全面預(yù)算管理實(shí)施方案

全面預(yù)算管理實(shí)施方案

目 錄

前言 全面預(yù)算管理方案的編制基礎(chǔ)和目的 1

一、全面預(yù)算管理方案的編制基礎(chǔ) 1

二、全面預(yù)算管理方案編制的作用與目的 1

第一部分 預(yù)算組織 3

第一章 預(yù)算管理委員會(huì) 3

第二章 預(yù)算管理工作組 3

第三章 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 4

一、預(yù)算單位的界定 4

二、烏蘇里江制藥預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定 4

第二部分 預(yù)算編制 5

第四章 預(yù)算目標(biāo)及其指標(biāo)體系 5

一、預(yù)算目標(biāo)的確定 5

二、預(yù)算指標(biāo)體系 5

第五章 預(yù)算編制方法及編制時(shí)期 5

一、以滾動(dòng)預(yù)算的編制思路編制固定時(shí)期預(yù)算（年度預(yù)算） 5

二、以零基預(yù)算的編制方法編制費(fèi)用預(yù)算 6

三、編制固定預(yù)算 6

四、建立總經(jīng)理機(jī)動(dòng)費(fèi)用基金 6

第六章 預(yù)算編制程序 6

第七章 各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 7

一、銷售部的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 7

二、生產(chǎn)車間的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 8

三、供應(yīng)部預(yù)算 9

四、其他職能部門的費(fèi)用預(yù)算 9

五、財(cái)務(wù)部預(yù)算 9

第三部分 預(yù)算執(zhí)行 11

第八章 預(yù)算執(zhí)行 11

第九章 預(yù)算監(jiān)控 11

一、建立責(zé)任會(huì)計(jì)體系 11

二、建立預(yù)算報(bào)告體系 11

三、預(yù)算監(jiān)控體系 12

第十章 預(yù)算調(diào)整 13

一、預(yù)算調(diào)整原因 13

二、預(yù)算調(diào)整程序 13

三、例外事項(xiàng) 13

第四部分 預(yù)算考核 14

第十一章 預(yù)算考評(píng) 14

一、預(yù)算考評(píng)原則 14

二、預(yù)算考核與成本費(fèi)用控制考核的對(duì)接 14

第五部分 實(shí)施全面預(yù)算管理的相關(guān)條件 15

一、推行全面預(yù)算管理的前期準(zhǔn)備 15

二、實(shí)施全面預(yù)算管理的條件 15

前言 全面預(yù)算管理方案的編制基礎(chǔ)和目的

一、全面預(yù)算管理方案的編制基礎(chǔ)

全面預(yù)算管理方案是建立在黑龍江烏蘇里江制藥有限公司（以下簡(jiǎn)稱烏蘇里

江制藥）組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)說(shuō)明、烏蘇里江制藥財(cái)務(wù)控制體系及其他內(nèi)部控制制

度的基礎(chǔ)之上。

（一） 烏蘇里江制藥組織結(jié)構(gòu)

（二） 烏蘇里江制藥財(cái)務(wù)控制體系是一種相對(duì)集權(quán)的管理模式，各分子公司

和職能部門不具有對(duì)外投資和融資的權(quán)限。

（三） 部門職責(zé)說(shuō)明和其他內(nèi)部控制制度見烏蘇里江制藥相關(guān)的管理制度。

二、全面預(yù)算管理方案編制的目的與作用

全面預(yù)算管理體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬體系基礎(chǔ)之上的集規(guī)

劃、控制和考核于一體的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，包括預(yù)算組織建立、預(yù)算編制、預(yù)算審批

與下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行與反饋監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整以及預(yù)算考評(píng)等環(huán)節(jié)。

