企業(yè)全面預(yù)算管理制度

全面預(yù)算管理制度

第一節(jié) 總 則

為了加強對預(yù)算的內(nèi)部控制,規(guī)范預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、分析與考核，提

高預(yù)算的科學性和 嚴肅性,促進實現(xiàn)預(yù)算內(nèi)部控制目標，根據(jù)財政部《企業(yè)

內(nèi)部控制基本規(guī)范》等 國家有關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合《公司章程》和《財務(wù)管

理制度》 ，制定本制度。

第二節(jié) 預(yù)算管理風險與關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制

一、預(yù)算管理的主要風險識別

從企業(yè)內(nèi)部規(guī)范控制方面看，企業(yè)全面預(yù)算管理主要面臨以下三個方面的風

險：

(1)不編制全面預(yù)算或全面預(yù)算不健全.企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范在重大業(yè)務(wù)事項

留有空白點，容易導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營沒有約束或盲目經(jīng)營，經(jīng)營受損或最終失敗。

（2）預(yù)算目標不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。預(yù)算目標沒有充分考慮實際情況,定位不到

位，編制不合理、不規(guī)范，方法不科學，容易導(dǎo)致預(yù)算無法執(zhí)行，經(jīng)濟資源浪費，

最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。（3）預(yù)算編制不規(guī)范。預(yù)算不嚴肅、缺乏剛

性、執(zhí)行不力、考核不嚴,容易導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式.

二、預(yù)算管理風險控制措施

（一）健全預(yù)算管理體制

體制決定機制，健全的管理體制能夠保證預(yù)算管理工作的健康協(xié)調(diào)運行。為

保證本企業(yè)預(yù)算管理工作規(guī)范開展，企業(yè)必須健全全面預(yù)算管理體制.全面預(yù)算

管理體制原則上應(yīng)設(shè)置管理決策、工作和執(zhí)行三個層次的基本架構(gòu)。全面預(yù)算管

理決策機構(gòu)一般為預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會一般由企業(yè)負責人任主任、

總會計師任副主任，其成員還應(yīng)包括企業(yè)班子其他成員、各機關(guān)部室(財務(wù)、企

業(yè)管理、生產(chǎn)、營銷、戰(zhàn)略投資、人力資源等)、下屬公司負責人等，負責全面

預(yù)算目標和政策的擬定.全面預(yù)算管理工作機構(gòu)。企業(yè)應(yīng)當在預(yù)算管理委員會下

設(shè)立預(yù)算管理工作機構(gòu)，具體負責預(yù)算管理的日常管理工作。全面預(yù)算執(zhí)行單位

是指具體實施全面預(yù)算工作的企業(yè)內(nèi)部所有單位.

(二）明確預(yù)算流程和工作分離機制

全面預(yù)算業(yè)務(wù)一般包括預(yù)算編制、執(zhí)行和考核三個階段,在這三個階段中要注

意不相容崗位的分離,即預(yù)算編制與審批分離、審批與執(zhí)行分離、執(zhí)行與考核分

離。具體流程如圖1。

（三）各環(huán)節(jié)風險關(guān)鍵控制點和控制措施

1．預(yù)算編制環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施

（ 1)企業(yè)應(yīng)當建立健全預(yù)算編制工作制度，明確預(yù)算編制的依據(jù)、程序、范圍、

方式方法以及時間、質(zhì)量等內(nèi)容，確保預(yù)算編制依據(jù)充分合理、程序嚴謹適當、

方法有效科學,避免預(yù)算指標偏高或偏低。（2)企業(yè)應(yīng)當以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為準繩，

結(jié)合年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃以及目標責任書，充分考慮國家經(jīng)濟政策、內(nèi)外部市場形

勢和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境等因素，合理編制年度全面預(yù)算。(3）預(yù)算管理工作機構(gòu)綜合

平衡后,向預(yù)算管理委員會提交預(yù)算方案草案。企業(yè)預(yù)算管理委員會應(yīng)當立足企

業(yè)發(fā)展大局，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)籌考慮，進行可行性研究論證，形成全面預(yù)算

