三豪:一文弄懂華為的全面預(yù)算管理

三豪：??弄懂華為的全?預(yù)算管理

華為認(rèn)為，全?預(yù)算管理是在批準(zhǔn)的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，確定資源配置和投?規(guī)劃，并進(jìn)?過(guò)程監(jiān)控，保證公司經(jīng)營(yíng)?

標(biāo)的達(dá)成。

華為的全?預(yù)算主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、戰(zhàn)略專項(xiàng)、投資/籌資預(yù)算及集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算（三?報(bào)表預(yù)算、稅務(wù)預(yù)算等），重?風(fēng)

險(xiǎn)及關(guān)鍵預(yù)算假設(shè)也被視為全?預(yù)算的有機(jī)組成部分。

01：全?預(yù)算的原則與框架

· 計(jì)劃及預(yù)算：根據(jù)公司戰(zhàn)略意圖，形成集團(tuán)、BG、SBG、區(qū)域、機(jī)關(guān)職能平臺(tái)的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)預(yù)算，批準(zhǔn)并發(fā)布。

· 管理預(yù)測(cè)：開(kāi)展集團(tuán)、BG、SBG、區(qū)域、機(jī)關(guān)職能平臺(tái)的業(yè)務(wù)和財(cái) 務(wù)預(yù)測(cè)與分析，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算?標(biāo)的管理，并?撐

公司宏觀調(diào)控與準(zhǔn)確決策，并作為跟蹤與閉環(huán)管理的依據(jù)。

· 預(yù)算授予及管控：授予預(yù)算，對(duì)預(yù)算的申請(qǐng)、變更及超授予等進(jìn)? 管理及控制。

· 財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)：對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)?設(shè)計(jì)、賦值及評(píng)價(jià)。

華為設(shè)?了多級(jí)預(yù)算控制體系，其相關(guān)組織架構(gòu)如圖3-12所?。

· 董事會(huì)（BOD）：公司主要的決策和批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)，各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)相應(yīng)層級(jí)的全?預(yù)算管理負(fù)責(zé)。

· 財(cái)經(jīng)委員會(huì)組織（FC）：全?預(yù)算的?常管理機(jī)構(gòu)。

· 集團(tuán)財(cái)經(jīng)管理部：作為執(zhí)?機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)?常?作協(xié)調(diào)。

· 各級(jí)責(zé)任中?：預(yù)算預(yù)測(cè)編制與執(zhí)?的主體，形成縱橫交錯(cuò)并互鎖的預(yù)算責(zé)任體系。

· 機(jī)關(guān)平臺(tái)：費(fèi)?預(yù)算基于成熟度、改進(jìn)率進(jìn)?管理。

任正?說(shuō)：“我們的利潤(rùn)來(lái)源于‘客戶’，因此我們的預(yù)算源頭也應(yīng)該是‘客戶’，只有把?向客戶銷售的預(yù)算做清楚，才能

向后分解成可靠的、扎實(shí)的產(chǎn)品及區(qū)域維度的年度預(yù)算。”

年度預(yù)算的制定就是基于項(xiàng)?/機(jī)會(huì)點(diǎn)，按照“戰(zhàn)略計(jì)劃—項(xiàng)?—預(yù)算”的邏輯建?預(yù)算分配機(jī)制。項(xiàng)?經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)根據(jù)業(yè)務(wù)

計(jì)劃及授予的預(yù)算向?撐組織購(gòu)買資源。

全?預(yù)算從時(shí)間維度來(lái)說(shuō)有長(zhǎng)期和短期之分，長(zhǎng)期就是戰(zhàn)略財(cái)經(jīng)預(yù) 算，短期就是年度預(yù)算。華為年度預(yù)算編制的時(shí)點(diǎn)及

流程如圖3-13所?。

產(chǎn)品和項(xiàng)?預(yù)算是華為做好經(jīng)營(yíng)管理的基本單元，不同產(chǎn)品處于不同的?命周期，對(duì)其預(yù)算也應(yīng)該實(shí)?差異化管理。

