華為企業文化與其公司治理、內部控制的契合性分析概要

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華為企業文化與其公司治理、內部控制的契合性分析我第一次知道華為手機是

在大一的時候,一個同學買了華為的手機,我拿著用了幾天,那是我第一次接觸智能手

機,對它的印象自然就比較好,后來看到它的宣傳語:不僅僅是世界500強,感到很驚訝,

因為感覺華為在智能手機上面比不上三星等品牌,為什么是世界500強,所以就科普

了一下華為這個品牌。

華為最早是做通信技術出身的,在那個年代,很多企業為了賺錢,進行了各種各樣

的變革,但是華為始終堅持著自己的烏龜精神,不被外界的花花草草吸引,堅持走自己

的道路,一步步像烏龜一樣走到今天,取得很大的成就是不容易的。華為從一開始就

堅定自己的目標,并朝著目標不斷奮斗,不管外界環境如何變化,華為也會想只烏龜一

樣慢慢爬。不改變自己的道路。華為的企業文化之一就是艱苦創業,在華為初創期,

遇到各種問題與困難,華為人都堅持不放棄,正是因為華為經歷了創業的艱難,所以更

懂得珍惜和分享。在華為文化中,很重要的一條就是分享文化,現在的華為人不能忘

了老一輩華為人辛辛苦苦打下來的江山,所以要將獲得的收益分享給老一輩華為

人。除了這些,華為還有服務文化,任正非曾說過一段樸素的話:“華為的錢都是客戶

給的,不為客戶服務還能為誰服務?”身為華為人,要時刻以服務客戶最終服務國家為

目標,為了服務,還要時刻進行自我批判,只有堅持紫氣批判,才能傾聽,揚棄和持續超

越,才能更容易尊重他人與他人合作,實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

華為建立了完善的公司治理結構,由董事會,監事會和股東會構

成,股東會是公司最高權力機構,對公司增資,利潤分配,選舉董事監事等重大事項

作出決策;監事會主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況,對董事會,高級管理人

員執行職務的行為和董事會運作規范性進行監督;董事會對公司的整體業務運作進

行指導和監督,對公司在戰略和運作過程中的重打事項進行決策。公司治理特色就

是輪值CEO制度,獨立審計師制度和員工控股制度。

華為是百分百由員工控股的企業,公司總裁任正非擁有公司百分之一點幾的股

份,其他股份由公司工會委員會持有。工會委員會也就是股權分配委員會,由全體在

職持股員工選舉產生持股員工代表,并通過持股員工代表行使有關權利,至今已有超

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過六萬人持有華為公司內部股票。員工持股并不是讓員工現金入股,而是以獎金轉

股,獎金不發到個人,自愿參股,通過配股兌現。一年發一次紅利,自動滾入本金。華為

公司內部股權計劃始于1990年即華為成立三年之時,當時華為公司正處于創業期,為

了市場拓展和科研投入,出現了融資困難,所以華為選擇了內部融資,內部融資風險小,

不需支付利息,同時可以激勵員工努力工作。華為選擇這樣的融資方式,增強了員工

的歸屬感,穩住了創業團隊。

2001年,華為遇到了發展史上的第一個冬天,此時,華為開始實行名為“虛擬受限

股”的期權改革。虛擬股票是指公司授予激勵員工的一種虛擬的股票,激勵的員工

可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權,但是沒有所有權和表決權,不能轉讓

和出售,在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的

控制

能力,不至于導致一系列的管理問題。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改

革是華為激勵機制從“普惠”原則向“重點激勵”的轉變。

2003年,華為的出口市場受到SARS的影響,華為內部以運動的形式號召公司中

層以上員工自愿提交“降薪申請”,同時進一步實施管理層收購,穩住員工隊伍,共同

渡過難關。

華為的員工控股制度與華為的企業文化是緊密聯系在一起的,員工持股計劃將

公司的長遠發展和員工的個人努力有機地結合在一起,形成了長遠的共同奮斗、分

享機制。華為的文化是分享文化,這項制度很好的體現了分享文化。

華為公司實行董事會領導下的輪值CEO制度,輪值CEO在輪值期間作為公司

經營管理以及危機管理的最高責任人,對公司生存發展負責。輪值CEO由3名副董

事長擔任,輪值期為六個月,依次循環。輪值CEO制度是華為的一種特殊企業文化

和管理創新,任正非認為,傳統的CEO制度中首席執行官為不辜負股東期望,日理萬

機地為公司季度,年度經營結果負責,沒有時間學習、充實自己。而輪值CEO 的另

一大好處就是相關決策由集體共同作出,避免了因個人過分偏執而帶來的公司僵化,

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同時規避意外風險帶來公司運作的不確定性。這也與公司的群體奮斗文化高度契合,

