狼性企業文化構建與提升

摘 要

企業文化是企業的靈魂，企業文化的創新會給企業帶來新的活力，無論是

在什么樣的背景下都將是企業生存、發展的有利條件，營造以人為本、創新為本

的企業文化，可以為戰略管理提供最有力、最長效的平臺,為企業的長足發展鋪

平道路。隨著知識經濟全球化的發展，我們正邁入一個新的時代, 信息技術的普

及為人們打開了新的工作通道.傳統的管理模式和管理理念已經不能應付日趨復

雜的世界一體化進程,企業之間的競爭越來越表現為文化的競爭，企業文化對企

業的生存和發展的作用越來越大，成為企業競爭力的基石和決定企業興衰成敗的

關鍵因素。在這種情況下，對新形勢下企業文化的研究、運用和實踐顯得尤為重

要。營造以人為本、創新為本的企業文化，可以為戰略管理提供最有力、最長效

的平臺。華為總裁任正非創建了生生不息的狼性文化，以企業文化為先導來經營

企業華為不僅在企業經營領域取得了巨大發展,而且形成了強有力的企業文化。

因為華為人深知，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業物質資源十

分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得

發展；所以在任正非的帶領下，以狼性文化帶領了一支強大的團隊，把華為打造

成世界級企業品牌。

【關鍵詞】：華為 企業文化 狼性文化

目 錄

1.華為集團的介紹

1.1華為集團公司發展史 3

1.2華為集團的業務規模與未來戰略規劃 4

1.3華為集團董事長任正非--狼性文化理念的踐行者 6

1.4狼性文化管理模式融合于華為集團 6

2、狼性文化在華為集團管理模式中的運用——華為的核心價值觀

2.1“狼性”就是團隊精神 8

2.1.1遠大的追求,求實的作風 8

2.1.2尊重個性,集體奮斗 9

2.1.3結成利益共同體 9

2.1.4公平競爭,合理分配 9

2.2“狼性”是要靠文化來保障的

2.2.1華為理念 10

2.2.2華為精神 12

2.2.3、華為：無為而治與基本法 12

2.3 華為的“狼群”戰爭文化

2.3.1狼性文化 15

2.3.2、墊子文化 15

2.3.3、不穿紅舞鞋 15

2.3.4、文化洗腦 15

3 華為狼性文化建設的啟示

3.1切實融入企業的企業文化，塑造華為品牌 16

3.2華為的“狼性”與做實的企業文化 16

4.結論

4.1狼性十足，獨特的管理模式 16

參考文獻 17

致 謝 17

以狼性文化助力打造世界級企業品牌

——華為集團發展案例分析

1．華為集團介紹

1.1華為集團公司發展史

華為于1987年成立于中國深圳，全球第二大通訊設備供應商，全球第三大

智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決方案供應商。公司圍繞客戶的需

求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、企業網絡、消費者和云計算等

領域構筑了端到端的解決方案優勢，并致力于為電信運營商、企業和消費者等提

供有競爭力的ICT解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。

集團的發展歷程主要可以分為三個階段，各主要階段的時間起始、主要事件列表

如下：

表1.1 華為集團各主要階段發展概況

時間 階段 主要事件

1987 華為創立 創立于深圳，成為一家生產用戶交

換機（PBX

）的香港公司的銷售

代理。

成立南京研發中心，分別在瑞典首

1998—2006

業務拓展

都斯德哥爾摩、印度班加羅爾、美國、

上海等設立研發中心。以8.8億美元的

價格出售H3C公司49%的股份。與西門

子

成立合資企業，針對中國市

場開發TD-SCDMA

移動通信技

術。為中國移動

部署世界上第一

個移動模式WLAN。

開發存儲和安全產品與解決方案、

2007—2013 無線接入市場份額躋身全球第二、超越

組件拓展華為

了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊、成

為全球第二大通信設備制造商、新一代

視頻產品推出，成為全球最薄手機

集團

1.2華為集團的業務規模與未來戰略規劃

全球運營

華為實施全球化經營的戰略，已成長為一個全球化公司。華為在海外設立

了22個地區部，100多個分支機構，可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響

應。

華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了17個研究所，每個

研發中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發體系，聚集全球

的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使華為的產品一上市，技術就與全球

同步。

華為還在全球設立了36個培訓中心，為當地培養技術人員，并大力推行員工

的本地化。全球范圍內的本地化經營，不僅加深了華為對當地市場的了解，也為所

在國家和地區的社會經濟發展作出了貢獻。

目前，華為的產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區，國際市場

是華為銷售的主要來源。

人員規模

華為全球有95,000多名員工，其中43,600多名員工（占公司總人數的

46%）進行產品與解決方案的研究開發。在2009年全球經濟不景氣的大背景下，

華為仍然持續加大研發投入，2009年研發費用達到人民幣13,340百萬元，同比增

加27.4%，持續構建產品和解決方案的競爭優勢。

業務規模

目前，華為已服務全球50強電信運營商中的45家，應用到全球100多個國家，

服務全球三分之一的人口。

行業地位

無線接入網市場份額20.6%，占全球第二，僅次于愛立信；

2 光傳輸市場份額全球第一，以44%的份額領跑全球40G市場；率先發布從

路由器到傳輸系統的端到端100G解決方案； 2

移動軟交換全球市場份額第一；

華為公司高級副總裁兼全球企業網市場部總裁沈競洋表示，“華為已經

成為在固定網絡、移動網絡和IP數據通信領域都進入前三名的通信設備供應商。

華為力爭在3年內確立在國內的行業領導地位，力爭在行業市場數通新增份額進

入前二、光網絡市場份額第一、無線份額第一、視訊、客服產品沖擊行業第一。”