預(yù)測(cè)和準(zhǔn)備，認(rèn)真考慮完成目標(biāo)的方法，使企業(yè)目標(biāo)和政策與企業(yè)資源有效對(duì)接。

通過(guò)企業(yè)預(yù)算，各部門、單位可經(jīng)常對(duì)比、分析自身業(yè)務(wù)活動(dòng)與各自?shī)^斗目標(biāo)的差

距、與企業(yè)總體目標(biāo)的差距，從而及時(shí)采取有效措施加以改進(jìn)，以保證企業(yè)預(yù)算圓

滿完成。

（三）預(yù)算能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流

第一部分 預(yù)算組織

方案、匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展情況。預(yù)算管理委員會(huì)是非常設(shè)機(jī)

構(gòu)，根據(jù)需要召開會(huì)議。

公司預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算管理決策層，是公司預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)

構(gòu)，該委員會(huì)主任由公司董事長(zhǎng)擔(dān)任，成員包括董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總

監(jiān)。

預(yù)算管理委員會(huì)職責(zé)：

（一） 審查批準(zhǔn)公司的各項(xiàng)全面預(yù)算管理制度和實(shí)施辦法，包括與全面預(yù)算

管理有關(guān)的考核與獎(jiǎng)懲辦法；

（二） 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標(biāo)，作為預(yù)算

編制的依據(jù)；

（三） 批準(zhǔn)和下達(dá)公司的年度全面預(yù)算方案；

（四） 確認(rèn)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的例外事項(xiàng)，并根據(jù)該等例外事項(xiàng)批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整

方案；

（一） 組織公司的預(yù)算編制；

（二） 組織各職能部門和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批準(zhǔn)的預(yù)算；

（三） 跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況；

（四） 修正和調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和偏差；

（五） 評(píng)價(jià)與分析各部門預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)行預(yù)算考核。

第三章 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)

一、預(yù)算單位的界定

全面預(yù)算管理要求任何人和任何單位不得游離于預(yù)算責(zé)任體系之外，公司各

職能部門及生產(chǎn)車間均作為預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算執(zhí)行主體（即預(yù)算單位）。通過(guò)預(yù)

算單位界定強(qiáng)化對(duì)預(yù)算責(zé)任主體和預(yù)算責(zé)任主體負(fù)責(zé)人的預(yù)算責(zé)任。

（二） 供應(yīng)部——為費(fèi)用中心，根據(jù)各分子公司編制的生產(chǎn)預(yù)算編制采購(gòu)預(yù)

算、采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算。

（三） 生產(chǎn)部——費(fèi)用中心，編制本部門的管理費(fèi)用預(yù)算，審核各分子公司

的生產(chǎn)預(yù)算。

（四） 工程部——費(fèi)用中心，編制本部門的管理費(fèi)用預(yù)算，審核各分子公司

的設(shè)備維修費(fèi)用預(yù)算。

（五） 行政部——費(fèi)用中心，編制本部門及公司主要領(lǐng)導(dǎo)的管理費(fèi)用預(yù)算，

審核公司各部門的辦公費(fèi)用預(yù)算。

（六） 人資部——費(fèi)用中心，編制本部門的管理費(fèi)用預(yù)算，審核公司各部門

的工資費(fèi)用預(yù)算。

（七） 監(jiān)察部——費(fèi)用中心，編制本部門的管理費(fèi)用預(yù)算。

（八） 財(cái)務(wù)部——費(fèi)用中心，編制本部門管理費(fèi)用預(yù)算，同時(shí)編制財(cái)務(wù)費(fèi)用

公司預(yù)算目標(biāo)為目標(biāo)利潤(rùn)，目標(biāo)利潤(rùn)的確定按照公司資產(chǎn)的實(shí)際狀況以及市

場(chǎng)情況等加以確定。預(yù)算目標(biāo)的確定必須體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。

