人才隊伍

如何構建一支優秀的人才隊伍

眾所周知,企業的競爭歸根結底就是人才的競爭;擁有一批優

秀而穩定的各類人才,企業才能談及可持續性發展;經常聽到一些

企業感慨缺乏千里馬,而一些人才抱怨沒有伯樂;不言而喻,企業內

部的人力資源部門對于人才來說,是企業的重要形象窗口,因為它

是企業經營管理水平的集中體現;因此,如何吸引、甄選、培養、使

用、激勵人才成為企業擁有一支優秀而穩定的人才隊伍至關重要的

工作事項;盡管人力資源部門扮演著舉足輕重的角色,但是我們知

道企業經營管理是一項系統工程,如果沒有企業高層管理者的統籌

指導、過程監控和考核管理,人力資源部門發揮的作用非常局限,

甚至由于工作上的自以為是給企業帶來的傷害都在不知不覺之中

發生;下面僅從人力資源操作實務的角度來系統闡述發展中的企業

如何擁有一支優秀的人才隊伍;

吸引人才

首先,招聘信息的編寫;它決定企業是否能夠有效地吸引到目

標人才的注意和關注;人力資源部門要結合其他用人部門以及管理

層的人才需求進行組織編寫,包括企業簡介、企業文化、企業遠景

規劃、需求崗位稱謂、需求數量、崗位基本要求、崗位職責、工作

地點、薪資福利等相關信息;招聘信息不能詞藻華而不實,過于夸張,

比如本來一個中小企業卻描述成要成為世界500強的企業,本來待

遇一般卻描述成極具誘惑力的高薪高福利等等;還有一些企業招聘

信息的內容不全面,甚至描述簡略粗糙,諸如企業簡介了了數筆,沒

有什么企業發展遠景描述等等;而在對招聘對象所需要的崗位基本

要求以及崗位職責這方面,經常會出現兩方面問題,即不是描述含

糊不清就是繁雜苛求;這些都直接導致企業無法吸引到真正的潛在

人才的關注,甚至不能激發他們投遞簡歷;

其次,招聘方式的選擇;企業規范的對外招聘方式不外乎人才

市場、專門招聘會、報紙、網站等;區域性人才市場最突出的優點

就是招聘成本不高而且最直效,但是根據筆者多年觀察,中高級專

業人才去人才市場求職不占很大比例,所以一般適合招聘中低級崗

位人才,尤其是駐地人才,畢竟全國性人才市場在國內還無法形成

規模;企業自行組織的專門招聘會適合招攬即將畢業的大中專院校

學生,或者采取巡回式招聘會在全國招攬各級人才,缺點就是招聘

成本很高;企業采取在當地的優勢報紙刊登招聘廣告,難免有地域

的局限,但是可以滿足即時性需求;網站是企業對外招聘最有效最

通用的形式,優勢在于在于信息量大而且發布便捷;除了公司自身

網站外,區域性人才網站、全國性人才網站都可以采用;區域性人才

網站可以滿足公司所在地人才的招攬,但是還是具有一定的局限性,

比如中高級人才的搜索范圍相對狹窄;對于中高級人才的招攬,企

業可以通過諸如前程無憂、智聯招聘、中華英才網等全國性人才網

站,此外,還可以通過獵頭公司等進行尋找;企業人力資源部門應該

根據具體的人才需求狀況進行策略性組合選擇;

第三,招聘信息的發布;在人才市場,由于客觀條件限制,招聘

信息不可能十分全面;但是可以采取噴繪或者印刷等方式來發布現

場招聘信息,可以很好地體現用人企業的形象和實力;對于報紙招

聘廣告,我們不可能要求企業招聘的版式版面都是都非常突出醒目

和標新立異,但是也要適合企業規模實力以及企業文化特色;比如,

有一些企業其實在行業內比較有名,發展前景也很不錯,可是招聘

信息發布卻在報紙的不太起眼的版面,而且過于袖珍,結果根本無

法吸引到更多的目標人才;企業采取網站對外發布招聘信息,就需

要對潛在人才傳遞出豐富的信息量,尤其在展示企業實力和發展前

景方面,千萬不要想當然以為別人都了解自己的企業;此外,非常必

要的就是標明招聘有效時間,避免其他潛在人才不必要投遞;

甄選人才

首先,人才簡歷的篩選;面對大量人才應聘簡歷的涌來,人力資

源部門應該和其他用人部門分工明確、集中時間、集中人力進行簡

歷的評估和篩選,而且對于簡歷的篩選要有一定標準和依據;人力

資源部門應該查看應聘簡歷以及任職資格的有效性,而具體用人部

門甄別應聘人才的資歷和素質的附和性;一些企業的人力資源部門

招聘工作缺乏效率、辦事拖沓散漫造成很多真正的人才望而卻步,

甚至抱憾而去;比如,應聘人才簡歷發出半個月才給予回復,可是他

們早已有所歸屬;還有一些人力資源部門女性職員僅憑感性認識,

將那些自己看不順眼的簡歷給予淘汰;這些都會給企業造成的人

力、物力、財力等資源浪費,是值得每一位企業管理者重視的;所以財務年終工作總結 ,

企業管理者需要參與簡歷篩選過程,要求人力資源部門將初步篩選

的電子簡歷打印出來以供抽查審閱,甚至可以將關鍵崗位的人才簡

歷全部審察;