草案，最終提交企業(yè)董事會審批。(4）企業(yè)董事會負責全面預(yù)算草案審核，審核

應(yīng)重點關(guān)注預(yù)算草案的科學性和可行性,確保全面預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度生

產(chǎn)經(jīng)營計劃協(xié)調(diào)一致。上市公司企業(yè)全面預(yù)算還應(yīng)當報經(jīng)股東(大)會審議批準。

2．預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點點及控制措施

（1）企業(yè)應(yīng)當建立健全預(yù)算執(zhí)行管理制度，明確指標分解及其方式、預(yù)算執(zhí)行

過程中角色配置和審批權(quán)限設(shè)置、預(yù)算執(zhí)行情況分析報告以及有關(guān)工作要求,落

實預(yù)算執(zhí)行責任制，確保預(yù)算執(zhí)行嚴肅性。(2）企業(yè)全面預(yù)算一經(jīng)批準下達，各

單位應(yīng)當認真組織落實.按照預(yù)算指標層層分解落實原則，從橫向和縱向兩個方

面分解落實,橫向上分解落實到內(nèi)部各單位、各部門、各生產(chǎn)環(huán)節(jié)乃至各崗位，

形成全員全方位全過程的預(yù)算執(zhí)行責任體系。縱向上，企業(yè)應(yīng)當按照月度、季度

指標布局將年度預(yù)算進一步細分,通過實施各階段的分期預(yù)算控制，從而保證年

度總體預(yù)算目標的實現(xiàn).（3)企業(yè)應(yīng)加強資金收付業(yè)務(wù)的預(yù)算控制，組織資金收

付平衡,防范收付風險.對于超預(yù)算或預(yù)算外的資金支付,應(yīng)當實行嚴格的審批制

度.對于工程建設(shè)、對外投資、融資等重大業(yè)務(wù)事項，企業(yè)應(yīng)當密切跟蹤,重點監(jiān)

控。（4）企業(yè)預(yù)算管理工作機構(gòu)應(yīng)當與各預(yù)算執(zhí)行單位保持溝通順暢，采用多

種方式及時有效地向決策機構(gòu)和執(zhí)行單位報告和反饋有關(guān)預(yù)算執(zhí)行情況、差異原

因分析及其對預(yù)算目標的影響程度,促進企業(yè)全面預(yù)算目標的實現(xiàn)。（5）企業(yè)預(yù)

算管理工作機構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當建立預(yù)算執(zhí)行情況分析例會制度，定期召

開預(yù)算分析例會,通報預(yù)算執(zhí)行情況及其主觀客觀原因分析，找出問題，加以解

決并提出改進措施.（6）企業(yè)預(yù)算一經(jīng)批準下達，就要保證其嚴肅性和剛性執(zhí)行

力，不得隨意調(diào)整。對由于市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等因素，原預(yù)算無法

執(zhí)行時候,應(yīng)事先明確調(diào)整條件和調(diào)整程序，履行嚴格的審批程序予以調(diào)整。

3．預(yù)算考核環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及措施

（1）企業(yè)應(yīng)當建立嚴格的全面預(yù)算考核制度，不僅對各預(yù)算指標按照重要性原

則設(shè)置考核體系，同時又要對執(zhí)行單位和具體個人進行雙重考核。（2）企業(yè)預(yù)

算管理委員會應(yīng)當負責預(yù)算執(zhí)行情況考核,定期組織相關(guān)部門和有關(guān)人員對預(yù)算

執(zhí)行情況進行考核，及時核對預(yù)算執(zhí)行報告和已掌握的動態(tài)監(jiān)控信息,確認預(yù)算

完成情況,形成預(yù)算考核兌現(xiàn)意見提交董事會審批后執(zhí)行。必要時，可組織內(nèi)部

審計部門對預(yù)算執(zhí)行情況進行專項審核.(3）企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況考核工作，應(yīng)當

堅持公開、公平、公正的原則，考核過程及結(jié)果應(yīng)當及時公示，并做好有關(guān)資料

和記錄的保管歸檔工作.

