TOC制約法
簡(jiǎn)單的講，約束理論是關(guān)于企業(yè)應(yīng)作什么變化與如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化的理論。具體 一些，約束理論是這樣一套管理原則一幫助企業(yè)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中存在的障礙，并實(shí)施 必要的改變來(lái)消除這些障礙。約束理論認(rèn)為，關(guān)于任何一個(gè)系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，假如它的投入/產(chǎn)出 過(guò)程能夠按環(huán)節(jié)或者者階段進(jìn)行劃分,而且一個(gè)環(huán)節(jié)的產(chǎn)出依靠于前面一個(gè)或者多個(gè)環(huán)節(jié)的 產(chǎn)出的話，那么，這個(gè)系統(tǒng)最終的產(chǎn)出將受到系統(tǒng)內(nèi)生產(chǎn)率最低的環(huán)節(jié)的限制。換言之，任 何一個(gè)鏈條的牢固程度取決與它最薄弱的環(huán)節(jié)。在論及生產(chǎn)制造企業(yè)時(shí)，約束理論認(rèn)為企業(yè) 的目標(biāo)就是取得更多的利潤(rùn)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，能夠有三條途徑：增加產(chǎn)銷率，減少庫(kù)存， 減少運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。這三條途徑中，正如約束理論奠基者Dr. Goldratt所說(shuō)，減少庫(kù)存與減少運(yùn) 營(yíng)費(fèi)用會(huì)碰到最低減少到0的限制，而關(guān)于通過(guò)提高產(chǎn)銷率來(lái)取得更多利潤(rùn)的可能性，則是 無(wú)窮無(wú)盡的。此外，約束理論還進(jìn)展出一系列工具，來(lái)幫助企業(yè)重新審視自己的各類行為 與措施，看它們關(guān)于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生了如何的有利或者不利的影響。
TOC是什么？
TOC是怎么進(jìn)展出來(lái)？
TOC理論的內(nèi)容是什么？
TOC認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著一個(gè)約束，否則它就可能有無(wú)限的產(chǎn)出。因此要提高 一個(gè)系統(tǒng)(任何企業(yè)或者組織均可視為一個(gè)系統(tǒng))的產(chǎn)出，務(wù)必要打破系統(tǒng)的約束。任何系 統(tǒng)能夠想像成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，這個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其最弱的一環(huán)， 而不是其最強(qiáng)的一環(huán)。相同的道理，我們也能夠?qū)⑽覀兊钠髽I(yè)或者機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一 個(gè)部門是這個(gè)鏈條其中的一環(huán)。假如我們想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，我們務(wù)必從最弱的一環(huán)，也就 是從瓶頸(或者約束)的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說(shuō)，假如這個(gè)約束決定一個(gè) 企業(yè)或者組織達(dá)成目標(biāo)的速率，我們務(wù)必從克服該約束著手，才能夠更快速的步伐在短時(shí)間 內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。
利用ToC我們是否就能夠達(dá)到無(wú)限的產(chǎn)出？
不，所有的人利用直覺上就能夠推斷：現(xiàn)實(shí)中沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)能夠有無(wú)限的產(chǎn)出。回到前 面所說(shuō)的鏈的比喻，假如我們強(qiáng)化了一個(gè)最弱的一環(huán)，另外一個(gè)較弱的一環(huán)就會(huì)成為新的最 弱的環(huán)。拿一家公司來(lái)說(shuō)，它的約束會(huì)隨時(shí)間而飄移。比如從制造到成品的分銷，或者是從 生產(chǎn)到研發(fā)，或者是營(yíng)銷業(yè)務(wù)可否接到更多客戶的訂單，在這供應(yīng)鏈上的任何一環(huán)都可
能成 為下一個(gè)最弱的環(huán)。有的約束是在工廠或者公司內(nèi)稱之為“內(nèi)部的約束“，有的是市場(chǎng)或者外 在環(huán)境的約束稱之為“外部的約束”。因此，我們要不斷地探討：下一個(gè)約束在哪里？我們?cè)?如何克服這個(gè)新的約束？
TOC 一套方法或者程序能夠約束與克服約束？
ToC有一套思考的方法與持續(xù)改善的程序，稱之五大核心步驟(FiVeFoCUSingSteps),這 五大核心步驟是：
第一步，找出(Identify)系統(tǒng)中存在什么約束。
第二步，最大限度利用(Exploit)瓶頸，即提高瓶頸利用率。
第三步，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各類措施。
第四步，打破(EIeVate)瓶頸，即設(shè)法把第一步中找出的瓶頸轉(zhuǎn)移到別處，使它不再是 企業(yè)的瓶頸。
第五步，重返(RePeat)第一步，別讓惰性成了瓶頸，即持續(xù)改善。
這個(gè)五大核心步驟能夠讓人們有能力以邏輯與系統(tǒng)的方式回答任何想作持續(xù)改善時(shí)必 會(huì)問(wèn)的三個(gè)問(wèn)題：
1.要改進(jìn)什么？ (What to change?)