公司的成敗不系在一個人身上,而是由多人共同承擔。

華為還采用獨立審計師制度,審計師負責審計年度財務報表,根據會計準則和審

計程序,評估財務報表是否真實和公允,對財務報表發表審計意見。獨立的審計可以

避免公司內部徇私舞弊,預防經濟犯

罪和財務漏洞,更有利于與提高公司形象和公眾的信任。這也代表華為公司想

要展現給公眾的誠信文化,誠信是華為最重要的無形資產,華為堅持以誠信贏得客

戶。

除了這些文化以外,最能代表華為公司的是它的狼性文化,狼有三大特性:一是敏

銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的精神;三是群體奮斗。狼文化首先在華為的企

業文化中體現的就是危機感,有壓力才能有動力。曾有其他企業的人評價這樣評價

華為:華為員工的眼睛都是紅色的。華為要求員工心無旁騖地埋頭苦干,要求每一個

人從點點滴滴做起,面對市場,要在很小的范圍內深挖下去,做好核心業務。華為在強

調風險精神的同時,也不讓員工吃虧,奉獻者肯定會得到很好的合理的報酬,這也是華

為采用高薪制度的原因。

華為另一大文化就是創新文化,華為在國內和國際上擁有眾多的專利權,其數量

在全球處于領先位置,僅次于松下,西門子等國際品牌。華為在全球有16個研發中

心,2011年又成立了面向基礎科學研究為主的2012實驗室,這可以說是華為秘密武

器。華為在公司內部建立了有效的內部創新激勵機制,華為要求每年的研發投資額

不得少于百分之十,并且專利創新鼓勵辦法確定的多階段獎勵政策保證發明人全流

程的關注其專利申請;專利墻的設置也給予發明人榮譽,極大地激發了研發人員進行

技術創新的積極性。目前,華為專利申請和維護流程的電子化實現了專利的全球在

線管理。華為通過對研發的投入和保護進入世界市場,取得了突出成績。但是華為

鼓勵的創新并不是盲目的創新,而是有價值的創新。例如華為總裁任正非說,不要開

發

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手機操作系統,因為蘋果的IOS系統以及安卓系統都已經做得很好很完善了,而

華為若是投資大量的資金去開發操作系統,也不一定會獲得用戶的認可,在這個方面,

還不如直接用現在的系統。

而華為的創新文化不僅僅表現在發明專利上,從另一個角度來說,華為的輪值

CEO制度、員工控股制度不也是一種創新嗎?華為的企業文化中有床墊文化,以前被

指是罔顧公司員工的健康,壓榨員工的勞動力,后來華為進行了創新,將加班用床墊變

成午休用床墊,既關心員工的健康,也不改變床墊這一激勵文化制度,現在的床墊變成

了華為的精神支柱。這也是文化的創新與發展。華為文化給了我們很多啟示,企業

文化決定企業核心競爭力,塑造獨具特色的企業文化,拋棄不利于企業成長的習慣和

管理方式,學習和利用有利于促進發展的管理方法和制度,才能形成真正的文化。

其實,華為的治理結構一步步走到今天是不容易的,選擇這樣的制度是華為內部

治理的明智選擇,雖然華為并未上市,但是這樣的公司內部治理結構在業界成為了經

典,沒人可以復制華為的道路。企業管理需要制度管理與文化引導相結合,而這點華

為做得可圈可點,基本上文化與公司治理及內部控制相契合,正是因為這樣,華為才能

夠發展成現在的大公司,在國內及國際上都具有一定的影響力,而我相信華為在將來

也能發展的更好。

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