第三節(jié) 全面預(yù)算組織架構(gòu)

全面預(yù)算管理決策機構(gòu)一般為預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會一般由企業(yè)

負責人任主任、總會計師任副主任，其成員還應(yīng)包括企業(yè)班子其他成員、各機關(guān)

部室（財務(wù)、企業(yè)管理、生產(chǎn)、營銷、戰(zhàn)略投資、人力資源等)、下屬公司負責

人等，負責全面預(yù)算目標和政策的擬定。全面預(yù)算管理工作機構(gòu).企業(yè)應(yīng)當在預(yù)

算管理委員會下設(shè)立預(yù)算管理工作機構(gòu)，具體負責預(yù)算管理的日常管理工作。全

面預(yù)算執(zhí)行單位是指具體實施全面預(yù)算工作的企業(yè)內(nèi)部所有單位。

第四節(jié) 分工與授權(quán)

企業(yè)應(yīng)當建立全面預(yù)算工作崗位責任制,明確相關(guān)部門和崗位的職責、權(quán)限，

確保全面預(yù)算工作中的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。

（一）全面預(yù)算工作不相容崗位一般包括：

1。預(yù)算編制（含預(yù)算調(diào)整)與預(yù)算審批

編制預(yù)算的人員與審批人員是不相容的。審批人應(yīng)當根據(jù)預(yù)算工作授權(quán)批準

制度的規(guī)定，在授權(quán)范圍內(nèi)進行審批，不得超越審批權(quán)限。經(jīng)辦人應(yīng)當在職責范

圍內(nèi)，按照審批人的批準意見辦理預(yù)算工作。對于審批人超越授權(quán)范圍審批的預(yù)

算事項，經(jīng)辦人有權(quán)拒絕辦理，并同時向上級部門報告.

2。預(yù)算審批與預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算審批與執(zhí)行工作也是不相容的，執(zhí)行這兩個工作的人員應(yīng)該各司其職，

具有明確的界限，跨過了這個界限，就屬于違背了內(nèi)部控制關(guān)于預(yù)算控制的基本

規(guī)范。

3.預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核

預(yù)算執(zhí)行人員與對預(yù)算進行考核的人員不能由一個人同時擔任，這兩者屬于

不相容崗位。單位應(yīng)當配備合格的人員執(zhí)行預(yù)算工作。經(jīng)辦人員應(yīng)當具備良好的

業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德,熟悉國家有關(guān)法律法規(guī)和本單位的經(jīng)營業(yè)務(wù)、管理要求和

工作程序。

預(yù)算考核人員應(yīng)該由獨立的、不參與預(yù)算執(zhí)行的人員擔任。

（二)企業(yè)應(yīng)當建立全面預(yù)算工作組織領(lǐng)導(dǎo)與運行體制，明確企業(yè)最高權(quán)力

機構(gòu)、決策機構(gòu)、預(yù)算管理部門及各預(yù)算執(zhí)行單位的職責權(quán)限、授權(quán)批準程序和

工作協(xié)調(diào)機制，具體內(nèi)容如下：

股東大會（股東會）或企業(yè)章程規(guī)定的類似最高權(quán)力機構(gòu)（以下統(tǒng)稱企業(yè)最

高權(quán)力機構(gòu)）負責審批企業(yè)年度預(yù)算方案,即由公司的權(quán)利機構(gòu)和相關(guān)的人員負

責審批年度預(yù)算方案。

董事會或者企業(yè)章程規(guī)定的經(jīng)理、廠長辦公會等類似決策機構(gòu)（以下統(tǒng)稱企

業(yè)決策機構(gòu)）負責制定企業(yè)年度預(yù)算方案，即由決策機構(gòu)負責制定企業(yè)年度的預(yù)

