試論華為團隊建設之特色

試論華為團隊建設之特色

［摘要］ 華為的團隊建設有其獨創性，首先華為“以人為本”的戰略思想，

吸引凝聚了眾多的高科技人才源源不斷地涌進華為。他們集中了最優秀的技術團

隊開發最尖端的技術。其二在團隊中宣揚“艱苦風斗”的精神——是華為企業文化

歷久不衰之精髓。第三，注重對員工的培訓。通過培訓，華為將企業文化的內涵

注入了每個員工的靈魂，塑造了具有獨特魅力的華為團隊。第四，通過自由雇傭

制，促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的活

力和競爭力。

［關鍵詞］ 華為 團隊建設 以人為本 艱苦風斗 自由雇傭制

現代社會是團隊力量競爭的社會，團隊力量大于單個人力量之總和，擁有一

個優秀的團隊是企業在行業競爭中脫穎而出的核心動力。華為技術有限公司目前

是全球領先的網絡及通信設備供應商之一，也是中國最大的民營科技跨國公司之

一。華為掌握的IP技術接近世界最高水平，華為之所以能成為世界上一流企業，

源于他擁有一支優秀的團隊，企業通過先進的文化理念來指導企業管理，從而提

升了企業的核心競爭力。華為的團隊建設有其獨創性。

一、“以人為本”的戰略思想，吸引凝聚員工

自企業創建以來，華為建立了最優秀的技術團隊。華為44000多名員工，其

中50%為研發人員。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、

南京等地都設立了研究所。并且還有眾多的高科技人才源源不斷地從北京大學、

清華大學等高等學府涌進華為。他們集中了最優秀的技術團隊開發最尖端的技

術。

華為文化之所以能產生吸引并凝聚員工的功能作用，關鍵在于華為核心價值

觀與員工個人的價值取向是相一致的。多年來華為一直強調：“資源是會枯竭的，

唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存

的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。”華為重

視人力資源的挖掘。不惜一切代價廣攬高素質、開拓型、敬業型人才，并創造一

種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。目前，87000多名員工中，85%以上

是大學本科學歷，其中博士后、博士、碩士等高級研究人才占7O％。華為吸引

人才的主要策略是它的利益驅動機制。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提

供好的工作、生活、保險、醫療保健條件，為員工提供業界有競爭力的薪酬。華

為奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則。華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益

共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制，“我們決不讓雷鋒吃虧，奉

獻者定當得到合理的回報。”在華為，本科畢業的一線技術人員，年薪起點在10

萬元，工作一兩年后年薪即可達到20萬元。在華為，年收入在50萬元以上的以

千人計；年收入在100萬元以上的以百人計。華為公司實行員工持股制度 ，通

過股權和股金的分配來實現知識資本化。根據華為2009年財報，華為控股有兩

大股東，一是代替員工持股的華為投資控股有限公司工會委員會，持股比例為

98.58%，根據華為的員工配股規則以及每個級別的員工人數和每個級別的配股

量，如果達到配股上線，員工都可成為公司的股東。華為的總股本可能在70億

~80億股左右。華為的內部期權2009年每股分紅1.6元，同比增值1.35元，每

股華為股票今年已經價值5元多。到今年為止，華為每年都會進行股票分紅。員

工持股計劃對華為公司而言，有以下激勵作用：提高了員工監督的積極性。由于

員工成為公司的雙重利益相關者，因而更有積極性監督其他成員。相比于資本所

有者是外部成員時，員工對其同事（亦是利潤分成或合作者）有更高的忠誠度。

這種忠誠度減少了監督的需要。內部成員（員工）比外部成員對經理的監督更為

有效。由于內部成員更了解公司的經營情況，參加集體決策的成本較低，同時又

有較高的個人利益關系，因而其委托代理問題相對要小得多。由于股份不可轉讓

（或者說轉讓的機會成本非常高），員工在一定程度上被公司鎖定，在某種意義

上已成為公司的專用性資產，員工因而更注重長期收益，減少短期行為和機會主

義。華為正是堅持以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明來形成千

百萬個“雷鋒”。 良好的激勵機制是團隊精神形成與維系的內在動力。正如華為

總裁在其內部文章《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》中所說：“我們

今天是利益共同體，明天是命運共同體，當我們建成內耗小、活力大的群體的時

候，當我們跨過這個世紀形成團結如一人的數萬人的群體的時候，我們抗御風雨

的能力就增強了，可以在國際市場的大風暴中去搏擊。”