專利情況

2009年，華為新申請專利6,770件，累計申請專利達到42,543件，其中包括

中國專利申請29,011件、國際專利申請7,144件、國外專利申請6,388件。據世界

知識產權組織（WIPO）報道，2009年PCT(Patent Cooperation Treaty，專利合

作條約)的國際專利申請數華為位居全球第二。在LTE/EPC領域，華為基本（核

心）專利數全球領先。

未來戰略規劃

1、立足電信行業，在相關行業實行橫向多元化發展

?物聯網：超越人口，發展人物通訊；

云計算：超越管道，延伸網絡價值；

三網融合：超越行業，發展融合產業；

2、通過兼并與收購的手段，調整產業結構，利用收購突破貿易壁壘、突破

新的市場；

3、持續內部組織變革、流程重整，根據產業結構調整組織結構，使之更有

效、更有針對性；

4、加強在研發創新方面的投入，資源向原創性創新傾斜；

5、盡早確立接班掌門人，穩定軍心。

1.3華為集團有限公司董事長任正非——狼性文化理念的踐行者

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于

中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換

網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為

世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。現任總裁為任正非，董事長為孫亞

芳。

作為一家優秀的中國企業，華為曾經以一部企業“基本法”贏得了創業期的

輝煌。以“基本法”為代表的華為文化反映了任正非雷厲風行的性格和軍事化的

作風。強烈的危機意識，使任正非早期的管理理念中略帶“血腥”，他認為做企

業就需要狼的精神。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是

不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。這種兇悍的企業文化，使華為

不僅在中國內地贏得成功，甚至在國際化初期也一度令跨國巨頭寢食難安。

狼性---已經滲透到華為人的骨子里，任正非帶領著華為狼群，在全球市場，

與老虎、獅子拼殺，將企業的狼性表現得淋漓盡致，屢建奇功。2009年，華為銷

售額超過300億美元，躍升2010年度世界最具創新力公司榜一第五，與世界巨頭

平起平坐，這是其一狼性管理一的直接價值體現……

1.4.狼性文化管理模式融合于華為集團

在華為的企業運營和日常管理中，“狼性文化”被發揮得淋漓盡致。它

要求華為的團隊中每個成員都必須十分清楚個人和團隊的共同目標，明確各人的

角色定位和在組織中的作用，在各自的專業領域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，

分工合作，相互照應，以快速敏捷的運作有效地發揮角色所賦予的最大潛能，從

而推動整個企業系統的快速和高效運轉，這也是華為在市場中超越競爭對手的重

要利器！

華為的“狼性文化”以及這種文化給企業帶來的各方面的影響對華為的擴張

起到了重要作用，在與跨國巨頭的激烈競爭中，為華為開拓了一片廣闊的市場。

但是，隨著華為規模的擴大以及國內通信市場的飽和，華為所面臨的經營環

境已發生了巨大的變化，“狼性文化”的另一面的影響也開始逐一顯露出來。

眾所周知，“狼性文化”是一種強調進攻的企業文化，它以“消滅”對手為

目的，因此華為的文化中處處表現出強烈的攻擊性，這一點從華為的內部刊物《管

理優化報》中文章的標題就可以看出，例如“我們還能丟什么？”“核武器的按

鈕能隨便按嗎？”等等，全是極具攻擊性的字眼。在外人眼里，華為是危險的競

爭對手，而華為的內部也是“硝煙四起”，充滿“決斗”和“血腥”的氣氛。華

為在內部員工之間的也提倡競爭，這種“弱肉強食、適者生存”的規則，加之企

業嚴格的管理制度和超強的勞動強度使得華為人始終處于高度緊張的狀態。同

時，華為還通過“狼性”機制大量網羅人才，隨時替換那些表現不佳的員工。在

這樣的氛圍之下，華為的內部關系也變得極為緊張。2006年5月28日晚，二十五

歲的華為員工胡新宇患腦炎，搶救無效，死亡。這一事件引起了各方媒體的關注

并都不約而同的打出了“過勞死”的字樣，使華為成為眾矢之的，“狼性文化”

也受到了空前的質疑。

華為“狼性文化”的特征不僅對內部員工產生了影響，即便是對華為的客戶，

也是影響深遠。早期的華為與很多客戶和業內同行建立了廣泛的聯系，但長此以

往，華為不擇手段的擴張和兇狠的市場蠶食策略在行業內引起了同行們的高度警

惕和不滿，不僅是競爭對手，即使是合作伙伴也都或多或少對其產生了戒備和排

斥心理，2003年1月24日，震驚整個業界的事情發生在華為公司，美國思科公司

指控“華為科技”這家中國電信設備公司非法復制其操作軟件，并提起訴訟。更

讓華為出乎意料的是僅2個月后，華為的一名前雇員聲稱華為所生產的軟件和思

科的產品完全相同，甚至連瑕疵處都一樣。雖然初審的判決對華為有利，但很多

分析學家認為該起訴訟案件不能否認華為在美國的擴張戰略的影響，主要是由華

為的咄咄逼人的氣勢引起了市場主導者的警覺。 華為的“狼性”特點讓海內外

許多企業都對華為敬而遠之，在2005年，華為以優厚的條件收購英國電信巨頭麥

克尼，但因遭英政府干預而以失敗告終；同樣，華為在印度投資建廠的要求也被

印度政府以影響國家安全為由拒絕。最能體現華為的“狼性文化”的事件要數華

為狀告同城兄弟中興一案了，華為與中興的惡性競爭大大刺激了中興，以后無論

是在國內還是在國際市場上，中興都與華為表現更多的是激烈對抗，相互之間大

打價格戰，瘋狂的搶奪市場，甚至是你死我活。這一對同是國家重點扶持的兄弟

企業除了競爭別無往來。這些不能否認華為的“狼性文化”的深遠影響。 目前，

華為人也已開始認識到“狼性文化”的“兩面性”，但是，華為人是將狼性中的

另一面——協作、配合，集體行動的精神更好的煥發出來，繼續強化“狼性文化”