算方案。

企業(yè)可以設(shè)立預(yù)算委員會、預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組等專門機構(gòu)(以下統(tǒng)稱企業(yè)預(yù)算管

理部門)具體負責本企業(yè)預(yù)算管理工作.不具備設(shè)立專門機構(gòu)條件的企業(yè)，可以指

定財會部門等負責預(yù)算管理工作,即企業(yè)應(yīng)該建立專門的預(yù)算管理部門或明確規(guī)

定由專門的部門（比如說財會部門)負責預(yù)算的管理工作。

總會計師應(yīng)當協(xié)助企業(yè)負責人加強對企業(yè)預(yù)算管理工作的領(lǐng)導(dǎo)與業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

企業(yè)內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)部門的主要負責人也應(yīng)當參與企業(yè)預(yù)算管理工作。

（三)企業(yè)預(yù)算管理部門主要負責擬訂預(yù)算目標和預(yù)算政策;制定預(yù)算管理的

具體措施和辦法；組織編制、審議、平衡年度等預(yù)算草案；組織下達經(jīng)批準的年

度等預(yù)算；協(xié)調(diào)、解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的具體問題；考核預(yù)算執(zhí)行情況，督促

完成預(yù)算目標。

（四）企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、籌資、物資管理、人力資源、市場營銷等業(yè)務(wù)

部門和所屬分支機構(gòu)在企業(yè)預(yù)算管理部門的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負責本部門、本機構(gòu)業(yè)

務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、分析等工作,并配合預(yù)算管理部門做好企業(yè)總預(yù)算

的綜合平衡、控制、分析、考核等工作。

（五）企業(yè)所屬子公司在上級企業(yè)預(yù)算管理部門指導(dǎo)下，負責本企業(yè)預(yù)算的

編制、執(zhí)行、控制和分析工作，并接受上級企業(yè)的檢查和考核。

所屬基層企業(yè)負責人對本企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果負責。

（六）企業(yè)應(yīng)當制定預(yù)算工作流程,明確預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析與考

核等各環(huán)節(jié)的控制要求，并設(shè)置相應(yīng)的記錄或憑證，如實記載各環(huán)節(jié)工作的開展

情況，確保預(yù)算工作全過程得到有效控制。

第五節(jié) 全面預(yù)算的編制程序

全面預(yù)算編制的程序有“自上而下”、“自下而上”兩種基本方式。

所謂“自上而下” 程序是指在編制預(yù)算時,首先由上級部門向下級部門下達

預(yù)算期內(nèi)的預(yù)算目標或預(yù)算草案；然后，由下級部門對上級部門下達預(yù)算目標或

預(yù)算草案進行分解、落實，并將預(yù)算草案完善、修改后反饋給上級部門；最后,

上級部門根據(jù)下級部門的反饋意見，經(jīng)過綜合平衡后最終確定預(yù)算方案的編制程

序。

所謂“自下而上” 程序是指在編制預(yù)算時，首先由下級部門向上級部門提

報預(yù)算期內(nèi)的預(yù)算目標或預(yù)算草案；然后，由上級部門對下級部門提報的預(yù)算目

標或預(yù)算草案進行綜合平衡，最終確定預(yù)算方案的編制程序.

編制預(yù)算的期間不同，編制預(yù)算的程序也有所不同。一般而言，編制年度預(yù)

算時，采取自上而下的程序；編制季度、月度預(yù)算時，采取自下而上的程序,分

級編制、逐級匯總。

實行上述編制程序的原因是:年度預(yù)算是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標編制

的，自上而下的編制程序有利于統(tǒng)一企業(yè)各層級的思想，避免部門預(yù)算偏離企業(yè)

