1216家上市公司，2000多家投行、信托、基金、銀行與并購咨詢公司，5000家控股或參股上述公司的公司，100多家海外上市公司和近萬家投資機構(gòu)。這部分直接參與資本市場運作的群體，就是雜志力圖吸引和把握的受眾。

目前，市場上的財經(jīng)雜志主要包括兩大類：綜合財經(jīng)類雜志與專業(yè)財經(jīng)類雜志。綜合類財經(jīng)雜志比較關(guān)注宏觀層面，制度、行業(yè)、時事、管理4 / 18 等幾乎無所不包。不同的綜合財經(jīng)類雜志之間又有所區(qū)別：《財經(jīng)》比較純粹，《南風窗》突出“政經(jīng)”特色，《銷售與市場》側(cè)重營銷實戰(zhàn)。專業(yè)財經(jīng)類雜志則各更側(cè)重微觀層面，對財經(jīng)市場做進一步細分，選擇某個領(lǐng)域進行深入報道，如《理財周刊》專注實用理財信息。

事實上，《新財經(jīng)》在找到“資本市場的核心”這個目標讀者之前，曾經(jīng)走過不少彎路。創(chuàng)刊初始，定位于”理財”，對應(yīng)的目標讀者是一個泛眾的概念，而且偏向于中、低端；后改成“時政財經(jīng)”，關(guān)注宏觀層面，雖然讀者層次提高到中高端，但仍然是泛眾媒體；最后，才鎖定資本圈的讀者群，把定位穩(wěn)固在“資本財經(jīng)”上。

《新財經(jīng)》“關(guān)注中國資本市場微觀層面”的定位，可以從三個方面加以解讀：

三、

地域范圍以中國為主，堅持本土化的報道對象；

二、經(jīng)濟領(lǐng)域限定于資本市場(包括上市公司、投資銀行、證券公司、基金管理公司)，提供專業(yè)化的雜志內(nèi)容；

三、視線緊盯微觀層面，注重深入具體的分析和探求，揭示方法和策略，不求宏觀性、學術(shù)性、理論性和研究性。

正是《新財經(jīng)》將財經(jīng)雜志讀者市場再次細分，選取更小一級的子市場作為目標市場，才有了其將資本市場作為關(guān)注點的“資本財經(jīng)”定位。

廣告

5 / 18 對《新財經(jīng)》這樣的財經(jīng)雜志而言，讀者越集中，消費需求和購買力越相似，廣告商投放廣告的目的性也越強，投放目的也更明確。理智的廣告商不會選擇讀者群模糊的財經(jīng)雜志，那樣，很可能花了100元錢去影響100個客戶，只有10個是目標對象，其余90個都找錯了人。廣告商判斷投放哪個雜志最有效，要看雜志的讀者群和目標消費者的重合度有多大。相對泛眾的財經(jīng)讀者，窄眾對于廣告主來說肯定更精準、更有效。

汽車、房產(chǎn)、IT知名品牌、高檔消費品等，財經(jīng)雜志的廣告構(gòu)成基本類似。總體來說，這個廣告構(gòu)成不僅很多財經(jīng)雜志會爭搶，許多時尚雜志的目標廣告主也不外乎如此。定位營銷實戰(zhàn)的雜志，讀者以中小企業(yè)主和銷售人員為主，廣告構(gòu)成會以培訓課程、加盟商機為主；定位偏中低端的財經(jīng)雜志，讀者比較大眾化，廣告構(gòu)成就會以中低端消費品為主，形式以功能性廣告為主；而定位高端的財經(jīng)雜志，廣告多為汽車、高級住宅等奢侈品，廣告宜采取形象廣告。

《新財經(jīng)》鎖定“資本市場””的讀者，制定廣告策略將低端廣告分離出去而保留中高端的廣告。

經(jīng)營

針對“資本圈”讀者，《新財經(jīng)》雜志的內(nèi)容必然要體現(xiàn)出鮮明的“資本”特色，滿足讀者群的閱讀需求。從其欄目設(shè)置看，“封面文章”報道公司及財經(jīng)人物，講述其背后的故事及興衰；“資本市場”關(guān)注資本市場的熱6 / 18 點，重點揭示上市公司基本面；“投資”和“投資大師”分別關(guān)注投資商機、策略和理念，以及投資人物的故事……