二、預(yù)算指標(biāo)體系

公司預(yù)算目標(biāo)采用綜合預(yù)算指標(biāo)體系，體現(xiàn)公司的利潤(rùn)導(dǎo)向、效益與規(guī)模兼

顧、短期利益和長(zhǎng)期發(fā)展均衡、外部市場(chǎng)開拓和內(nèi)部管理效率提高并重的原則。

預(yù)算管理目標(biāo)體系分為四部分：基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指

標(biāo)。

（一） 基本指標(biāo)作為預(yù)算指標(biāo)體系中的核心指標(biāo)，按照責(zé)任中心的不同，其

基本指標(biāo)設(shè)置也不相同。

第五章 預(yù)算編制方法及編制時(shí)期

一、以滾動(dòng)預(yù)算的編制思路編制固定時(shí)期預(yù)算（年度

預(yù)算）

在公司實(shí)行預(yù)算管理的初期，公司管理經(jīng)驗(yàn)以及預(yù)算經(jīng)驗(yàn)不足，很難對(duì)較長(zhǎng)

時(shí)期做出準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，因此公司采取滾動(dòng)預(yù)算的編制思路進(jìn)行年度預(yù)算的編制，即預(yù)

算的編制采取長(zhǎng)計(jì)劃、短安排的方式進(jìn)行，在編制預(yù)算時(shí)，先按年度分季，并將其

中第一季度按月劃分，建立各月的明細(xì)預(yù)算，以便監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行。其他三季可以

粗略一些。到第一季結(jié)束后再將第二季的預(yù)算數(shù)按月細(xì)分，依此類推。

公司編制的年度預(yù)算和月度預(yù)算，是公司預(yù)算管理的指令性標(biāo)準(zhǔn)，不得隨意

突破，預(yù)算的調(diào)整需按照例外事項(xiàng)的管理原則進(jìn)行管理。其調(diào)整審批權(quán)歸預(yù)算管理

委員會(huì)（詳見第十章：預(yù)算調(diào)整）。

二、以零基預(yù)算的編制方法編制費(fèi)用預(yù)算

公司職能部門（費(fèi)用中心）根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，以作業(yè)分析為基

礎(chǔ)，用零基預(yù)算的方法，確定本部門的預(yù)算支出。具體步驟如下：

（五） 最后按照所確定的費(fèi)用開支層次和順序，匯總得出本單位費(fèi)用預(yù)算。

三、編制固定預(yù)算

考慮到公司預(yù)算管理現(xiàn)狀，暫不編制彈性預(yù)算，所有預(yù)算均為固定預(yù)算。待

公司預(yù)算編制水平有較大提升時(shí)，再以彈性預(yù)算方式編制全面預(yù)算。

四、建立總經(jīng)理機(jī)動(dòng)費(fèi)用基金

考慮到公司實(shí)行預(yù)算管理的初期預(yù)算編制存在不完善性，為更好地開展工

作，更快捷的對(duì)市場(chǎng)狀況做出反應(yīng)，減少協(xié)調(diào)成本，公司建立總經(jīng)理機(jī)動(dòng)費(fèi)用基

金，基金總額一般占公司總預(yù)算的1%--2%，由總經(jīng)理控制，對(duì)于部分預(yù)算外支出

可以經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后在總經(jīng)理機(jī)動(dòng)費(fèi)用基金中列支。

第六章 預(yù)算編制程序

全面預(yù)算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結(jié)束，按照“自上而

下——自下而上——自上而下”和“分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行。

預(yù)算編制程序分為下達(dá)目標(biāo)、編制上報(bào)、審查平衡、審議批準(zhǔn)和下達(dá)執(zhí)行。

（一） 下達(dá)目標(biāo)。公司董事會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的初步預(yù)

測(cè)，在決策的基礎(chǔ)上，于每年9月底以前提出下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包括銷

售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策，由預(yù)

算管理委員會(huì)下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門。

（二） 編制上報(bào)。各預(yù)算執(zhí)行部門按照財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)

和政策，結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)測(cè)的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的本部門預(yù)算方案，于10