全?預(yù)算還要進(jìn)?閉環(huán)管理，通過(guò)計(jì)劃預(yù)算來(lái)牽引，通過(guò)核算對(duì)計(jì)劃預(yù)算的執(zhí)?情況進(jìn)?評(píng)估和監(jiān)控，以保障業(yè)務(wù)可持

續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)與敢于投資的平衡（見(jiàn)圖3-14）。

02：預(yù)算的授予與執(zhí)?

1、平臺(tái)預(yù)算與項(xiàng)?預(yù)算分開(kāi)

華為強(qiáng)調(diào)將平臺(tái)預(yù)算和項(xiàng)?預(yù)算分開(kāi)管理，平臺(tái)是幫項(xiàng)?做事，因此管理平臺(tái)的預(yù)算是從項(xiàng)?預(yù)算進(jìn)?反推，即項(xiàng)?可

能向平臺(tái)購(gòu)買多少資源，會(huì)發(fā)?多少費(fèi)?，以此為依據(jù)來(lái)編制平臺(tái)的預(yù)算。

由于平臺(tái)本?不產(chǎn)?收益，華為要求平臺(tái)運(yùn)作貫徹“?效、優(yōu)質(zhì)、低成本交付”的?標(biāo)，將費(fèi)?控制在?個(gè)最低的基線。

“平臺(tái)幫項(xiàng)?做事，就去跟項(xiàng)?要錢，從項(xiàng)?預(yù)算中把相關(guān)的預(yù)算要來(lái)。

在這種情況下，平臺(tái)會(huì)想辦法把費(fèi)?擠到項(xiàng)?中去，項(xiàng)?經(jīng)理也會(huì)嚴(yán)格控制項(xiàng)?費(fèi)?的發(fā)?，這就形成了?盾與平衡。

我們現(xiàn)在要建?這個(gè)機(jī)制，核?就是機(jī)關(guān)為前?服務(wù)，向前?要錢。”

有預(yù)算才有錢花！

“業(yè)務(wù)計(jì)劃是年度預(yù)算的主要輸?，通過(guò)年度預(yù)測(cè)合理匹配資源，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)及時(shí)調(diào)整資源配置，這是經(jīng)營(yíng)管理的

主循環(huán)。費(fèi)?管理要從預(yù)算閉環(huán)做起，?先業(yè)務(wù)計(jì)劃發(fā)?改變，如果新的機(jī)會(huì)點(diǎn)出現(xiàn)或不可預(yù)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)?，則可以重

2、 權(quán)?下放與彈性預(yù)算

任正?充分理解了預(yù)算授權(quán)的重要性。2008年，對(duì)華為來(lái)說(shuō)是?個(gè)重要的窗?期：?是次貸危機(jī)拖累了全球經(jīng)濟(jì)，對(duì)通

信?業(yè)沖擊特別?；?是華為國(guó)際市場(chǎng)的銷售已占到75%，分布在全球的地區(qū)部擴(kuò)展到22個(gè)， 管理效率和可控性開(kāi)始

出現(xiàn)問(wèn)題；三是任正?認(rèn)為??個(gè)冬天來(lái)臨了，有必要放慢腳步來(lái)追求利潤(rùn)和強(qiáng)化管理。為此，華為決定把決策權(quán)和預(yù)

算權(quán)下放。

“計(jì)劃、預(yù)算、核算下放到地區(qū)部是什么意思？就是我把計(jì)劃給你了，你可以按計(jì)劃組織資源來(lái)進(jìn)攻，資源的費(fèi)?是由