二、“艱苦風斗”——華為企業之精髓

“艱苦風斗”—是華為企業之精髓。企業自創辦以來，大力宣傳六十年代老一

輩科技工作者“兩彈一星”艱苦奮斗的精神，號召員工忘我工作、拼搏奉獻。 20

世紀80年代創業初期，華為的研發部從五、六個開發人員開始，在沒有資源、

沒有條件的情況下，刻苦攻關，夜以繼日地鉆研技術方案，開發、驗證、測試產

品設備……，沒有假日和周末，更沒有白天和夜晚，累了就在墊子上睡一覺，醒

來接著干，這就是華為“墊子文化”的起源。 “墊子文化”記載著老一代華為人的

奮斗和拼搏。直到現在，公司團隊的每一個成員仍然秉承老一代華為人的拼搏精

神，忘我的工作。有許多高級干部幾乎沒有什么節假日，24小時不能關手機，

隨時隨地都在處理隨時發生的問題。為了企業在惡劣的世界市場競爭中占得一份

份額。無數優秀華為兒女離別故土，遠離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的

非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災后的印尼，以及地震后的阿爾及利

亞……，到處都可以看到華為人奮斗的身影。有的員工在高原缺氧地帶開局，爬

雪山，越叢林，徒步行走8天，為服務客戶無怨無悔；有員工在國外遭歹徒襲擊

頭上縫了三十多針，康復后又投入工作；有員工在飛機失事中幸存，驚魂未定又

救助他人，贏得當地政府和人民的尊敬；也有員工在恐怖爆炸中受傷，或幾度患

瘧疾，康復后繼續堅守崗位……，多年來，正是全體華為員工以勤補拙，犧牲與

家人團聚、自己的休息和正常的生活，犧牲了平常人都擁有的很多的親情和友情，

消蝕了自己的健康，經歷了一次又一次失敗的沮喪和受挫的痛苦，承受著常年身

心的煎熬，以常人難以想象的艱苦卓絕的努力和毅力，才鑄就了今天華為企業的

輝煌。艱苦奮斗是華為企業文化歷久不衰之精髓。

三、注重培訓，提高員工的整體素質

華為非常注重人才的培養。由于中國還未建立起發育良好的外部勞動力市

場，人才不能完全依賴在市場上解決。此外，中國的教育還未實現素質教育，畢

業的學生實踐動手能力還很弱，需要培訓。更何況電子工業有別于傳統產業的發

展規律，信息技術更替周期快、產業變化迅速，老員工要不斷的充電。為此專門

建立了員工培訓制度。通過對員工的不間斷的培訓，使企業的理念、規范和世界

最前沿的技術成果都深深地印在員工的腦海里。華為每年招聘大約3000人，專

門有個新員工培訓大隊，新員工關起門來學半個月的企業文化。在培訓的內容上，

企業注重德與能的雙重培育，華為從根上引導員工如何去做人、做事，造福于民。

從愛父母到愛他人、愛公司、愛同事、愛事業、愛人民、愛祖國，愛生活。新員

工還配備有導師，手把手地傳授知識與技能。導師給新員工講文化，講傳統，講

流程，解決思想問題和業務問題。華為對導師有嚴格的獎懲措施，新員工出了問

題要追究導師的責任。培訓期間，公司會安排返聘的科研院所的老專家互動交流，

并安排新老員工的溝通會，交流工作與學習中的心得感受，幫助新員工盡快熟悉

工作與生活環境。在經歷華為大學這一入職的前期階段，新員工到了各部門也要

適應不同的文化。比如，研發部門是“板凳要坐十年冷”，營銷部門是歡迎“狼性

十足”的員工，路由器產品部門的文化則是“做世界一流的路由器”，華為，正是

通過這樣的點滴積累及流程制度的規范引導，將企業文化的內涵注入了每個員工

的靈魂，塑造了具有獨特魅力的華為團隊。

四、培育華為“集體奮斗，團結合作”的企業精神

培育華為“集體奮斗，團結合作”的企業精神，是以愛協調人際關系，建設包

容、和諧、合作的華為團隊，從而產生出巨大的群體合力。為了建設一個具有凝

聚力并且高效的團隊，華為要求員工必須具備協作意識，善于同別人合作。在合