2.要改進(jìn)成什么？(TOWhattOChange?)
3.如何使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？ (How to cau the change?)
這三個(gè)問(wèn)題能夠應(yīng)用到各式各樣的題目上，包含生產(chǎn)、分銷、項(xiàng)目管理、公司戰(zhàn)略的制 定、溝通、授權(quán)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。
通常人是否都已具備能力？
通常人通過(guò)經(jīng)驗(yàn)的累積，遇到問(wèn)題時(shí)通常會(huì)通過(guò)直覺來(lái)解決問(wèn)題，但往往只是針對(duì)問(wèn)題 的“結(jié)果”、“癥狀”，而不是問(wèn)題根本的“原因”。因此花了許多時(shí)間、精力與成本，卻沒(méi)有觸 及問(wèn)題的核心。TOC告訴人們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)邏輯的程序，系統(tǒng)地指出問(wèn)題的核心所在，再依此 建構(gòu)一個(gè)完整的方案，并消除可能產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)，訂出導(dǎo)入與行動(dòng)的方案。
ToC應(yīng)用的范圍很廣？
TOC首先能夠應(yīng)用到生產(chǎn)管理。TOC有一種排程的方法叫鼓-緩沖器-繩 (Drum-Buffer-Rope；簡(jiǎn)稱 DBR)O ToC 也應(yīng)用到分銷(DiStribUtiOn)、供應(yīng)鏈(SUPPIyehain)、 項(xiàng)目管理等其他領(lǐng)域，且獲得很好的成效。由于任何的改變必定會(huì)觸及當(dāng)事人的心理反應(yīng)， 由于大多數(shù)人普遍存在有拒絕改變的心態(tài)。TOC也因此進(jìn)展出一套管理技術(shù)來(lái)“針對(duì)抵制改 進(jìn)情緒的6層次剝離法”(Overcoming 6 Layers OfResistance To Change)。這些管理技術(shù)可用于 “化解日常的沖突”、“授權(quán)”、“團(tuán)隊(duì)建設(shè)一達(dá)成挑戰(zhàn)性目標(biāo)”、“構(gòu)建良好的方案一消除負(fù)面 效應(yīng)”等。不僅如此，目前ToC還推廣至教育界，幾所美國(guó)著名的學(xué)府還引進(jìn)成為MBA課 程。
什么樣的產(chǎn)業(yè)能夠應(yīng)用ToC?
