一、高效實用的薪酬管理理念
1、當前企業(yè)存在的薪酬弊端：
（1）缺規(guī)范：人崗不分、談判工資；
（2）失公平：同工不同酬、受到?jīng)Q策者影響大、企業(yè)發(fā)展期工資較高、平均主義、論資排輩；
（3）欠彈性：薪資體系太固定，沒有調(diào)節(jié)空間。
2、卓越績效模型幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢：
員工在符合任職資格各項要求、自身意愿性高的情況下，最重要的是讓部門和崗位人員能按正確方法做對的事情，而在這一過程中，必須通過一種有效的方式去保證公司員工能正確的做事情，因而推行績效管理很有必要；正如績效管理是摩托羅拉公司的致勝秘訣一般，摩托羅拉公司認為，企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理。卓越績效模型如下：
卓越績效
3、薪酬改革的發(fā)展趨勢：
（1）從經(jīng)濟薪酬為主轉(zhuǎn)向全面薪酬回報；
（2）更寬的薪酬范圍以適應(yīng)多軌制的晉升通道；
（3）更注重對業(yè)績和資質(zhì)的獎勵；
（4）從關(guān)注結(jié)果公平轉(zhuǎn)向關(guān)注程序公平；
（5）專門人員薪酬設(shè)計的專門化；
（6）有彈性,可選擇的福利制度。
4、成功的激勵薪酬主要特征
（1）激勵性：①抓住員工對工作的注意力；②員工理解他們的工作和團隊；③員工相信他們通過努力就會有回報；
（2）公平：①目標是公平和可以實現(xiàn)的；②團隊內(nèi)部和團隊之間遵守統(tǒng)一的規(guī)則；③同高管人員的薪酬相聯(lián)系；
（3）舒展性：①超越崗位的要求；②面向目標的持續(xù)的改善；
（4）與業(yè)務(wù)相連: 業(yè)績考核關(guān)注關(guān)鍵的指標體系；
（5）適合: ①同業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相聯(lián)系；②強調(diào)員工的投入；
（6）不斷發(fā)展:①管理人員掌握激勵體系，并將它視為改善業(yè)績的重要工具；②考核指標隨業(yè)務(wù)的改變而改變；③強調(diào)團隊合作，不斷審核改善；
（7）支持性：①管理的基本條件; ②不斷培訓(xùn)將員工與業(yè)務(wù)相聯(lián)系；
（8）投資收益：關(guān)注投資收益。
二、薪酬設(shè)計實施五大步驟
（一）第一步：崗位管理體系建設(shè)：本步驟要做好定崗、定責及定編工作。
1、首先要明確定崗、定責及定編三者之間的先后順序，先有崗位，然后再定其職責及編制。定崗工作遵循組織設(shè)計的八大原則，分別是任務(wù)目標原則、權(quán)責利對等原則、有效管理幅度原則、靈活原則、客戶導(dǎo)向原則、執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則、專業(yè)分工和協(xié)作原則及統(tǒng)一指揮原則，同時定崗是要明確組織結(jié)構(gòu)的核心職能。
2、定責時遵循適用性、程序性及持續(xù)性原則，可以采用時間效率定編法。定責工作首先要做好準備工作，包括專業(yè)模板、填表說明以及組建小組；然后進行培訓(xùn)動員，這階段要告訴員工為什么要做，是誰的責任及怎么去做；再填寫說明書，這一階段每個崗位員工開始自行填寫表格，經(jīng)主管審核后，交由項目小組審批發(fā)布，之后進行推廣工作；再之后對公司員工進行培訓(xùn)，以便持續(xù)改進說明書內(nèi)容。強調(diào)一點，此階段需得到公司高層核心參與及支持，才能保證這一階段能順利推行。
3、定編工作可以采用排查法，即首先排除無爭議的崗位，即各部門主管一致認可的崗位編制，然后，對有爭議的崗位進行實踐效率定編法。
（二）第二步：崗位評價：根據(jù)工作分析的結(jié)果，系統(tǒng)測定每個崗位在整體組織結(jié)構(gòu)中相對價值。評價結(jié)果將決定支付每個崗位的薪資水平，而不管任職者是誰。通過5步法進行崗
位評價：
1、前期準備：首先成立評價小組，成員組成一般中層經(jīng)理50%、員工代表30%、高層管理20%。主要制定實施方案，明確各個階段目標和時間分配表，并召開動員會；以組織機構(gòu)為基礎(chǔ)，進行崗位說明書編定，確定崗位說明書模板和各個部分定義和描述規(guī)范，并進行審核修訂；根據(jù)目標和內(nèi)容確定調(diào)查內(nèi)容和方法，與部門經(jīng)理和部分員工訪談，獲取關(guān)鍵信息。
2、設(shè)計制度：崗位評價方法包含排序法、分類法、評分法。選擇適合的方法進行制度設(shè)計。選擇和定義要素（含知識、技能、工作強度、工作責任、工作環(huán)境等），明確各要素定義和應(yīng)用范疇，并依據(jù)企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)戰(zhàn)略確定各要素的權(quán)重，將依據(jù)工資差距、遞增幅度和總體分值。
3、試評價：崗位說明書是崗位評價的主要信息來源、同時評價小組成員對崗位的了解、理解及專業(yè)知識、職業(yè)化水平及標準的建立對崗位評價起著關(guān)鍵性作用。因此實施試評價時評價小組由12-15名成員組成。要求成員具有代表性，并具有正直誠實、公正客觀并具有良好的群眾基礎(chǔ)、熟悉公司及各部門崗位情況等特質(zhì)，并進行相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)。
4、方案驗證：為確保崗位測評結(jié)果可靠性和有效性，在確定崗位評價方法后，應(yīng)進行必要的信度和效度的分析和檢驗。效度保證評價結(jié)果能夠公平體現(xiàn)崗位的相對價值，信度保證評價方法能夠在一定的條件下反復(fù)使用，并能夠可靠保證評價結(jié)果的相對穩(wěn)定。