呢，還是改變文化的核心內涵，創造出新的文化理念呢？這將是擺在華為人面前

需要認真思考并解決的問題。

2、狼性文化在華為集團管理模式中的運用——華為的核心價值觀

核心價值觀就是指企業在經營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉

的信條。核心價值觀是企業哲學的重要組成部分，它是解決企業在發展中如何處

理內外矛盾的一系列準則，如企業對市場、對客戶、對員工等的看法或態度，它

是企業表明企業如何生存的主張。華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的愿

景、使命和戰略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關

注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價

值。

2.1“狼性”就是團隊精神

華為取得的驕人業績主要是由市場團隊創造的。華為的營銷人員數量之

多、素質之高、分布之廣、收入之高是中國企業史上前所未有的。華為的銷售人

員達14500多人，占全體員工的38%，主要分布在全球90多個國家和地區。他們之

中絕大部分是畢業于國內外名牌大學的年輕人，其中超過70%有碩士以上學歷。

每年數以千計的學生娃，在經過近乎軍事化的培訓后，被源源不斷地輸送到市場

一線。

“華為的產品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我

而沒有選擇你就是核心競爭力。”10年前老板就是這么告誡我們的。在華為，市

場就是核心競爭力,而市場是前線沖鋒陷陣的戰士們爭奪過來的。在創業過程中，

華為曾經用三流的技術做出了一流的市場，一流市場的高額回報，又逐步鍛造出

一流的產品。西方競爭對手在中國市場的表現卻恰恰相反，是以一流的技術做出

了三流的市場。因此，華為把這種模式延伸到世界各主要“戰場”，在那里重新

復制成功之路。也許有人會說，營銷戰略是華為的核心競爭力，而營銷戰略的核

心，就是擁有一支由“狼群”組成的營銷團隊。“狼性”被看成是華為企業文化

的一個象征。

近20年來，華為取得的業績是驚人的，不僅在中國少有，而且在世界通信業

的歷史上也不多見。華為需要一種精神把這支高速運轉的團隊凝聚起來，使企業

充滿活力，那就是團隊精神。華為非常崇尚“狼性”文化，狼有三種特性：

其一，有良好的嗅覺；

其二，反應敏捷；

其三，發現獵物集體攻擊。

華為認為“狼性”是企業學習的榜樣。

不論是在國內，還是在國外，華為市場系統流行了多年的“勝則舉杯相慶，

敗則拼死相救”，是對華為“狼性”文化的最好概括和總結。在華為，這種“狼

性”訓練無時無刻不存在。從《華為的冬天》到《華為的紅旗究竟能打多久》無

不流露出華為的憂患意識。老板認為，告訴“狼群”食物將要越來越少，“狼性”