預(yù)算來(lái)約束的，預(yù)算?完，我是要核算你的。銷售額暴漲，你的預(yù)算?然就暴漲。如果說(shuō)你的銷售額上不去，卻把預(yù)算

花完了，那說(shuō)明你?能。但是你不花錢，也不能造成市場(chǎng)的前進(jìn)。管理者就是要根據(jù)業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)來(lái)靈活掌控，如果僵化地

?計(jì)劃、預(yù)算是不可能管理好的。”

華為的全?預(yù)算按“彈性獲取，率額結(jié)合”的原則進(jìn)?。

· 按率授予：成熟業(yè)務(wù)按費(fèi)?率授予。

按照銷售收?等產(chǎn)出變化，線性配置資源，這是?種擴(kuò)張性資源配置?法，以保持客戶界?的投?。

華為管理費(fèi)?率的改善?標(biāo)是每年降低5%，以牽引內(nèi)部運(yùn)作 效率的提升。

· 按額授予：戰(zhàn)略或變?項(xiàng)?按預(yù)算額授予。

符合戰(zhàn)略發(fā)展?向和主航道的業(yè)務(wù)，可優(yōu)先獲得預(yù)算額度。

總之，華為通過(guò)權(quán)?下放與彈性預(yù)算，來(lái)擺脫中央集權(quán)制的效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫，實(shí)現(xiàn)客戶需求驅(qū)動(dòng)的流程化組織建設(shè)

?標(biāo)。

3、預(yù)算聚焦戰(zhàn)略業(yè)務(wù)

華為?直強(qiáng)調(diào)，不在?戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)?量， “不僅因?yàn)槲覀儧](méi)這么多錢，也因?yàn)槲覀児芾聿缓眠@么多拖油

瓶。”

4、項(xiàng)?預(yù)算的執(zhí)?

以華為的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)為例，簡(jiǎn)要闡述項(xiàng)?預(yù)算的執(zhí)?流程，包括獲取預(yù)算授予?式、確定資源需求額度、預(yù)算授予額度

申請(qǐng)及追加、風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備?申請(qǐng)及審批、設(shè)置授予額度、在授予額度內(nèi)開(kāi)展業(yè)務(wù)及監(jiān)控預(yù)算執(zhí)?等活動(dòng)。

項(xiàng)?預(yù)算的核?流程如圖3-15所?。

03：案例：“軍團(tuán)作戰(zhàn)”糧?包

2019年4?，華為消費(fèi)者BG為應(yīng)對(duì)快速的市場(chǎng)變化，進(jìn)?步抓住業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)“規(guī)模增長(zhǎng)”和“效益提升”雙贏式的

?質(zhì)快速增長(zhǎng)，開(kāi)始探索并實(shí)施以“機(jī)關(guān)?放開(kāi)、業(yè)務(wù)放開(kāi)?”“機(jī)關(guān)管住錢、業(yè)務(wù)?好權(quán)”“錢要體現(xiàn)公司意志、權(quán)要聽(tīng)得

見(jiàn)炮聲”為特征的相對(duì)?主經(jīng)營(yíng)、?主管理的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式。

消費(fèi)者BG確定的經(jīng)營(yíng)?標(biāo)是：3年收?達(dá)到1000億美元，5年達(dá)到1500億美元，年度稅前利潤(rùn)率不低于預(yù)定?標(biāo)值。

在董事會(huì)確定的業(yè)務(wù)邊界及業(yè)務(wù)?標(biāo)內(nèi)，授予消費(fèi)者BG合理的糧?包預(yù)算（包含?資性薪酬包和獎(jiǎng)?包），以及約定

年度研發(fā)費(fèi)?不低于年度收?的××%（節(jié)約不歸?）。由此制訂并實(shí)施了《消費(fèi)者BG糧?包管理?階?案（試

?）》。?案的?體內(nèi)容如下。

1、總體?案

年度糧?包是將?個(gè)總包（包含?資性薪酬包和獎(jiǎng)?包）授予消費(fèi)者BG，其中，?資性薪酬包=糧?包–獎(jiǎng)?包。

?資性薪酬包可分成?常運(yùn)營(yíng)薪酬包和戰(zhàn)略薪酬包。戰(zhàn)略薪酬包主要?于消費(fèi)者BG對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)?的投?，采?節(jié)