5、正式評價：正式評價過程中可以分組進行，比如第一個小組負責所有四個要素的評價，第二小組負責1、3兩個要素評價，第三個小組負責2、4兩個要素評價。同時，在評價過程中可以對崗位認識相互進行交流，根據(jù)崗位評價量化評分表對每個因素進行討論，形成統(tǒng)一意見后各自評分，對有所各評價小組成員對某一要素評分取平均值。最后由專家對評價結(jié)果進行技術(shù)修正，形成崗位評價序列表。評價結(jié)果經(jīng)由公司高層領(lǐng)導(dǎo)簽核最終確認，如對評價結(jié)果有質(zhì)疑，則由領(lǐng)導(dǎo)組和項目組共同研究調(diào)整。
（三）第三步：套檔套級
1、主要以崗位在企業(yè)內(nèi)部的綜合價值為依據(jù)，重點體現(xiàn)崗位對企業(yè)的相對貢獻。將運用崗位評價結(jié)果來確定崗位的基本薪酬，在充分考慮區(qū)域、行業(yè)薪酬水平以及企業(yè)的綜合盈利能力等因素的基礎(chǔ)上，將崗位的薪點乘以企業(yè)綜合點值轉(zhuǎn)換為本崗位基本工資數(shù)，形成以崗位評價點值為基礎(chǔ)的薪點工資。使員工的基本收入建立在公正合理的崗位評價結(jié)果的基
礎(chǔ)上，就有效地解決了員工薪酬的內(nèi)部公平性問題。另外，根據(jù)同類崗位的崗位點值的差距，以及同一崗位不同任職人績效和個人綜合能力狀況，再引進寬帶薪酬，建立同等（行政/技術(shù)）級別崗位的內(nèi)部檔次，以體現(xiàn)不同人員之間的收入差異，提高基本薪酬的激勵作用。
2、企業(yè)在設(shè)計寬帶薪酬范圍時，要兼顧企業(yè)的學(xué)習(xí)曲線、薪酬晉升曲線及企業(yè)薪酬的總體策略，在級內(nèi)薪酬（區(qū)）檔調(diào)整要根據(jù)員工的績效表現(xiàn)和任職資格對應(yīng)的技能與素質(zhì)的提升進行評估，以確定其調(diào)整的幅度，一般每個檔間比例設(shè)定3%-6%。同時，每一工資帶內(nèi)的薪酬浮動幅度應(yīng)該根據(jù)薪酬調(diào)查得到的客觀數(shù)據(jù)及職位描述結(jié)果來確定，級差標準應(yīng)該根據(jù)體現(xiàn)不同層級和職位對于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻率來確定。
（四）第四步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
薪酬設(shè)計特點有針對性，兩維性及合法性，在結(jié)構(gòu)比例設(shè)定上，高彈性薪酬結(jié)構(gòu),適用銷售、計件工資、高管；中彈性薪酬結(jié)構(gòu),適用中層管理、職能部門；低彈性薪酬結(jié)構(gòu),適用技術(shù)研發(fā)部門。
（五）第五步：考評體系設(shè)計
1、考評指標設(shè)計：考評指標一般包含關(guān)鍵績效指標、職責性指標、勝任素質(zhì)指標、工作態(tài)度指標、否決性指標。
2、變動收入與績效的關(guān)系：基于績效管理系統(tǒng)，評估員工的個人績效水平，與部門績效掛鉤的綜合績效水平，確定適用獎金比例；運用獎金系數(shù)調(diào)整整體獎金水平，獎金系數(shù)將根據(jù)公司整體目標完成情況確定。
三、薪酬改革推行策略
1、實施計劃要有清晰的里程碑和責任分工；
2、很可能遇到阻力，所以總裁必須親自參與；
3、經(jīng)常定期地檢查進程，由實施小組向總裁和高層管理匯報；
4、改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內(nèi)、對外溝通非常重要。
四、總結(jié)
1、在打造企業(yè)薪酬體系過程中，崗位分析是基礎(chǔ)性工作，而崗位評價則重在解決薪酬對企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。通過比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據(jù)，企業(yè)根據(jù)自身的實際情況和特點，采用不同的方法來進行。
2、寬帶薪酬的引進打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)強調(diào)的等級觀念，弱化工作間的差別,讓組織結(jié)構(gòu)朝扁平化發(fā)展,有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織,從而提升企業(yè)的競爭力。同時，寬帶薪酬引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高，使得員工即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi),但由于企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍增大,員工只要注意培養(yǎng)自身的技術(shù)和能力，并在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。
3、因此，在薪酬體系建設(shè)中，企業(yè)首先要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及核心價值觀來確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，其次依據(jù)企業(yè)制定的人力資源戰(zhàn)略、行業(yè)競爭狀況、外部法律環(huán)境及企業(yè)的發(fā)展特點制定符合企業(yè)發(fā)展的策略，再依照企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特點及工作性質(zhì)選擇適合運用寬帶技術(shù)的職務(wù)及層級系列，最后運用寬帶薪酬技術(shù)建立企業(yè)的薪酬體系。而且在寬帶薪酬體系設(shè)計過程中，企業(yè)要根據(jù)組織發(fā)展需求及員工成長需求出發(fā)，構(gòu)建基于能力的薪酬體系。