據(jù)悉，為保證《新財經(jīng)》雜志的文章質(zhì)量和專業(yè)色彩，其新聞采編機制比較特別。在內(nèi)容生產(chǎn)上采取“1+1”模式，即每篇報道都是由“一個財經(jīng)記者+一個專業(yè)研究員”共同完成。雜志社要求記者具有專業(yè)的教育背景，以便將來可以培養(yǎng)成學者型記者；同時借用外力，請證券分析師或投資銀行研究人員對報道對象做深度、理性的分析點評。這樣，既可以發(fā)揮記者敏銳的新聞捕捉能力和快速的采訪報道能力，又可以發(fā)揮研究員扎實的理論功底和深刻的分析能力。

《新財經(jīng)》的發(fā)行比例中，訂閱占60％，其他占到40％。由于其相對高端的讀者群，以及追求穩(wěn)定發(fā)行量的需要，長線訂閱應(yīng)該成為雜志社發(fā)行的重點。這樣，不僅可以確保發(fā)行的精確性，還可以保障資金的順利回籠，減少發(fā)行成本。

除郵發(fā)渠道外， 《新財經(jīng)》在二渠道發(fā)行中并沒有選擇零售點的大規(guī)模鋪貨，而以覆蓋特殊場所為重點，這樣既節(jié)約成本，又可以提高目標讀者到達率。在北京、上海等幾個重點城市，其花大力氣進行銷售，以擴大知名度。這種發(fā)行層次的鋪設(shè)呈“倒金字塔”結(jié)構(gòu)，相對來說，訂閱發(fā)行的收益比較直接而可觀，零售發(fā)行的收益較小，但對雜志品牌營銷和影響力制造有利。

7 / 18 《新財經(jīng)》在品牌推廣方面，比較側(cè)重活動營銷，充分整合雜志的自身資源和社會資源提升自我的知名度。其拳頭產(chǎn)品有兩個：一是“亞布力高層論壇(中國企業(yè)家論壇年會)”。首屆年會于2001年1月10日在黑龍江亞布力舉行，迄今為止，《新財經(jīng)》作為主辦方已經(jīng)連續(xù)6年組織這個論壇。亞布力論壇是我國首次按照瑞士達沃斯世界經(jīng)濟論壇會議模式設(shè)計和組織的會議；二是亞洲資本論壇。由《新財經(jīng)》、《中國證券期貨》和北京亞布力企業(yè)發(fā)展策劃有限公司共同舉辦，作為亞洲范圍內(nèi)高層次的經(jīng)濟戰(zhàn)略論壇，該論壇每年一屆在蘇州舉行。而且，由論壇又衍生出一本新雜志《亞洲資本》。

二、中信出版

【媒介概況】

中信出版社作為中信集團旗下的綜合性傳媒機構(gòu)，正在成長為中國最具活力的媒體先鋒之一，致力于提供圖書、期刊、報紙、網(wǎng)站等多元的媒體產(chǎn)品和服務(wù)。

【案例】

2003年三月，我國出版界規(guī)模最大、參展出版社與書店最多的大型出版商務(wù)活動——北京圖書訂貨會如期舉行。在這次出版界的盛會上，中信出版社一口氣租下36個展位、500多米展臺，成為北京圖書訂貨會有史以8 / 18 來租用展位最多的展商。2002年，這家靠《誰動了我的奶酪》、《杰克·韋爾奇自傳》等暢銷書在書市上“大出風頭”的出版社，此番借圖書訂貨會之機，推出新書《誰說大象不能跳舞——IBM董事長郭士納自傳》，并打出“中信全面進入出版領(lǐng)域，打造民族品牌”的標語，宣稱將投資三億元人民幣拓展出版業(yè)務(wù)。

近幾年來，中國書市的不景氣讓許多出版社吃不飽飯、愁白了頭。2001年庫存超過47億冊，總碼洋接近300億元。中信出版社卻急速發(fā)展：2001年，出版圖書50余種；2002年，出版圖書200種；2003年，計劃出書400余種，擴張速度之快著實令人矚目。逆風飛揚的中信出版社在短時間里迅速崛起，其突出表現(xiàn)可謂中國圖書出版界的重要標桿。