的經(jīng)營目標。當年度預(yù)算指標確定后，具體的月度預(yù)算指標就可以由各部門按照

自己的實際情況，采取自下而上的程序進行編制了。

需要說明的是：不管是自上而下，還是自下而上，全面預(yù)算的編制都要經(jīng)過

一個上下溝通、反復(fù)協(xié)調(diào)、幾上幾下的復(fù)雜流程，才能最終形成正式預(yù)算草案，

切不可一蹴而就，簡單了事。下面，以編制年度預(yù)算為例，說明編制全面預(yù)算的

程序。

（一）下達預(yù)算目標

公司預(yù)算管理委員會根據(jù)公司董事會制訂的公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，經(jīng)過

對預(yù)算期內(nèi)市場情況、企業(yè)自身情況等因素的科學預(yù)測，一般于每年9—10月份

提出下一年度的企業(yè)全面預(yù)算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和

長期投資方案等.然后，由公司預(yù)算管理部門編寫“年度預(yù)算編制大綱”、設(shè)計預(yù)

算表格、分解各項預(yù)算指標，通過召開專門預(yù)算會議的形式，將預(yù)算指標下達給

下屬各預(yù)算編制部門。

（二)編制草案上報

各預(yù)算編制部門按照公司下達的預(yù)算目標和預(yù)算編制大綱，結(jié)合自身特點以

及預(yù)測的執(zhí)行條件，經(jīng)過認真測算后提出本部門的預(yù)算草案，于當年11月中旬

上報公司預(yù)算管理部門.

（三)審查平衡

公司預(yù)算管理部門會同有關(guān)職能部門對各預(yù)算編制部門上報的預(yù)算草案進

行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中,公司預(yù)算管理部門

要進行充分協(xié)調(diào)、溝通,對發(fā)現(xiàn)的問題和偏差，提出初步調(diào)整意見，并反饋給有

關(guān)預(yù)算編制部門予以修正。對經(jīng)過多次協(xié)調(diào)仍達不成一致的，應(yīng)在充分調(diào)研的基

礎(chǔ)上,向公司預(yù)算管理委員會匯報，以確定是否調(diào)整有關(guān)預(yù)算編制部門的預(yù)算目

標，并最終達到綜合平衡。

（四）審議批準

公司預(yù)算管理部門在有關(guān)預(yù)算編制部門修正、調(diào)整預(yù)算草案的基礎(chǔ)上，匯總

編制出整個公司的全面預(yù)算方案，報公司預(yù)算管理委員會審議；預(yù)算管理委員會

召集專門會議審議公司全面預(yù)算方案,對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或經(jīng)營目標的事

項,預(yù)算管理委員要責成公司預(yù)算管理部門進行修訂和調(diào)整;在反復(fù)修訂、調(diào)整的

基礎(chǔ)上，公司預(yù)算管理委員會編制正式的年度全面預(yù)算草案，提交公司最高決策

機構(gòu)—公司董事會或股東（大）會審議批準。

（五）下達執(zhí)行

公司預(yù)算管理部門將已經(jīng)審議批準的年度全面預(yù)算,在次年1月份之前，逐

級下達到各預(yù)算部門執(zhí)行。

圖4－1為大地公司編制年度預(yù)算的流程圖,通過該流程圖可以清晰地看到

全面預(yù)算編制中的動態(tài)銜接過程。

圖4－1 全面預(yù)算編制流程圖

根據(jù)圖4－1所示,公司的全面預(yù)算編制程序是：

1。公司董事會制訂年度經(jīng)營目標。

2.預(yù)算管理委員會根據(jù)經(jīng)營目標制訂年度預(yù)算方針政策及規(guī)劃。

3。預(yù)算管理辦公室根據(jù)經(jīng)營目標及預(yù)算方針測算年度預(yù)算目標草案.

4。預(yù)算管理委員會審批、下達年度預(yù)算目標草案.