TOC能夠應(yīng)用到任何行業(yè)，包含盈利與非盈利的機(jī)構(gòu)。目前己應(yīng)用TOC的產(chǎn)業(yè)包含航 天工業(yè)、汽車制造、半導(dǎo)體、鋼鐵、紡織、電子、機(jī)械五金、食品等行業(yè)。TOC也可應(yīng)用 于學(xué)校、醫(yī)院、財(cái)團(tuán)法人、政府機(jī)構(gòu)等。美國(guó)三大汽車廠還在QS9000中將ToC列為持續(xù) 改善的一種方法。ToC也可用于個(gè)人的決策與生涯規(guī)劃上。TOC目前已在教育界從幼兒園 到大學(xué)推廣應(yīng)用。
約束理論來(lái)自于OPT
約束理論的前身是OPT (最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)：OPtimiZedProdUCtiOnTeChnology)。
OPT是Goldratt與其他三個(gè)以色列合作者創(chuàng)立的，他們?cè)?/span>1979年下半年把它帶到美國(guó)， 成立了 CreativeZOutput公司。OPT的要緊概念是：
(1)識(shí)別約束
識(shí)別企業(yè)的真正約束(瓶頸)所在是操縱物流的關(guān)鍵。通常來(lái)說(shuō)，當(dāng)需求超過(guò)能力時(shí)， 排隊(duì)最長(zhǎng)的機(jī)器就是“瓶頸
(2)瓶頸約束
(3)“緩沖器”的管理。
其目的是防止系統(tǒng)內(nèi)外的隨機(jī)波動(dòng)造成瓶頸出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。通常要設(shè)置一定的 “庫(kù)存緩沖”或者“時(shí)間緩沖(Time Buffer)
(4)操縱進(jìn)入非瓶頸的物料。
進(jìn)入系統(tǒng)非瓶頸的物料應(yīng)與瓶頸的產(chǎn)出率同步。通常是按無(wú)限能力，用倒排方法對(duì)非關(guān) 鍵資源排序。非關(guān)鍵資源上排序的目標(biāo)是使之與關(guān)鍵資源上的工序同步。倒排時(shí)，使用的提 早期能夠隨批量變化，批量也可按情況分解。
1.重要的是平衡物流，不是平衡能力。物流平衡使各個(gè)工序與瓶頸同步，能力平衡是 生產(chǎn)能力充分開動(dòng)；
2.制造系統(tǒng)的資源可分為瓶頸與非瓶頸兩種。非瓶頸資源的利用率是由系統(tǒng)的其它約 束條件決定的，而不是由其本身能力決定的；只有瓶頸制約著系統(tǒng)的產(chǎn)銷率。
3.資源“利用”與“開動(dòng)”不是同義的；應(yīng)該反對(duì)盲目的使所有的機(jī)器或者工人忙起來(lái)。
4.瓶頸資源缺失一小時(shí)相當(dāng)于整個(gè)系統(tǒng)缺失一小時(shí)，而且是無(wú)法補(bǔ)救的。重點(diǎn)應(yīng)該抓 提高瓶頸的利用率。
5.想方設(shè)法在非瓶頸資源上節(jié)約時(shí)間以提高生產(chǎn)率只是一種幻想，非瓶頸資源不應(yīng)滿 負(fù)荷工作。
6.產(chǎn)銷率與庫(kù)存量是由瓶頸資源決定的。為保證瓶頸資源負(fù)荷飽滿并保證企業(yè)的產(chǎn)出， 在瓶頸工序與總裝配線前應(yīng)有供緩沖用的物料儲(chǔ)備。瓶頸工序前可用拉式作業(yè)，其后可用推 式作業(yè)。
7.轉(zhuǎn)移批量能夠不等于甚至多數(shù)情況是不應(yīng)等于加工批量。
8.加工批量是可變的，而不是固定不變的。每個(gè)工序的批量按實(shí)際情況是動(dòng)態(tài)決定。
9.提早期應(yīng)該是可變的而不是固定的。考慮到系統(tǒng)所有的約束條件后才能決定計(jì)劃進(jìn) 度的優(yōu)先級(jí)。
提早期只是排進(jìn)度的結(jié)果。
TOC解析
序言
TOC最初被人們懂得為對(duì)制造企業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問(wèn)題的方法，后來(lái)幾經(jīng)改進(jìn)， 進(jìn)展成以“產(chǎn)銷率、庫(kù)存、運(yùn)行費(fèi)”為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐步成為一種而向增加產(chǎn)銷率而不是 傳
統(tǒng)的面向減少成本的管理理論與工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域。