才能夠最大限度地發揮出來，“狼群”才會齊心協力去捕捉更多的機會，獵取更

多的獵物。因此，憂患意識絕對不是哭窮，而是喚醒團隊更大的“狼性”，創造

更多的財富。

華為采用矩陣式管理模式，要求企業內部各職能部門相互配合，通過互助網

絡，對任何問題都能作出迅速回應，否則將暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭

管理，職責不清。華為的銷售人員在相互配合方面的效率之高令客戶驚嘆，令對

手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要4天的時間。通過公司的ISC主流程，

華為不僅把各部門之間的配合管理到了極致，而且還把供應鏈上公司以外的環

節，當成公司的一個有機整體，使外協人員變成華為團隊的一個有機組成部分。

華為成了一臺由“狼群”組成的高效運轉的“戰爭機器”，效率之高、配合之好，

其他對手是很難超越并戰勝的。

華為的客戶接待水平更是堪稱世界一流，令國內外客戶感到震驚。華為的客

戶服務體系是一個系統工程，不是分管接待工作的客戶工程部一個部門在單打獨

斗，而是幾乎所有部門都參與進來。一切工作都是在組織嚴密的流程下，有條不

紊地“輕松”完成的，而團隊精神是保障流程順暢的一個主要因素。

2.2“狼性”是要靠文化來保障的

狼性是華為營銷系統的團隊精神。但過度強調“狼性”很容易扭曲人性，

這就需要一種保障機制，使“狼性”不變味，這就是華為的企業文化，特別是市

場文化。根據《華為基本法》，華為的企業文化可以用10個字來概括：團隊、奉

獻、學習、創新、公平。

（1）推崇團隊精神。

在一次新員工大會上，老板曾經說過：“華為的企業文化是建立在中國優良

傳統文化基礎上的企業文化。全體員工要團結合作，共同奮斗。” 華為非常厭

惡個人英雄主義，主張的是集體主義和團隊作戰，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相

救”。在華為各級主管的述職報告中，主管不能大肆渲染自己的功勞，而必須強

調團隊的作用。KPI指標也是考核整個部門的業績。主管應多看部屬的成績，多

找自己的不足。只有這樣，才能夠獲得公司主流價值觀的認可，才能有更多的進

步機會。

（2）講究奉獻精神。

根據《華為基本法》，可將“奉獻”分為三個層次：

第一層次是為員工奉獻自己的價值，使團隊更加卓越。同時，為員工提供良

好的發展途徑和職業通道，使員工心甘情愿地作出貢獻。通過這一層次的價值實

現，使企業獲得來自員工的精神動力與源泉。

第二層次是為客戶奉獻自己的價值。一方面，華為通過產品為客戶創造價值；

另一方面，華為的營銷手段已經采用正規營銷加咨詢服務，為客戶提供電信運營

的客戶化解決方案，幫助運營商增加營業收入和提升競爭力，甚至幫助客戶培訓

和傳授管理經驗，提高客戶的管理水平，以獲得客戶對華為的全面認可。這一層

次實現的價值，使華為和客戶站在同一條戰線上，設身處地地為客戶創造價值，

同時創造自我生存與發展的依據與源泉。

第三層次是為整個社會和社區奉獻自己的價值。這一層次的價值實現，一是

為祖國開發出具有自主知識產權的核心通信技術，擺脫國家對外國技術和設備的

依賴；二是為國家多繳納稅金，做全國電子百強的納稅冠軍；三是通過各種方式，

每年出巨資捐助災區、希望小學和貧困大學生，回報社會，做模范企業公民。華

為這些讓世人有目共睹的善舉，不僅是在盡一個企業公民的責任與義務，而且是

在創造獲取政府、社會對企業認可與支持的依據與源泉。

（3）打造學習型團隊。

構建學習型團隊歷來是華為最重視的一項工作，特別是董事長孫亞芳對此更

加重視。在把市場工作交給其他常務副總裁之后，孫亞芳就主要分管兩方面的工

作，一是人力資源，一是培訓中心（現在叫做“華為大學”，孫亞芳是第一任校

長）。特別是針對中高級主管的培訓，她身體力行，只要有空，肯定參加，是一

個名副其實的“培訓迷”和“學習迷”。在高新科技的通信行業，技術更新速度