作中與人交流和溝通，在合作中學會尊重別人，在合作中學會被別人領導和領導

別人。團隊之間相互幫助，信息共享。比如當一個華為員工提出客戶接待需求時，

通過電子流提出相關申請時，會很通暢地得到各相關部門的配合。又例如華為有

個工時分析系統。供員工填寫日志，公司會對員工日志進行抽查，同時還會通過

回訪等形式進行工作配合滿意度調查。以增強員工間的團隊協作和對合作伙伴的

服務質量。另外工作中信息的互動很重要，是順利工作的基礎。華為團隊的規章

要求，工作開展時員工之間的信息溝通一定要及時到位。該知會到的人員一定要

知會到，同時堅決反對弄虛作假和對問題捂蓋子，在項目啟動后不久就結合總體

組溝通要求，進一步完善以正式文件的形式制定地區的明確溝通要求：“團結協

作是我們提高效率和順利工作的基礎，為了及時發現工作中存在的各種問題，及

時進行信息溝通共享，及時總結改進，因此對日常一些信息互動行為以正式文件

的形式進行統一要求和規范，望大家閱讀遵守并在工作中實踐”。為了提高效率，

項目組日常加強溝通。要求項目核心成員都參加總體組周例會。要求大家提前準

備好各自負責工作的議題，簡明扼要的介紹項目的關鍵進展、講清楚需要解決的

重點問題及主要面臨的問題和求助。最后大家集思廣議，提出解決問題的方案。

對于工作中一些關鍵動作（包括進展及好的做法等）要主動及時傳遞，進行信息

共享。傳遞到項目關鍵人員和總體組相關人員，對一些困難或不確定的問題要積

極多渠道求助進行相關問題的及時推進解決。因此，華為正是靠這樣一支團結協

作高效率的團隊，才創造了企業輝煌的業績。團結協作、集體奮斗是華為企業文

化之魂。

五、鐵打的營盤流水的兵

為了保持公司永久的活力，公司采取自由雇傭制。在自由雇傭的基礎上確定

企業與員工之間的長期信任和主動合作關系，是華為公司人力資源管理體制與內

在激勵機制的基本特征。公司與員工在選擇的權利上是對等的，員工對公司的貢

獻是自愿的。由于雙方的選擇是對等的，領導會尊重員工，員工會珍惜機會，努

力工作。例如，公司每年向每位員工發放退休金，建立他的個人帳戶，離開公司

時這筆錢可隨時帶走，使員工不要對企業產生依賴。公司的制度也以適應自由雇

傭制來制定。具體措施為：建立內部勞動力市場，引入多種形式的競爭與淘汰機

制，通過內部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，在企業內制度性規范基礎上，

實現人才的有序流動。在自由雇傭制下，企業可以隨時解雇不適應公司發展要求

的員工，這是制度本身的內在屬性。華為一方面通過外部勞動力市場調節人員流

動量；另一方面又憑借內部建立的勞動力市場，運用內部公開競聘方式，崗位調

動、外派、下崗培訓、辭退等靈活的競爭與淘汰機制，推動干部能上能下，促進

優秀人地脫穎而出，實現人力資源的合理配置，鏟除沉淀層，激活現有人力資源。

自由雇傭制促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持

久的活力和競爭力。

綜上所述，華為之所以能成為世界上一流企業，源于他擁有一支優秀的團隊。

企業通過先進的文化理念來指導企業管理，從而提升了企業的核心競爭力。華為

的團隊建設有其獨創性，首先華為“以人為本”的戰略思想，吸引凝聚了眾多的高

科技人才源源不斷地涌進華為。他們集中了最優秀的技術團隊開發最尖端的技

術。其二在團隊中宣揚“艱苦風斗”的精神——是華為企業文化歷久不衰之精髓。

第三，注重對員工的培訓。通過培訓，華為將企業文化的內涵注入了每個員工的

靈魂，塑造了具有獨特魅力的華為團隊。第四，通過自由雇傭制，促使每個員工

都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的活力和競爭力。