月底前上報(bào)預(yù)算管理工作組。

（三） 審查平衡。預(yù)算管理工作組對(duì)各預(yù)算執(zhí)行部門上報(bào)的預(yù)算方案進(jìn)行審

查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過(guò)程中，預(yù)算管理工作組應(yīng)當(dāng)進(jìn)行

充分協(xié)調(diào)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門予以修

正。

（四） 審議批準(zhǔn)。預(yù)算管理工作組在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，

編制出企業(yè)預(yù)算方案，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)討論。對(duì)于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財(cái)務(wù)

預(yù)算目標(biāo)的事項(xiàng)，預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)一步修訂、調(diào)整。

在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理工作組正式編制年度預(yù)算草案，提交董事會(huì)審議

批準(zhǔn)。

（五） 下達(dá)執(zhí)行。預(yù)算管理工作組對(duì)董事會(huì)審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算，一般在

12月25日以前，分解成一系列的指標(biāo)體系，由預(yù)算管理委員會(huì)逐級(jí)下達(dá)各預(yù)算執(zhí)

行部門執(zhí)行。

第七章 各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法

一、銷售部的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法

（一） 銷售收入預(yù)算

銷售預(yù)算是全面預(yù)算的編制起點(diǎn)，生產(chǎn)、材料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用等方面的預(yù)

算，都要以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)。銷售預(yù)算以銷售預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，預(yù)測(cè)的主要依據(jù)是各種

（二） 銷售費(fèi)用預(yù)算

按照零基預(yù)算方法分銷售區(qū)域、分費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行編制并匯總。

二、生產(chǎn)車間的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法

生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)銷售預(yù)算進(jìn)行編制，產(chǎn)品分步驟生產(chǎn)的公司后一步驟的生產(chǎn)

預(yù)算是根據(jù)前一步驟的生產(chǎn)預(yù)算進(jìn)行編制，輔助車間的生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)基本生產(chǎn)

車間的燃料及動(dòng)力預(yù)算編制。

（一） 生產(chǎn)預(yù)算

生產(chǎn)預(yù)算的編制要以預(yù)計(jì)銷售量和預(yù)計(jì)產(chǎn)成品存貨為基礎(chǔ)。產(chǎn)品的預(yù)計(jì)生產(chǎn)

量可根據(jù)預(yù)計(jì)銷售量和期初、期末的預(yù)計(jì)庫(kù)存量確定，主要有幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一是

要預(yù)計(jì)期初產(chǎn)成品存貨，二是要預(yù)計(jì)期末產(chǎn)成品存貨，這要根據(jù)企業(yè)的銷售渠道和

銷售能力而定，然后計(jì)算預(yù)計(jì)生產(chǎn)量。公式是：

預(yù)計(jì)生產(chǎn)量=預(yù)計(jì)銷售量+預(yù)計(jì)期初產(chǎn)成品存貨-預(yù)計(jì)期末產(chǎn)成品存貨

（二） 直接材料預(yù)算

直接材料預(yù)算是一種以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)編制的顯示預(yù)算內(nèi)直接材料數(shù)量和金

額的計(jì)劃。數(shù)量部分構(gòu)成企業(yè)實(shí)物數(shù)量表示的預(yù)算的一部分。直接材料預(yù)算要根據(jù)

生產(chǎn)需要量與預(yù)計(jì)采購(gòu)量以及預(yù)計(jì)原材料存貨進(jìn)行編制，而預(yù)計(jì)采購(gòu)量與預(yù)計(jì)原材

料存貨的情況，要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)組織特點(diǎn)、材料采購(gòu)的方法和渠道進(jìn)行統(tǒng)一的計(jì)

劃，其目的是為了在保證生產(chǎn)均衡有序的進(jìn)行的同時(shí)，避免直接材料存貨不足或過(guò)