2001年，中信出版社新社長王斌正式上任。王斌上任后，給中信出版社燒的第一把“火”，就是暢銷書。所謂“星星之火、可以燎原”，“中信”靠著暢銷書這把火，不僅火了自己的品牌，也火了2002年中國書市。而真正讓中信出版社從“藏在深閨無人識”到“雄雞一唱天下白”的還是兩本書：一本叫《誰動了我的奶酪》，另一本是《杰克·韋爾奇自傳》。

打響頭炮的是《誰動了我的奶酪》。這本定價16.8元的小冊子，乍一看標題還理解不了書的內(nèi)容，卻接連重印19次，總印數(shù)達到了160萬。它用一只小老鼠和奶酪的故事，生動說明了職業(yè)人面臨危機時應(yīng)該采取的理性而積極的心態(tài)和策略。有好長一段時間，“奶酪”這個詞匯幾乎充斥了大9 / 18 小煤作的讀書版、文化版，而且，由此引發(fā)了“奶酪”書系的誕生和大量盜版的出現(xiàn)。《我能動誰的奶酪》《你能動誰的奶酪》……“奶酪”單詞的高頻率、大范圍使用，無形中又為該書的暢銷推波助瀾。驚人的發(fā)行業(yè)績，讓出版社大喜過望，用王斌自己的話說，“中國人不吃奶酪的，但結(jié)果出乎意料”。

據(jù)悉，該書在亞馬遜網(wǎng)上書店暢銷書排行榜上曾連續(xù)78周雄踞第一，并在《紐約時報》、《商業(yè)周刊》、《華爾街日報》等權(quán)威書榜上位居榜首，創(chuàng)造了非純商業(yè)圖書長期領(lǐng)銜商業(yè)圖書榜的奇跡。該書在美國首版于1998年，出版兩年間，曾在歐美圖書市場創(chuàng)下了2000萬冊的驚人業(yè)績。近幾年社會競爭激烈，職業(yè)人隨時面臨“失去奶酪”的考驗，該書小故事里講述的大道理恰好迎合了相當一部分白領(lǐng)的心理需要。國內(nèi)不少出版社曾參與過這本書的版權(quán)爭奪戰(zhàn)，但看到原版樣書后大多比較失望，因為該書頁碼非常少，要想獲利需要大量發(fā)行，如果定價6—7元，即便發(fā)行10～20萬，總共也才100多萬碼洋，因而風險較大。最終，“中信”大膽吃下了“螃蟹”。

從該書的包裝定價上看，“中信”又根據(jù)作者授權(quán)時的要求大膽出了精裝本：不僅采用全套銅版彩印、硬度包裝，還考究地做了頂骨，配上紅底燙金地封面。雖然只有薄薄92頁，價格上卻抬高到16.8元。平均起來，每個印張將近6元，遠超出一個印張1.6元的常規(guī)定價。考慮到書中諸多場景描寫，出版社還配上了描圖，既豐富了書的內(nèi)容，也提升了書的檔次，10 / 18 給較高的定價提供了更充分的理由。實際上，這種看起來“冒險”的做法在圖書定位上，反倒突出了差異化的個性特色，今該書與眾不同。由于目標讀者多為職業(yè)人，因工作繁忙平常閱讀時間少，篇幅短小、省時省力反倒成了優(yōu)勢。此外，這個群體的購買力比較強，對圖書價格的敏感度并不高。

從該書的推廣宣傳上看，“中信”充分調(diào)動所有可利用的資源，通過新聞發(fā)布會、專家推薦、報刊電視等多種形式進行宣傳炒作，全方位、立體化的推廣很快讓“奶酪”熱遍大江南北。召開新聞發(fā)布會時，他們請來心理問題專家、國家再就業(yè)指導(dǎo)中心的專家和IBM 、朗訊等大公司人力資源部的經(jīng)理，從各自不同的角度來談對這本書的理解。在傳播媒體的選擇上，“中信”堅持走立體化道路，按出版周期、受人定位、地理范圍、影響力大小等標準把全國的報刊、電臺、電視臺以及網(wǎng)站等媒體分出若干宣傳層次，然后根據(jù)圖書的營銷需求分階段地推廣，以點帶面、逐步深入，以北京帶全國。