之快、競爭之烈是其他行業無法比擬的。如果華為團隊學習能力不強，就會被市

場所淘汰。經過近20年的發展，華為已成為一個學習型組織。要想成為華為營銷

團隊的一員，就必須掌握以下知識：產品知識、專業知識、營銷理論知識、銷售

技巧知識、溝通知識等。華為擁有一套完善的培訓機制，要求員工必須具備良好

的學習能力，養成良好的學習習慣。在國際市場上更是如此，一個稱職的國際營

銷人員，不僅要具備與國內市場人員同樣的技能，而且必須精通外國的語言與文

化，通曉國際慣例，掌握國際貿易、國際融資、國際法律等各方面的知識與經驗。

為了應對挑戰，華為人必須不斷地學習，努力提高自己的綜合素質，否則，在國

際通信市場風云變幻、競爭日趨激烈的今天，華為怎能保證立于不敗之地？

（4）崇尚創新意識。

近20年來，華為一直推崇創新且已經形成了獨到的觀點：其一，不創新是華

為最大的風險。目前，華為的研發能力與國外同行相比差距很大，必須比西方巨

頭更加努力地去進行技術創新。目前平均每天10件專利的申報速度，也印證了華

為對技術創新的重視。其二，華為創新的動力來自客戶的需求和競爭對手的優秀，

以及華為員工的頑強奮斗。這個觀點解決了華為創新動力來源的問題，為華為找

到了開啟創新之門的鑰匙。其三，創新的內容不僅體現在技術上，而且還體現在

管理上。華為引進的一系列與國際接軌的IPD、ISC流程與KPI體系，就是其實

現管理創新的一個集中體現。其四，在創新的形式上，主張突出重點，集中力量

打殲滅戰，采用壓強原則，各個擊破。集中有限資源，為確保公司創新成功提供

保障。“有所為，有所不為”，是華為對待研發的基本原則。

（5）遵循公平原則。

老板任正非曾經說過：“華為企業文化是要建立一個公平、合理的價值評價

體系與分配體系。”“我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，并在公司的價值評價及價值

分配體系中有所體現，絕不讓雷鋒、焦裕祿們吃虧，不讓雷鋒再穿破襪子，不讓

焦裕祿再得肝炎，讓奉獻者得到合理的回報。” 老板是這么講的，也是這么做

的。華為員工的收入在深圳是最高的，在全國的同行中也是最高的，因為華為相

信高收入是最大的激勵。華為員工在奉獻時不用瞻前顧后，因為華為的實踐告訴

他，只要付出就一定會有回報。

“狼性”是華為企業文化、特別是市場文化的核心。而企業文化，是鍛造營

銷團隊“狼性”的根本保障。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊精神，是

靠企業文化以及與之相符的運行機制來保障的。

2.3 華為的“狼群”戰爭文化

文化是一種人人感覺得到、人人說不清的東西。企業文化有幾個特征：

一、建立企業文化的目的是商業性的，而非為文化而文化；

二、企業文化的形成是自上而下的，帶有強制性，故被稱為“思想權力”；

三、它是隨著企業情況的變化與時俱進的；

四、領導者的性格、感情、思想、能力、品德等個人因素，通過權力對文化

的內涵施加影響；

五、傳播者的理解程度，對企業文化的方向具有誘導作用；

六、接受者——員工對企業文化具有反作用力，或者推進完善，或者加速顛

覆。

以上六點具有普遍適應性。華為的企業文化也不例外。當然，文化因企

業的情況千差萬別而形成個性。讓我們從企業文化的普遍規律出發，去尋找華為

的文化個性。

3．華為狼性文化治企的啟示

通過以上對狼性集團企業管理過程中運用狼性文化治企的舉例分析，總結得

出如下啟示：

3.1切實融入企業的企業文化，塑造華為品牌

將華為塑造成為世界知名的企業品牌是華為的企業目標。華為作為一個服務

型的企業，它的產品就是其提供的讓旅客滿意的優質服務。這個特點也決定了華

為在打造品牌的過程中，以企業文化引領的服務精神和服務意識就顯得特別重

要。品牌體現的是一個企業的素質、信譽、形象，現代企業的競爭在一定程度上