多，影響資金運(yùn)用效率的生產(chǎn)效率。某種材料預(yù)計(jì)數(shù)量的計(jì)算公式是：

（三） 直接人工預(yù)算

與直接材料預(yù)算相同，直接人工預(yù)算的編制也要以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行。基

本計(jì)算公式為:

預(yù)計(jì)所需用的直接人工總工時(shí)=預(yù)計(jì)產(chǎn)量*單位產(chǎn)品直接人工小時(shí)

（四） 制造費(fèi)用預(yù)算。

制造費(fèi)用常按其成本形態(tài)分為變動(dòng)制造費(fèi)用和固定性制造費(fèi)用兩部分。固定

性制造費(fèi)用可在上年的基礎(chǔ)上根據(jù)預(yù)期變動(dòng)加以適當(dāng)修正進(jìn)行預(yù)計(jì)。變動(dòng)性制造費(fèi)

用根據(jù)預(yù)計(jì)生產(chǎn)量乘以單位產(chǎn)品預(yù)定分配率進(jìn)行預(yù)計(jì)；而半變動(dòng)制造費(fèi)用則可利用

一元線性模型Y=A+BX進(jìn)行預(yù)計(jì)。（其中A表示固定部分，B表示隨產(chǎn)量變動(dòng)部

分，可根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料分析而得）。

為了全面反映企業(yè)資金收支，在制造費(fèi)用預(yù)算中，通常包括費(fèi)用方面預(yù)期的

現(xiàn)金支出。制造費(fèi)用預(yù)算為兩個(gè)步驟：首先計(jì)算預(yù)計(jì)制造費(fèi)用，然后再計(jì)算預(yù)計(jì)需

用現(xiàn)金支付的制造費(fèi)用，各自的計(jì)算公式為:

預(yù)計(jì)制造費(fèi)用=預(yù)計(jì)直接人工小時(shí)*變動(dòng)性費(fèi)用分配率+固定性制造費(fèi)用

預(yù)計(jì)需用現(xiàn)金支付的制造費(fèi)用=預(yù)計(jì)制造費(fèi)用—折舊—攤銷

三、供應(yīng)部預(yù)算

（一） 原輔材料采購(gòu)預(yù)算

原輔材料采購(gòu)預(yù)算中采購(gòu)數(shù)量是根據(jù)生產(chǎn)車間的直接材料預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)

算中需外購(gòu)材料部分的數(shù)量匯總，并根據(jù)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存數(shù)量、合理?yè)p耗等狀況綜合確

（二） 備品備件采購(gòu)預(yù)算

備品備件采購(gòu)預(yù)算根據(jù)經(jīng)工程部審核后的備品備件需求計(jì)劃，結(jié)合庫(kù)存狀況

由供應(yīng)部制訂。

（三） 采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算

采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算根據(jù)業(yè)務(wù)需要采取零基預(yù)算方式進(jìn)行編制。

（四） 采購(gòu)資金預(yù)算

采購(gòu)資金預(yù)算是根據(jù)原輔材料采購(gòu)預(yù)算、備品備件采購(gòu)預(yù)算、采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算

情況，并根據(jù)付款情況預(yù)測(cè)由供應(yīng)部編制。

四、其他職能部門的費(fèi)用預(yù)算

各職能部門的費(fèi)用預(yù)算全部采取零基預(yù)算的編制方法進(jìn)行預(yù)算編制。

五、財(cái)務(wù)部預(yù)算

（4） 籌資預(yù)算

籌資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長(zhǎng)短期借款以及對(duì)原有借款還本付

息的預(yù)算，主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)資金需求決策資料、期初借款余額及利率等進(jìn)行編

制。考慮到籌資活動(dòng)的被動(dòng)性，有時(shí)也將籌資預(yù)算視為資本預(yù)算的一部分。

（5） 財(cái)務(wù)預(yù)算

1. 現(xiàn)金預(yù)算

現(xiàn)金預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)狀況的預(yù)算，是反映全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有關(guān)現(xiàn)