該書目標讀者鎖定職業(yè)人，如果集團購買的話，既與讀者對象吻合，又能提高發(fā)行效率。《誰動了我的奶酪》原書中附有國外各大機構(gòu)和企業(yè)的購買情況，其中，不少跨國公司在國內(nèi)設(shè)有分公司，“中信”敏銳地做出判斷，集團購買應(yīng)該有很大空間。為此，該書出版時在后勒口印上了使用這本書的國外知名企業(yè)的名錄，以增強其本身的號召力。還通過因特網(wǎng)收集11 / 18 了寶潔、諾基亞等國際大公司的相關(guān)評論，在宣傳報道中有意強化其“工具書”的特點以及外針企業(yè)裁員的“安慰書”功效。這些舉措有效刺激了集團購買，單西安楊森就購買了1.2萬冊。

隨后，全球第一CEO所著的《杰克·韋爾奇自傳》再創(chuàng)佳績，發(fā)行量高達7O萬，被國內(nèi)許多企業(yè)老總列為案頭必備之書。200l年3月，韋爾奇還在寫書時，中信出版社聞訊而動，耗費一般外國版權(quán)的10至2倍的重金買下該書版權(quán)。9月，該書出版后很快銷量突破7O萬冊，成為繼《誰動了我的奶酪》之后的又一本暢銷書。

一個全新理念的出版社各出水面。暢銷書讓“中信”聲譽大躁，名利雙收。“中信”的成名便充分發(fā)揮了暢銷書產(chǎn)品與出版社品牌的互動優(yōu)勢，憑借數(shù)本暢銷書打造了出版社的品牌價值，而品牌價值又在市場中形成了讀者對出版社圖書產(chǎn)品的連續(xù)購買需求和購買慣性，從而轉(zhuǎn)化為新的銷售成果。很快，要求與該出版社合作的單位和個人紛至沓來。中信出版社副總編潘岳介紹說，國外出版社之所以能夠把選題給他們，主要是認同“中信”的品牌。“中信”的整體品牌以及市場運作的成功，給了國外出版商以充足的信心。有的大牌作家的經(jīng)典作品在海外出版后，國外出版社還會主動給中信通風報信，詢問“中信”要不要出版。如著名的未來學家托夫勒就主動找到中信，愿意與該社合作推出他的新著《財富的未來》。

定位

12 / 18 中信出版社原來是個名不見經(jīng)傳的小社。不但出版規(guī)模小，而且出版的圖書質(zhì)量平平。該社成立于1988年，級別上屬于“國家級”的部委出版社，是當時每個部委“一報一刊一社的”產(chǎn)物。1999年之前，中信出版社每年出書30種左右，規(guī)模小，碼洋也小。到2001年，“中信”的碼洋徘徊在1000萬左右，在中國的500多家出版社中毫不起眼。

2001年，中信出版社結(jié)構(gòu)調(diào)整，由單純的出版社改制為中信（集團）公司，包括金融和非金融兩塊業(yè)務(wù)。它有一個開放的資本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)平臺。其中，中信聯(lián)合發(fā)行公司是中信集團的全資子公司，注冊資金600萬元人民幣。2001年2月16日，中信集團決定涉足文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，為此成立了中信文化體育產(chǎn)業(yè)有限公司，由中信集團和天平文化經(jīng)濟有限公司共同出資（51%對49%）。中信文化大舉進軍各種文化產(chǎn)業(yè)，涵蓋了電影、電視、報紙、雜志、廣告、體育、娛樂和圖書等幾乎所有的文化領(lǐng)域。公司計劃三年內(nèi)投資個1O億。覆蓋2O多個文化領(lǐng)域。中信出版社的巨變由此拉開序幕。