5.預(yù)算管理辦公室將公司年度預(yù)算目標草案分解為各責任中心的預(yù)算目標

草案,并編寫全面預(yù)算編制大綱;然后，召開年度預(yù)算會議，將預(yù)算目標草案和全

面預(yù)算編制大綱下發(fā)到各責任中心（分公司、子公司和公司總部各職能部室）。

6。各責任中心根據(jù)預(yù)算目標草案和預(yù)算編制大綱，結(jié)合本部門的具體情況，

編制本部門預(yù)算草案；經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審查同意后，報預(yù)算管理辦公室審查。

7。經(jīng)預(yù)算管理辦公室審查后的預(yù)算草案，如果不合乎公司要求，則退回責

任中心重新修改；修改后再報預(yù)算管理辦公室，這個過程可能要反復(fù)多次，直至

預(yù)算管理辦公室滿意為止.

8。預(yù)算管理辦公室平衡、匯總編制整個公司的全面預(yù)算草案。若公司預(yù)算

平衡未能實現(xiàn)，則要求有關(guān)責任中心修訂預(yù)算草案，直至公司總預(yù)算平衡為止，

然后報預(yù)算管理委員會審議。

9。預(yù)算管理委員會對公司預(yù)算草案進行細致的審查、修訂和協(xié)調(diào)、平衡，

將審議后的全面預(yù)算草案呈報公司董事會.

10。公司董事會審議、調(diào)整全面預(yù)算草案，確定正式提交股東(大）會審議

批準的全面預(yù)算方案.

11.公司股東(大）會審議批準全面預(yù)算方案。

12.公司預(yù)算管理辦公室將批準后的全面預(yù)算方案正式下達給各責任中心執(zhí)

行.

這就是全面預(yù)算編制的整個流程。通過這個流程,上下之間的預(yù)算權(quán)責分派

和接受同時得到完成.

第六節(jié) 全面預(yù)算的執(zhí)行、分析與控制

企業(yè)應(yīng)當建立嚴格的預(yù)算執(zhí)行考核獎懲制度，堅持公開、公正、透明的原

則，對所有預(yù)算執(zhí)行單位和個人進行考核,切實做到有獎有懲、獎懲分明,促進企

業(yè)實現(xiàn)全面預(yù)算管理目標。

預(yù)算分析是預(yù)算管理體系中的核心環(huán)節(jié)。通過對相關(guān)數(shù)據(jù)的對比分析,找出

差距，分析原因，為提高企業(yè)運營效率、改進和優(yōu)化流程提供支持，為生產(chǎn)經(jīng)營

及投資決策提供依據(jù)，保證預(yù)算的有效執(zhí)行.預(yù)算管理委員會及財務(wù)管理部門應(yīng)

對預(yù)算的執(zhí)行情況按月度、季度進行分析,對當期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在

的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因,而且要寫明擬采取的

改進措施。預(yù)算分析的重點是差異的原因及應(yīng)采取的措施。

預(yù)算管理涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，要較好地發(fā)揮預(yù)算管理的作用，就

必須堅持實施控制與結(jié)果考核相結(jié)合。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會

流于形式,失去控制力.在預(yù)算管理循環(huán)中，預(yù)算考核是個承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié).

一方面，在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過預(yù)算考核信息的反饋以及相應(yīng)的調(diào)控，可隨時

發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預(yù)算的偏差，實現(xiàn)過程控制；另一方面,預(yù)算編制、執(zhí)行、

考核作為一個完整的系統(tǒng),相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活

動的最終控制。

企業(yè)應(yīng)當加強對預(yù)算分析與考核環(huán)節(jié)的控制，通過建立預(yù)算執(zhí)行分析制度、

審計制度、考核與獎懲制度等，確保預(yù)算分析科學、及時和預(yù)算考核嚴格、有據(jù).

企業(yè)應(yīng)當建立預(yù)算執(zhí)行分析制度。企業(yè)預(yù)算管理部門應(yīng)當定期召開預(yù)算執(zhí)行

分析會議，通報預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，提出改進措

施。

企業(yè)預(yù)算管理部門和各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當充分收集有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、

技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分

析、因素分析等方法,從定量與定性兩個層面充分反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)

展趨勢及其存在的潛力。對于預(yù)算執(zhí)行差異，應(yīng)當客觀分析產(chǎn)生的原因,提出解

決措施或建議，提交企業(yè)決策機構(gòu)研究決定。企業(yè)應(yīng)當建立預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部審

計制度，通過定期或不定期地實施審計監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的

問題。

第七節(jié) 全面預(yù)算的調(diào)整

在執(zhí)行年度預(yù)算的過程中,由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策因素、公司經(jīng)營

方針等預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力，將導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生重

大偏差的，公司預(yù)算方案需要進行調(diào)整.