就是企業文化的較量，企業文化滲透于企業的管理之中，會讓企業的每一名員工

都打上企業特有的文化烙印，這樣的員工產出的產品或服務也會帶有這樣的文化

烙印，從而使企業的產品和服務與其他企業差異化,這種由文化形成的競爭力是

最難替代和模仿的。

華為的企業文化特點就是以狼性文化的思想精萃來進行企業文化建設以修

養員工素質。作為華為的最高領導者的任正非，不僅自己鉆研中國文化的思想精

萃，倡導華為企業文化，還親自監督企業文化的執行和推行與企業文化相關的培

訓。無論是任正非本人以身作則，堅持不懈的對華為企業文化的宣導，還是以各

種學習培訓考試監督的方式要求員工去信奉企業的核心價值觀，都是希望華為所

推崇的企業文化能更具自覺性和深刻性，讓這種優秀的企業文化在華為扎根落

地，真正使其成為一種企業的競爭力。

3.2華為的“狼性”與做實的企業文化

華為的企業文化的特點除了可以用以上幾個詞語來概括（即團結，奉獻，

學習，創新，獲益與公平）。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文

化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。“狼性”與做實的企業文化是華為

之所以為華為的根本。這么大的一個企業，急需依賴一個強大的精神支柱來把這

樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力，那就是狼性文化。

華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，

企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理

解的。

從培養“狼性”到維護“狼性”，從“講到”企業文化到“做實”企業文化，

華為營銷人員用自身的發展經歷證實了“狼性”與“做實”的難得。華為的營銷

團隊建設為中國本土高瞻遠矚企業樹立了一個可以學習和借鑒的典范。華為告訴

我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國

的本土企業“狼性”的培養是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷

徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最后激勵人才每一個環節都需要

企業付出心血。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協作技巧，以及不斷提高

員工獨特且精湛的技能、專長與經驗，是公司財務資本和其他資源增值的基礎。

4.結論

企業文化具有一種強大的力量,生生不息。企業文化是一種無形的生產

力,一種潛在的生產力,無形的資產和財富。企業文化會極大的促進企業的發展,

所以只要做到企業和企業文化的互相協調,互相補充、互相促進,使兩者同步運行,

建設出一套優秀的企業文化來,一定會對企業的長遠發展起到積極的、不可估量

的作用。運用企業文化提升企業效益是對企業最有成效的貢獻，企業只有根據科

學的方法堅持不懈地建設企業文化體系，才能實現依靠文化管理企業的管理之最

高境界。

4.1狼性十足，獨特的管理模式

華為核心競爭力的構建過程，也即是狼性企業文化豐富的過程。在激烈

的競爭中，要與國外實力遠強于自身的企業競爭，尋找與眾不同的出路，才有勝

出的可能。華為就是琢磨到了這個道理，從狼這種具有特殊進攻力的動物身上，

看到了類似于在市場競爭中的某些以弱克強的特質。華為把這種“狼”的精神運

用到企業之中，形成了業界獨一無二的狼性文化。狼性文化，以華為基本法具體

體現，道出了企業精辟的價值觀和經營態度，指明了構建核心競爭力的各因素戰

略思想；用于人才激勵機制，培養了一群戰斗力極強的“華為狼”。將狼性神用

到企業的經營管理中，屢顯奇功，躋身于國內IT行業的前十強。

參考文獻

致謝