金收支方面的匯總反映。現(xiàn)金預(yù)算包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金余缺三項(xiàng)內(nèi)容。

現(xiàn)金收入包括預(yù)算期初現(xiàn)金余額和預(yù)算期內(nèi)發(fā)生的現(xiàn)金收入，如銷售收入，

應(yīng)收賬款收回、票據(jù)貼現(xiàn)等。

現(xiàn)金支出包括預(yù)算期內(nèi)發(fā)生的各項(xiàng)現(xiàn)金支出，如支付材料采購(gòu)款、支付工

3. 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表

由于預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表編制較為困難，根據(jù)成本效益原則，現(xiàn)階段暫不編制。

第三部分 預(yù)算執(zhí)行

第八章 預(yù)算執(zhí)行

公司預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，即具有指令性，各預(yù)算單位必須嚴(yán)格執(zhí)行。同

時(shí)，為了更好地執(zhí)行全面預(yù)算，各預(yù)算單位必須將本部門預(yù)算指標(biāo)分解到內(nèi)部各單

位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，確保預(yù)算目標(biāo)的完

成。

各預(yù)算單位應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)全部業(yè)務(wù)活動(dòng)的基本依據(jù)，將年度

預(yù)算細(xì)分為季度和月份預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

公司應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，嚴(yán)格按照全面預(yù)算組織和監(jiān)控資金的收

付，按時(shí)組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，以保證企業(yè)有足夠的資

金用于必需的支付準(zhǔn)備。對(duì)于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，必須按照授權(quán)審批程序執(zhí)行；對(duì)

公司進(jìn)行責(zé)任會(huì)計(jì)核算采取單軌制，即一般會(huì)計(jì)核算與責(zé)任會(huì)計(jì)核算在用友

軟件系統(tǒng)中共用一套賬目。

一、建立責(zé)任會(huì)計(jì)體系

公司的各職能部門作為費(fèi)用中心，公司在進(jìn)行費(fèi)用核算時(shí)，管理費(fèi)用除按費(fèi)

用項(xiàng)目進(jìn)行二級(jí)明細(xì)核算外，還必須按各職能部門進(jìn)行明細(xì)核算。營(yíng)銷費(fèi)用全部計(jì)

入銷售部門，財(cái)務(wù)費(fèi)用全部計(jì)入財(cái)務(wù)部門。

二、建立預(yù)算報(bào)告體系

按照預(yù)算責(zé)任單位的不同，分別設(shè)立費(fèi)用中心預(yù)算反饋報(bào)告、投資中心預(yù)算

反饋報(bào)告。

預(yù)算反饋報(bào)告項(xiàng)目 日?qǐng)?bào) 周報(bào) 月報(bào) 季報(bào) 年報(bào)

銷量及銷售收入 √ √ √ √

產(chǎn)量及生產(chǎn)成本 √ √ √ √

采購(gòu)量及采購(gòu)成本 √ √ √ √

成本預(yù)算執(zhí)行月報(bào) √ √ √

費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行月報(bào) √ √ √

成本預(yù)算執(zhí)行季報(bào) √ √ √

費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行季報(bào) √ √ √

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量 √ √ √ √ √

利潤(rùn)表 √ √ √

現(xiàn)金流量表 √ √ √

三、預(yù)算監(jiān)控體系

在預(yù)算信息反饋系統(tǒng)中，體現(xiàn)分層反饋和監(jiān)控的觀念。公司預(yù)算管理工作組

對(duì)公司及公司職能部門預(yù)算執(zhí)行情況加以監(jiān)控。

同時(shí)，公司監(jiān)察部定期或不定期地對(duì)公司和各職能部門上報(bào)的預(yù)算執(zhí)行報(bào)表

的真實(shí)性和準(zhǔn)確性進(jìn)行審計(jì)，并就審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題上報(bào)公司預(yù)算管理委員會(huì)。