出于“進入要謹慎、退出要堅決”的想法，集團內(nèi)部曾產(chǎn)生了裁掉出版社的念頭，后來認為，規(guī)模不大的中信出版社是個很好的資源和平臺。在出版行業(yè)里中信應(yīng)能有所作為。于是，明確其發(fā)展目標：在2－3年內(nèi)成為國內(nèi)一流的出版機構(gòu)。現(xiàn)在看起來，這個目標已經(jīng)基本實現(xiàn)。分析中信出版社的成功秘訣，暢銷書現(xiàn)象只是表相，資本方的實力是必要的后盾，13 / 18 而更深層次的因素則在于定位。可以說，找到清晰而獨特的市場定位，是中信出版社取得成功的關(guān)鍵所在。

如何從500多家出版社中脫穎而出，“中信”必須追求差異化的定位。營銷的前提是細分市場，找到目標消費者，從而確立自己明確的市場定位。圖書營銷同樣需要清楚的讀者定位，為此，出版社必須定位自己。從中國的圖書市場看，贏家通吃的壟斷優(yōu)勢已不可能，一些比較成功的出版社都屬于“術(shù)業(yè)有專攻”。比如，作家出版社是文學專業(yè)出版社，華藝出版社是文學名家出版社，北京外研社是外文專業(yè)出版社。

企業(yè)定位的依據(jù)和動因不在于企業(yè)本身，而在于市場細分，在于對讀者購買需求的細分。按照讀者的年齡、身份、職業(yè)收入等，可以區(qū)分不同層次、不同興趣的圖書購買者。出版社的市場定位，便可以根據(jù)讀者購買行為的細分結(jié)果，找到某個特定的讀者群體，然后定位于滿足這個群體的特定閱讀需求。

中信出版社社長王斌分析，從2O世紀80年代計算機產(chǎn)業(yè)興起后，技術(shù)類的書籍引進是主流；1995年后，朱镕基總理說，中國在注重的第一是管理，第二是管理，第三還是管理，經(jīng)濟管理類書籍于是大量引進；2001年后，國民收入提高，注重個性的讀者越來越多，心理健康與成功哲學書籍成為潮流。“出版要從更前沿的角度抓住經(jīng)濟發(fā)展的主流。”經(jīng)過苦思冥想和冷靜分析之后，他給中信出版社進行了重新定位，即。“提供知識和技14 / 18 能，以應(yīng)對變化的世界。”

“知識+ 技能”的定位，讓中信出版社確立了“財經(jīng)知識出版社”的特色。解讀這個定位，不難發(fā)現(xiàn)，“中信”出版的圖書不但要提供知識，還要提供技能，因此，實用將成為該社出版圖書的重要標準。正如其宣稱的那樣，將為讀者“提供最前沿的思想與最優(yōu)秀的學習實踐。通過有價值的、有享受的閱讀，倡導(dǎo)與展示新的文化主流。”定位由此成為一個出版社的靈魂。王斌甚至把送書的標準概括的更加細化，“用簡單、輕松的方式尋求成功”。

我們來看一下2003年6月1日中信出版社網(wǎng)站“銷售排行”中排名居前1O位，但是，隨著出版數(shù)量的增長，一個在規(guī)模上要做大、做弱的出版社，不可能僅靠苦干本暢銷書來完成整個出版社的贏利目標，因此，必須在圍繞定位的前提下，尋求產(chǎn)品組合營銷的策略。

為此，中信出版社也在試圖構(gòu)建一個短線、中線、長線產(chǎn)品相結(jié)合的產(chǎn)品戰(zhàn)略。中信出版社把自已的產(chǎn)品成三大類：大眾出版、專業(yè)出版和教育出版。其中，短線產(chǎn)品從經(jīng)濟合理、生活、職業(yè)生涯、社科、人文等大眾出版人手，實現(xiàn)良性現(xiàn)金流，在零售商和讀者心中樹立品牌形象；中線產(chǎn)品通過法律、財金、信息技術(shù)等專業(yè)出版提供專業(yè)化用書建立核心能力；同時，中信出版也希望在教育出版領(lǐng)域有所作為，通過教育出版類長線產(chǎn)品，尋求持久、穩(wěn)定的利潤空間。