其次,人才面試的安排;除了書面簡歷的初步篩選外,面對面的

溝通審察是非常必要的;對意向人才發送電話、短信或者E-mail

等形式的面試通知要及時到位,一般不要超過簡歷發送后的3～4

天為宜;除了人力資源部門和具體用人部門甚至公司管理者聯合面

試,還可以進行筆試或者其他職業素質類測評;后者更多是為了彌

補由于主觀面試時對人才認識不到位而造成錯位評估;一些企業經

常在面試過程中草草而過,后期卻發現人才并非真才實料,這樣就

是因為沒有很好地在面試環節把控人才的輸入;所以,多方位的測

評對于鎖定企業需要的真正人才很有幫助;

第三,篩選人才的原則;無論面試復試方式如何,我們必須明確

一個選人原則,即最適合企業發展的人才才是企業真正最需要的人

才,而不是最優秀的人才;有些企業在面試過程中過分強調任職資

格或者資歷,忽略人才內在發展潛質,這樣很容易失去一個優秀的

人才;有一個現實成功案例：深圳鵬城海國際貨運代理公司招聘業

務人員;當時人力資源部門在招聘過程中主要看個人發展潛質,結

果一個當初學歷并不是很高,也沒有任何行業從業經驗的人才脫穎

而出,成為公司業績最突出,客戶質量最好,并且成為第一個出國到

美國、加拿大等開發FOB客戶的員工;這位人才不僅為自己也為公

司帶來持續不斷的經濟效益,成為公司中流砥柱;

培養人才

首先,培訓課程的實施;沒有任何人才是盡善盡美的,進入企業

以后都需要進一步的培養和塑造,目的在于提升工作技能,提升整

體素質;針對不同崗位不同級別的員工開展實施有針對性的遞進式

培訓課程;一些企業的人力資源部在組織培訓過程中流于形式或培

訓目的不明確,只是為了培訓而培訓,都是對企業的長遠發展缺乏

責任;此外,企業培訓應該著手建立一支內部培訓講師隊伍,這樣才

能更有針對性的解決和疏導企業面臨的實際問題,而外部培訓的必

要在于傾向于理念、思路、方法的培育;只有企業各級員工整體素

質技能等同或超過競爭對手同崗位員工的水準才有可能在激烈的

相互競爭中立于不敗之地;

其次,工作述職的交流;在一個企業內部,各部門或崗位的定期

工作述職是一種從實踐中來到實踐中去的開放式學習形式;在工作

述職過程中,每一個參與員工都要從企業現實狀況出發,交流成功

經驗、總結失誤教訓、研討出現問題、梳理工作方法;工作述職所

具有的互動性、開放性、針對性和壓力性是培訓活動根本無法完全

替代的,所以人力資源部應致力于建立定期的工作述職制度,整理

出會議記錄和發言備份,這樣有利于培養內部各級員工的全局觀、

整體意識和系統思考能力;值得注意的是,我們要避免在工作述職

會議上,只有個人發言沒有互動交流這樣流于形式沒有實效的作法;

第三,績效評估的訪談;績效評估的最終目的并不在于優褒差

貶,而在于持續不斷地提升整個團隊中每一個員工的良好的工作狀

態;對那些績效不佳的人才,貶懲淘汰只是一種手段,評估不單是檢

查過去,重點是發展未來,人力資源部門應該要本著治病救人的原

則,從培養人才的出發點來開展績效考評工作;客觀地說,一個人才

的績效考評差是多方面原因造成的,比如個人能力有所不足、工作

心態有問題、工作方法不正確、上級主管有偏見等等;如果一味唯

結果論,就會造成人才內心不服、萌發去意;所以,人力資源部門對

于那些績效考評差的人才,有必要單獨或聯合用人部門主管進行面

對面的訪談,探究績效差的根本原因,盡可能采取補救措施,或調整

崗位或加強培訓或疏解心態等彌補和改善其在蘿莉圖 工作表現中的不足;