通過(guò)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的預(yù)算反饋報(bào)告，反映預(yù)算執(zhí)行情況。對(duì)于與預(yù)算目標(biāo)

偏差超過(guò)10%的項(xiàng)目，要重點(diǎn)分析產(chǎn)生偏差的原因，及時(shí)采取修正措施。預(yù)算反饋

報(bào)告經(jīng)經(jīng)該預(yù)算單位第一負(fù)責(zé)人簽字后，上報(bào)預(yù)算管理工作組，作為預(yù)算考核的基

本依據(jù)。

第十章 預(yù)算調(diào)整

一、預(yù)算調(diào)整的原因

在執(zhí)行年度預(yù)算的過(guò)程中，由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策因素、公司經(jīng)營(yíng)

方針等預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力，將導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生重大

偏差的，公司預(yù)算方案才可以進(jìn)行調(diào)整。

對(duì)預(yù)算目標(biāo)影響較小的例外事項(xiàng)，可以在總經(jīng)理機(jī)動(dòng)費(fèi)用基金中列支，不需

要申請(qǐng)調(diào)整預(yù)算。

二、預(yù)算調(diào)整的程序

預(yù)算調(diào)整實(shí)行逐項(xiàng)、逐級(jí)審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算管理工作組負(fù)責(zé)調(diào)整，重大

預(yù)算調(diào)整經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)。

為強(qiáng)調(diào)預(yù)算的嚴(yán)肅性，公司一般只進(jìn)行一次預(yù)算調(diào)整。

公司預(yù)算調(diào)整經(jīng)公司預(yù)算管理工作組分析審核后，提交預(yù)算管理委員會(huì)審議

批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。

三、例外事項(xiàng)

對(duì)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)各種突發(fā)事件包括自然災(zāi)害等重要的、不正常的事項(xiàng)按照

例外管理原則調(diào)整，此時(shí)的預(yù)算調(diào)整是預(yù)算外調(diào)整，其調(diào)整程序同預(yù)算編制程序。

第四部分 預(yù)算考核

第十一章 預(yù)算考評(píng)

一、預(yù)算考評(píng)原則

各級(jí)預(yù)算考評(píng)主體對(duì)預(yù)算目標(biāo)同實(shí)際執(zhí)行結(jié)果對(duì)比，評(píng)價(jià)與分析預(yù)算執(zhí)行情

況。

預(yù)算考評(píng)原則包括：

(1) 目標(biāo)原則：以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，按預(yù)算完成情況評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)

(5) 分級(jí)考核原則：預(yù)算考評(píng)要根據(jù)預(yù)算組織責(zé)任體系層次和預(yù)算目標(biāo)分解

層次進(jìn)行。

(6) 公開、公平、公正原則：對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果的考評(píng)，堅(jiān)持公開、公平、公

正并實(shí)行透明化的考核原則。

二、預(yù)算與目標(biāo)管理及績(jī)效考核的對(duì)接

要把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營(yíng)者、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，從而使經(jīng)營(yíng)者、職工與

企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者、職工的積極性

和創(chuàng)造性。

為了加強(qiáng)預(yù)算考核的效果，預(yù)算考核指標(biāo)的制定應(yīng)具備可行性，在符合企業(yè)

發(fā)展總目標(biāo)的前提下，使預(yù)算單位在盡較大努力時(shí)能夠得以實(shí)現(xiàn)；在“自下而上”

二、實(shí)施全面預(yù)算管理的條件

（一）領(lǐng)導(dǎo)重視

全面預(yù)算管理不單是一種管理方法和管理制度，更是一種管理思想與管理意

識(shí)，實(shí)行全面預(yù)算管理，公司領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視，向員工貫徹全面預(yù)算管理的思想

和意識(shí)，帶頭遵守有關(guān)的預(yù)算管理制度，使全面預(yù)算管理的思想深入人心。

（二）全員參與