15 / 18 據(jù)悉，杰克·韋爾奇自傳》出版后，有出版商主動找上門來，希望合作出版《麥當娜傳記》。出版這種書肯定賺錢，但中信出版社謝絕了。王斌認為，“中信”目前正處于樹立社會形象的初期，必須通過一本本商品質(zhì)的圖書來告訴讀者：中信出版社是誰、會出什么樣的書、想要向社會表達什么、要強調(diào)什么樣的東西。基業(yè)長青的關(guān)鍵因素對出版社來說，做一兩本好書并不難，難的是不斷地做出好書來。如何在激烈競爭中，保持創(chuàng)新的能力和持久的活力，這是擺在中信出版社面前的難題。中信出版的圖書營銷能否象其另一本暢銷書《基業(yè)長青》的耳目一樣，保持“基業(yè)的長青”？中信出版社向重要業(yè)務(wù)部門，不叫業(yè)務(wù)部而叫市場部。如大眾圖書市場部、專業(yè)圖書市場部、教育圖書市場部（高教圖書市場部、中小學圖書市場部）等，這些業(yè)務(wù)部門都含有選題、策劃、組稿、編輯、營銷支持、發(fā)行等功能。比如，大眾圖書市揚的編輯不僅僅是坐堂編書，其服務(wù)對象是大眾圖書市場中的消費群。在大眾圖書市場上，他們將要開拓領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、管理新知、前沿經(jīng)濟、心理重構(gòu)、生活輔導(dǎo)、職業(yè)生涯策劃、理財之道等系列的圖書。

中信出版社副總編后岳這樣解釋“中信”的市場意識。“中信集團本身是個成功的商業(yè)公司。作為其犯個子公司之一，中信出版社在運作上也是按照規(guī)范化商業(yè)公司的模式，因此在思路和做法上可能與一般出版社有所不同。一位出版社可能會從選題開始做起，而“中信”首先定出的是出版16 / 18 框架，只有符合框架的選題才會被裝進來。這樣做的結(jié)果是，在我們出版的一大批書中，有些書排出來成為了暢銷書。這是市場步擇的結(jié)果，并不是刻意追求所達到的。”據(jù)介紹，在“中信”，一般重點圖書推出之前都會建立詳細的項目計劃書，探討書的裝幀設(shè)計、研究市場推廣手段等等，不打無準備之仗。

在語言學習、技術(shù)應(yīng)用、企業(yè)管理等許多方面，國外的水平和出版水平比較高，引進是現(xiàn)實之途和明智之舉。況且，引進版圖書還能給出版社帶來國際化的感覺，起點比較高，起步也快。引進全球暢銷書讓中信出版社嘗到了甜頭, 《誰動了我的奶酪》、（杰克·韋爾奇自傳》為其帶來了上百萬的利潤。采取高價購買版權(quán)引進國外財經(jīng)類暢銷書的辦法，能夠在短期內(nèi)迅速獲得市場回報，提升和拓展出版社的品牌，從這點“中信”的前期策略無疑是成功的。

但版權(quán)都是有規(guī)定有效期的，也就是說是流動的，而且，這種流動主要掌握在作者或者版權(quán)擁有者手中，引進版權(quán)的中信并沒有掌握產(chǎn)品的核心競爭力——知識產(chǎn)權(quán)。打個比喻來說，“中信”在暢銷書的運營上，目前只有“輸血”的功能，而沒有“造血”的能力，這對出版社的長遠發(fā)展是非常不利的。因此，對“中信”來說，如何在鞏固前階段成功引人暢銷書、短時間打造出品牌的基礎(chǔ)上，花大力氣挖掘和培養(yǎng)原創(chuàng)作者，建立一套完善的原創(chuàng)圖書機制，顯得尤為重要。

17 / 18 “中信”的成功源自定位，持久的成功同樣依賴于定位。但市場始終處于千變?nèi)f化之中，因此，“中信”的定位也要緊跟市場。

案例分析要求：

1、

根據(jù)媒介經(jīng)營管理的理論，請解析《新財經(jīng)》整個經(jīng)營管理的思路；（不少于800字）。如果你是《新財經(jīng)》的總經(jīng)理，假設(shè)《新財經(jīng)》計劃在廈門進行進一步的推廣，請你為它謀劃一下品牌推廣和發(fā)行渠道布局的計劃 。（不少于600字）

2、 以上兩個媒介是完全市場化操作的典范，請結(jié)合定位理論，總結(jié)這兩個媒介的經(jīng)營取得成功的運作模式。（不少于1000字）

18 / 18