企業文化專題

華為公司任職資格管理解密——管好大腦，看好手腳

任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之

一，對華為成功邁入全球市場居功至偉，其兩大特點就是“管好大腦，

看好手腳”，是一種適合中國國情的、企業高速成長過程中的人才解

決方案；這也標志著華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任

職資格管理．．．．．．

本文是國內任職資格咨詢專家、權威豆世紅先生等在中國企業界

多年實踐任職資格咨詢的基礎上的應用研究成果。豆世紅先生是英國

國家職業資格高級督考官，曾任華為公司任職資格部長，全程領導建

設了華為的任職資格體系。

華為公司任職資格管理解密

——管好大腦，看好手腳

德為咨詢：豆世紅 謝安

本文摘要：

1. 知識經濟下，對人的管理是21世紀管理的中心

2. 華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管

理

3. 德為咨詢歸納出任職資格管理的兩大使命：管好大腦，看

好手腳

4. 任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革

之一

一、要管“事”，更要管“人”

在員工的管理方面，我們發現，國內企業往往過于關注對“事”的

管理，卻忽視對“人”的管理，導致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。

經過多年的管理實踐和管理變革，國內的不少企業已經引進了或

者正在引進西方較為成熟的一些管理方法和手段，例如基于職位評估

的薪酬管理，基于關鍵績效指標（KPI）的績效管理以及與之掛鉤的

激勵手段如項目獎、提成獎等，這些管理手段已經被證明在過去的相

當長的時間內是發揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應用，但是

也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），

實際上是偏重對“事”的管理方式，而知識經濟條件下，對人的管理將

成為管理的中心（德魯克《21世紀的管理挑戰》），因此國內企業

在進入21世紀以來，普遍遇到了同樣的發展瓶頸，即缺乏對“人”的

有效管理手段，例如員工職業化程度不高，所需要的管理人才和專業

人才不能滿足業務的需要，對人的評價不到位，沒有有效的員工發展

通道，激勵失衡、好的經驗無法傳遞等等。

比較普遍的表現有以下方面：

1、就事論事

常常看到這樣的現象，公司的及時交貨率越來越成問題，老板心

里憤怒不已，把下屬叫過來就是一頓大罵，可是罵完之后還是但解決

不了問題，因為老板沒有那么多精力去了解分析這些具體問題，更找

不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由一大

堆，不去主動分析解決問題。做的稍微好點的老板，可能會考慮引進

績效考核來進行管理，例如將及時交貨率作為KPI進行管理和考核，

這樣做或許在短期可以取得一定的成效，卻還是治標不治本，因為員

工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫頭的簡單

的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做出來的，要把事做好，

須從人的管理開始，這其實是一個關于員工的責任、權利、做事的方

式（職業化）的系統問題，罵一通或簡單的設置幾個指標，只涉及了

問題冰山的一角，是不能根本解決問題的。

2、短期行為

基于崗位評估來確定崗位價值，通過績效考核來確定員工的回

報，是中國很多企業在管理基礎很薄弱的情況下需要跨越的一個階

段，這是一個從沒有規范到有規范的過程，但是它并非員工價值衡量

和價值分配的理想模式，因為這是一種做的好就獎勵，做不好就懲罰

的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長遠發展需要和

激勵問題。這種管理方式要求在評價期內（一般時間較短，例如績效

考核周期一般為3個月）對員工有比較精確、量化的評價，而人恰恰

是不能在短期內精確評價的，華為的任正非就指出，管理其實就是一

個在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個混沌進入另一個混

沌；而日本企業則從來不對員工進行考核。因此，對人的管理需要平

衡好短期與長期，對人的評價尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，

在短期內硬是要求做出精確評價，必然是鼓勵短期行為。

因此，崗位評價與績效考核或許有必要，卻并非終極目標與手

段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標，不惜代價在上面精

益求精，不能不說是一種遺憾。

此外，提成等手段被很多企業廣泛采用，在企業的特定階段起到

了很好的作用，但也帶來了很多問題。員工做一天算一天，沒有安全

為則導致企業的核心競爭力無法提升，不能滿足企業基業常青的發展

目標。安然就是一例，這家公司由于過于追求業績，對高業績的經理

人采取重獎，導致經理人共同把公司的短期業績做到虛高，以從公司

的股票中套利，導致公司轟然倒塌。

3、本位主義

有的企業建立了簡單的考核指標，推行了績效考核，但發現考核

還不如不考核。主要問題就在于考核指標是基于職位要求設定的，但

是在當前市場需求變化非常快的情況下，公司內的責任、任務、活動

卻是靈活的，事實上，那些對市場反應快的公司的一個顯著特點就

是，多數員工都在不同的項目里工作，而不是在部門里工作，因此，

當前的考核與公司目標往往背道而馳。于是考核指標的設置不幸成為

跨部門合作的障礙，導致員工各掃門前雪，以完成個人考核指標為中

心而非完成公司的目標為中心，甚至為了考核結果比其他人好，互相

拆臺。不少人又會想到，設定跨部門考核指標不就解決這個問題了

嗎？只要深入做過考核的人都知道，計劃趕不上變化，這依舊不是根

本解決之道。

以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關注“事”，

較少關注“人”，公司沒有很好的關注員工的想法，沒有很好的管理員

工的大腦，沒能把公司的目標轉化為每個員工的使命。我們經常在提

“以人為本”，實際上我們對以人為本既了解得不夠深，更沒有找到好

的管理方法和手段來加以落實。

這實際上是當前面臨的一個重大管理命題，即目前的管理手段還

具有工業時代的顯著特征，強調對“事”的關注，而知識經濟下對知識

工作者的管理需要新的管理模式，強調以“人”為中心，這種管理模式

目前尚沒有明確的答案。華為從績效考核轉向任職資格管理，可以說

正是這個轉變的一個重要探索，應該說，任職資格管理是中國企業在

探索新的管理模式上的最佳實踐之一，它被任正非視為華為過去十年

的三大成功變革之一，也備受業界推崇和效仿，已經顯示了其強大的

生命力。

在這個管理命題上，日本企業也已經跨出了成功的一步。德魯克

在《21世紀的管理挑戰》中指出，21世紀最大的管理挑戰就在于，

傳統的以西方為代表管理模式已經在應對知識工作者的管理上遭遇

了瓶頸，過于強調分析、量化、邏輯、系統的管理方式帶有較強的物

理性和數學性，關注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識工作

者的特征是不吻合的，人身上所具有的價值觀、使命、人的才能、不

同人員的風格等軟性因素，恰恰是無法用上述“硬”的方式來衡量的。

反之，日本企業為代表的強調終生雇傭制、集體價值觀的管理方式，

非常注重“人”的因素，有利于組織的穩定性、和諧性、協調性，恰好

與解決這些西方企業面臨的問題的方向相對應，因此德魯克預言21