（一）分公司各工程處和各職能部門出現(xiàn)例外情況時，向分公司財務(wù)管理

處提出申請，分公司財務(wù)管理處根據(jù)例外事項的性質(zhì)和對預(yù)算的影響程度，區(qū)別

情況對待。

1．如果例外事項影響較小,本制度第四十八條第四款所述費用預(yù)留可以滿

足,經(jīng)分公司總經(jīng)理批準，動用分公司費用預(yù)留予以滿足，不申請調(diào)整預(yù)算。

2．如果出現(xiàn)重大例外事項，由各分公司和各職能部門向公司提出預(yù)算調(diào)整

申請報告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的

影響和申請調(diào)整預(yù)算的幅度。

（二)公司財務(wù)管理處對各分公司和各職能部門的預(yù)算調(diào)整申請經(jīng)過審核

分析后，根據(jù)例外事項的性質(zhì)和對預(yù)算的影響程度，區(qū)別情況對待。

1．對于各分公司和各只能部門所提出的例外事項，如果對預(yù)算的影響較小,

本制度第五十條第一款所述費用預(yù)留可以滿足,經(jīng)公司總經(jīng)理批準,動用公司費

用預(yù)留,不進行調(diào)整預(yù)算。

2．如果出現(xiàn)上述重大例外事項，對公司的預(yù)算產(chǎn)生實質(zhì)性影響，由公司財

務(wù)管理處匯總由各分公司和各職能部門所上報的預(yù)算調(diào)整申請報告，詳細說明情

況，擬訂預(yù)算調(diào)整方案，報公司財務(wù)總監(jiān)批準后,提請預(yù)算委員會召開會議討論，

批準后下發(fā)執(zhí)行。

第六十條 在一個預(yù)算期內(nèi),公司一般只進行一次預(yù)算調(diào)整。預(yù)算委員會在

審查預(yù)算調(diào)整時,堅持以下原則：

（一）目標一致原則，即預(yù)算調(diào)整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度財務(wù)

目標的要求；

（二）講求經(jīng)濟原則，即預(yù)算調(diào)整方案在經(jīng)濟上應(yīng)當能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；

（三）責任落實原則，即對常規(guī)事項產(chǎn)生的預(yù)算執(zhí)行差異，應(yīng)當責成預(yù)算

執(zhí)行單位自行采取措施加以解決；

（四）例外管理原則，即將預(yù)算調(diào)整的重點放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、

不正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面.

第八節(jié) 全面預(yù)算的考核

企業(yè)應(yīng)當建立預(yù)算執(zhí)行情況考核制度：

1。企業(yè)預(yù)算管理部門應(yīng)當定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核。有條件的企業(yè)，也

可設(shè)立專門機構(gòu)負責考核工作。

2。企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況考核,依照預(yù)算執(zhí)行單位上報預(yù)算執(zhí)行報告、預(yù)算管理

部門審查核實、企業(yè)決策機構(gòu)批準的程序進行。企業(yè)內(nèi)部預(yù)算執(zhí)行單位上報的預(yù)

算執(zhí)行報告，應(yīng)經(jīng)本單位負責人簽章確認。

3。企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況考核,以企業(yè)正式下達的預(yù)算方案為標準,或以有關(guān)部

門審定的預(yù)算執(zhí)行報告為依據(jù)。

企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況考核，應(yīng)當堅持公開、公平、公正的原則，考核結(jié)果應(yīng)有

完整的記錄。應(yīng)當建立預(yù)算執(zhí)行情況獎懲制度，明確獎懲辦法，落實獎懲措施。