ToC是一套先進(jìn)的管理策略，針對(duì)企業(yè)的大難題，提供一系列突破性的解決方法。ToC 指導(dǎo)企業(yè)人員如何找出運(yùn)作上的r瓶頸』(或者稱『制約』Constraints),及如何盡量利用他 們手上有限的資源(資金、設(shè)備、人員等)，令企業(yè)在極短時(shí)間內(nèi)及無(wú)需大量額外投資下，達(dá) 致運(yùn)作及盈利上的顯著改善。
世界各國(guó)數(shù)以千計(jì)的先進(jìn)企業(yè)正成功運(yùn)用ToC,小至不足五十人的小廠，大至跨國(guó)企 業(yè)如通用汽車、AT&T、3M、National Semiconductor? Intel等，并視ToC為令企業(yè)恒久保 持活力，擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要武器。
邏輯工具
ToC包含一系列邏輯工具，稱之ToC思維方法(ThinkingProCeSs),與由之而引申出 來(lái)的、針對(duì)企業(yè)各類問(wèn)題的應(yīng)用專題系統(tǒng)。
? TOC思維方法要緊針對(duì)三個(gè)問(wèn)題：應(yīng)該在什么環(huán)節(jié)改善？改善應(yīng)該帶來(lái)什么成果？如 何推行改善？
-TOC的應(yīng)用專題系統(tǒng)：
1.操作管理，包含生產(chǎn)管理(OPeratiOns: ProdUCtion)
2.項(xiàng)目管理，比如應(yīng)用于工程及產(chǎn)品設(shè)計(jì)
(Project Management - Engineering and Product Design etc)
3.配銷管理(DiStribUtion)
4.財(cái)務(wù)及業(yè)績(jī)衡量(FinanCeand Measurements)
5.行銷(Marketing)
6.銷售(SaleS)
7.人事管理(Managing People)
8.策略及戰(zhàn)術(shù)(StrategyandTaCtiCS)
無(wú)法突破傳統(tǒng)管理思維；
績(jī)效考核機(jī)制效果不明顯；
各部門運(yùn)作不協(xié)調(diào)；
生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)未能為企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的利潤(rùn)；
庫(kù)存過(guò)多，占用了大量現(xiàn)金；
無(wú)法對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)；
難以避免價(jià)格戰(zhàn)；
缺乏真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；
客戶訂單不穩(wěn)固，渠道堵塞；
分銷網(wǎng)絡(luò)物流管理效果不佳；
項(xiàng)目開支常常超出預(yù)算；
戰(zhàn)略與執(zhí)行常常脫節(jié)。
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Iiiiiiiiii
在一款制作*.chm文件的軟件中（FAR HTML HELP）
TOC（Table Of Contents）目錄的意思
TOC讓復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化
“TOC制約法”（TheOryOfConStraintS ）是以色列籍物理學(xué)家與企管大師高德拉特博士 所發(fā)明的一套企業(yè)管理方法。其管理方法的關(guān)鍵詞是“Constraints"，即“制約”。其理論的核 心在于：整個(gè)系統(tǒng)的績(jī)效通常總由少數(shù)因素決定，這些因素就是系統(tǒng)的制約因素。
TOC指導(dǎo)工廠企業(yè)人員如何找出運(yùn)作上的“制約”及如何盡量利用自己手上有限的資源 （資金、設(shè)備、人員等），令企業(yè)在極短時(shí)間內(nèi)，與無(wú)需大量額外投資下，達(dá)到運(yùn)作及盈利 上的顯著改善。
TOC包含一系列邏輯工具，稱之TOC思維方法，與由之而引申出來(lái)的、針對(duì)企業(yè)各類 問(wèn)題的應(yīng)用專題系統(tǒng)。
TOC思維方法要緊針對(duì)三個(gè)問(wèn)題：應(yīng)該在什么環(huán)節(jié)改善？改善應(yīng)該帶來(lái)什么成果？如 何推行改善？ 打破復(fù)雜舊框框
企業(yè)運(yùn)營(yíng)中總會(huì)發(fā)生形形色色的問(wèn)題，就像有許多個(gè)火車頭，管理者在所有環(huán)節(jié)都疲于 奔命，卻收效甚微，而許多的管理者都是“當(dāng)局者迷”。