使用人才

首先,企業文化的建設;人力資源部門要致力于營造一個公平、

公正、公開的企業文化氛圍,在企業內部構建每一個人才施展自己

特長、發揮自己優勢的平臺,時刻強調團隊的整體協同而不是過分

宣傳個人的明星英雄;信任每一個人才并充分授權,但是授權要受

控,沒有過程的監督和把控,就會出現各種各樣的隱患和危機;值得

注意的一點就是,強調過程監控并不是在每一個工作細節都無微不

至的插手過問;相信每一個人才所具備的才能和潛質,但是相馬要

賽馬,要建立能者上、劣者下的內部競爭機制,一改往日整個團隊乏

味和沉悶的氣氛;但是如果采取剛性、惡性的末尾淘汰機制就是過

猶不及的作法;

其次,以人為本的管理;企業內部每一個人才和兄弟姐妹親戚

朋友一樣,首先是一個社會人,需要得到人性手心有痣 化的關心、關懷、關愛,

需要工作和生活的雙重滿足;一些企業總是拿敬業、奉獻、犧牲之

類冠冕堂皇的字眼來迫使員工無休止地加班加點,占用員工本應有

的合理的休息權和私人時間卻沒有相應的酬勞,這種缺乏人性、企

業自私自利思想作祟、把人才當作機器使用的冰冷工作氛圍是無法

贏得每一個人才的心,人才流失率高自然在所難免;人力資源部門

應該從工作主動性、規范性出發宣導高效率、高質量的工作表現;

以人為本的管理源自尊重人才的內部服務意識,那些內部員工滿意

度高的企業都會在上市場實現很高的客戶滿意度;

第三,內部申訴的建立;據一些專家分析評論,在中國這樣的國

家,3個人以上組織就會有政治;即使是在市場競爭環境下的一些

企業,官本位思想依然存在,官大一級嚇死人,所以不公平、不公正、

不公開的事情時常發生;人才需要一個通道來抒發不滿情緒、揭露

暗箱操作,這個機構在企業應該是人力資源部門;人力資源部門應

該建立內部申訴這樣的平臺用以內部輿論監督,促使內部各級人員

人人保持客觀、公正、規范的行事風格;但是所有這一切都是建立

在客觀事實和證據的基礎之上,明察道聽途說、捕風捉影、誣陷誹

謗等不良現象和做法;內部申訴的成功關鍵在于及時、有效的響應

和回復;

激勵人才

首先,薪資體系的擬制;薪資水平的高低也代表一個企業總體

經營質量的好壞,這是人才普遍關注的內容之一;一些企業的管理

者總是把人才當作廉價可替代的工具,薪資體現缺乏合理性和規范

性,基本由自己主觀決定,這就缺乏公允,無法起到激發良好工作狀

態的作用;人力資源部應該根據行業薪資水平以及具體崗位分析擬

制立體階梯型薪資體系,即有縱向不同級別也有橫向不同等別;比

如：市場部經理的工資,根據個人實際狀況開始是3級4等,而后

由于工作績效優良提升至3級5等,也會由于工作績效不佳降低為

3級3等;薪資變化一定要隨著階段性的績效考核結果掛鉤,既不是

一成不變也不是隨時變化;當然,還可以根據企業經營狀況的好壞

進行整體性調整;

其次萊菔 ,獎懲制度的實施;只有獎罰分明,才會令行禁止,這個道

理相信每一個人都知道;但是一些企業的獎懲制度很粗略,由企業

管理者隨機指使,缺乏說服力；還有一些企業獎懲制度不過一紙空

文,從來沒有貫徹執行,形同虛設；更有一些企業善罰吝獎,造成人

人自危,人心惶惶;這都會造成企業內部缺乏規矩;獎懲制度應該是

一種以開發激勵人才潛能為中心的科學模式,實施到位就能夠很好

地激勵員工規范、高效地完成工作目標,讓那些碌碌無為、濫竽充

數、胡亂作為的員工無駐腳之地十月圍城豆瓣 ;人力資源部門可以根據人才具體

的工作表現及時采取獎懲措施,尤其是獎勵優秀者來起到示范激勵

的作用,比如獎賞獎金、禮品、分紅等和鼓勵公開表揚、嘉獎、上

榜等;

第三,晉升通道的構建;人才通過自身優秀的工作表現發展到

一定階段就需要得到職位的晉升;一些企業,尤其是民營家族企業

很多關鍵崗位都是親信裙帶,外來人才的晉升遇到玻璃天花板,給

他們造成發展前景黯淡的印象,難免流失它處尋求高就;人力資源

部門應該及時根據人才工作表現和績效考評等綜合考量,給企業管

理者提出意見和建議,使得真正優秀的人才才的成語 獲得相應的晉升;此外,

還要根據每個人職業生涯規劃構建不同的企業內部晉升通道,比如

管理序列、銷售序列、技術序列等,使得人才得以穩定持續地為企

業服務;

在一個企業,人力資源部門職能能夠得到充分發揮,并認真細

致地執行到位,一支優秀而穩定的人才隊伍才能夠循序漸進的構建

完成,這樣才會為企業的持續、穩健發展奠定必要的基礎,企業才可

能實現成為后起之秀或基業常青或追求卓越的夢想