約不歸?的模式。?常運(yùn)營(yíng)薪酬包可采?節(jié)約歸?的模式，以牽引?均效率的持續(xù)提升；?均效率提升產(chǎn)?的?常運(yùn)營(yíng)

薪酬包 節(jié)約，可轉(zhuǎn)換為其當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)性獎(jiǎng)?， 但糧?包中的獎(jiǎng)?包不能轉(zhuǎn)化為? 資性薪酬包。

獎(jiǎng)?包按消費(fèi)者BG的獎(jiǎng)?TUP前貢獻(xiàn)利潤(rùn)的××%?成。獎(jiǎng)?包內(nèi)的10%~15%獎(jiǎng)??作戰(zhàn)略/?地肥?獎(jiǎng)?，與考核中

的?地肥?考核 要求相掛鉤，以牽引消費(fèi)者BG??對(duì)于中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)的投?。

2、糧?包?成的依據(jù)

（1）基于歷史延長(zhǎng)線：基于消費(fèi)者BG最近3年的銷售?利系數(shù)延長(zhǎng) 線和貢獻(xiàn)利潤(rùn)系數(shù)延長(zhǎng)線，疊加相應(yīng)權(quán)重后，結(jié)合

當(dāng)年消費(fèi)者BG經(jīng)營(yíng)業(yè) 績(jī)預(yù)測(cè)，測(cè)算形成當(dāng)年糧?包。

（2）確因集團(tuán)戰(zhàn)略需要?要求消費(fèi)者BG開(kāi)展的業(yè)務(wù)，集團(tuán)授予相應(yīng) 的戰(zhàn)略糧?包，以對(duì)應(yīng)消費(fèi)者BG增加?員投?的

薪酬激勵(lì)需要（見(jiàn)圖3-16）。

3、糧?包的計(jì)算邏輯

基于歷史延長(zhǎng)線和本年度的銷售?利、獎(jiǎng)?TUP前貢獻(xiàn)利潤(rùn)計(jì)算糧?包（糧?包應(yīng)包含獎(jiǎng)?和?資性薪酬包、離家補(bǔ)

助、艱苦補(bǔ)助等薪酬激勵(lì)項(xiàng)?），如圖3-17所?。

（1）?利系數(shù)和利潤(rùn)系數(shù)的產(chǎn)?邏輯：基于過(guò)去3年每年的薪酬總包、 銷售?利和獎(jiǎng)?TUP前貢獻(xiàn)利潤(rùn)之間的?值，

結(jié)合年度影響權(quán)重，確定?利系數(shù)和利潤(rùn)系數(shù)。考慮到過(guò)去3年對(duì)本年度業(yè)績(jī)影響的差異，過(guò)去3 年的年度影響權(quán)重由

近及遠(yuǎn)取值為50%、30%和20%。

（2）為牽引消費(fèi)者BG快速地規(guī)模發(fā)展，在最終形成糧?包的計(jì)算中，銷售?利權(quán)重（權(quán)重1）取值60%，獎(jiǎng)?TUP前

貢獻(xiàn)利潤(rùn)權(quán)重（權(quán)重2）取值40%。

4、糧?包預(yù)算的調(diào)整與核算

年初按照預(yù)算的銷售?利和獎(jiǎng)?TUP前貢獻(xiàn)利潤(rùn)?成糧?包預(yù)算， 過(guò)程中由消費(fèi)者BG按照業(yè)務(wù)滾動(dòng)預(yù)測(cè)進(jìn)?管控，年

末根據(jù)銷售?利和獎(jiǎng) ?TUP前貢獻(xiàn)利潤(rùn)的實(shí)際完成情況進(jìn)?核算。