解讀伊萊克斯中國戰略轉型

2003年注定是伊萊克斯中國公司的戰略調整年，僅上半年一幕幕大戲即輪番上演。

1月，中國區總裁劉小明突然被總部解職，隨后多名高管掛職而去；4月，在昆明

召開的全國經銷商會議上，剛剛履新的伊萊克斯亞太區兼中國區ceo白樺志宣布，

從6月份始伊萊克斯產品實行全國統一零售價，且上調10%，欲重回高端；5月，

伊萊克斯中國公司突然又宣布，由澳大利亞人唐佳敦接替白樺志任伊萊克斯中國

區ceo一職；7月，伊萊克斯斷然解除與南京伯樂三年的“婚約”，將其在南京的冰

箱和洗衣機生產線移師長沙。這一系列的調整，被業界認為是伊萊克斯中國公司

戰略大調整的前奏，同時更表明劉小明時代的伊萊克斯徹底終結。那么，伊萊克

斯中國戰略到底出現了什么問題呢伊萊克斯中國戰略轉型能否成功，以及它的出

路何在呢？

擴張拖累伊萊克斯

伊萊克斯作為世界家電業大鱷，其多品牌的經營戰略和市場影響力是毋庸置疑

的，除中國市場之外在全球每一個角落的擴張幾乎都是所向披靡，惟獨在中國是

一個“怪胎”。追溯伊萊克斯在中國的七年歷程，所走的每一步幾乎都是踉踉蹌蹌。

97年伊萊克斯兼并長沙中意電冰箱廠，開始進入中國冰箱市場，產品鎖定高端消

費群，隨后把其在歐美國家做的非常成功的吸塵器項目也推向中國市場。然而天

不遂人愿，伊萊克斯中國3年虧損高達6000萬之巨，期間即使頻繁走馬換帥業績

仍不見起色。無奈之下伊萊克斯瑞典總部正準備撤出中國市場之時，劉小明及時

出現。劉上任后進行了大刀闊斧的革新，尤其在營銷策略上推行情化營銷和向經

銷商提供高扣點政策，至今被業界傳為佳話。至2000年，伊萊克斯公司宣布中國

業務扭虧為盈。

當伊萊克斯開始“容顏轉換”的時候，它已經不再滿足于在華的單一經營策略，開

始大舉進行擴張。2001年，伊萊克斯借兼并杭州東寶空調殺入空調行業。幾乎同

時，伊萊克斯在南京又購買了一條生產線，進入洗衣機行業。而為了應對頻繁的

價格戰，同年又在南京兼并了伯樂電冰箱廠。此后通過oem方式，伊萊克斯宣布

正是進入廚具行業，加之先期經營的吸塵器等小家電，伊萊克斯在中國全面進入

擴張經營時代。低成本的擴張對伊萊克斯的影響是很大的，同時也可以對伊萊克

斯這7年的中國之旅有一個大致的輪廓。1999年之前，雖然伊萊克斯靜音系列冰

箱在媒體投放上下了很大賭注卻效果平平，市場份額始終在1-2%之間徘徊，但在

2000年其冰箱市場份額驟然升至%左右，2001年更是高達%之多，在部分城市，

伊萊克斯冰箱已取代“四大家族”的禁錮，躍居行業三甲之列，但這些是伊萊克斯

以價格平均下降20%的代價所取得的。伊萊克斯小家電項目自誕生之日起就形同

“雞脅”，至于空調、洗衣機、廚具等項目除在個別城市有一定認知外，一直是不

溫不火，就從來沒有進入行業前十名。除冰箱外，由于其他項目銷量一直得不到

突破，其協約式的生產買斷方式開始經受考驗，營銷總部與生產商摩擦頻頻發生，

坊間的口碑傳播更使得其聲名狼藉。更為嚴重的是，由于其利潤逐年下降，在媒

體上的暴光率逐步減少，伊萊克斯的品牌認知率和忠誠度與時俱退，戰略擴張拖

累了伊萊克斯。

相關鏈接 一： 不用洗衣粉的洗衣機遭質疑

2002年初，伊萊克斯召開推介會，并推出“不用洗衣粉的洗衣機”，但令伊萊克斯

沒有想到的是，卻激起了眾怒，批評和質疑聲音不絕于耳。據說這次發布會本來

計劃在2月份召開，在得知西門子1月16日開會之后，就臨時決定趕在西門子之

前召開，并且在同一地點只超前對手一天。

伊萊克斯在新聞稿中這樣說，不用洗衣粉就能實現洗衣潔凈的離子洗衣機，開創

性地通過對水的活化處理達到潔凈目的，從而結束近百年來人們使用化學劑清潔

衣物的歷史，在節能、環保方面走在世界的最前沿。

隨后，世界第一家推出“不用洗滌劑”的洗衣機廠家——日本三洋公司，國內洗衣

機生產廠商西門子、海爾、小天鵝、榮事達公司，洗衣粉生產廠商寶潔、聯合利

華公司，中國家用電器協會，北京、廣州等地的主要媒體均公開表態，對伊萊克

斯推出這種洗衣機的質疑和對市場炒作這種洗衣機的批評。

定位策略的迷失

與大多數歐美品牌逐鹿中國的市場策略一樣，伊萊克斯中國戰略起初是劍指高

端，而且通過其系列的整合傳播以及產品的獨特賣點提煉，也確實給中國消費者

帶來耳目一新的感覺。但后來伊萊克斯在中國市場定位的頻繁轉換和一系列市場

行為使其與企業理念“全球賴 備受人愛”大相徑庭，雖然其聲稱這一系列變化的依

據是根據中國市場的實際做出的，但顯然與其一貫堅持的高端定位形象發生了錯

位，也使其在消費者心智中原本清晰的形象模糊起來。

產品瓶頸無法突破。理論上，對于產品的高、中、低三階定位，無所謂優劣，而

且具體到一個企業的產品線而言，這三者是可以并存的，因此問題的關鍵是要看

你的品牌搶占消費者的心智資源是什么樣子西門子產品定位于高端，其目標消費

群就是特定的高階消費群，因此其產品設計、功能、價格定位、售后、廣告、甚

至賣場設計都會迎合這類消費者，因此頗受這類消費者的認同。同為國際品牌的

lg、三星則又與西門子迥異，其在中國市場之所以能夠迅速崛起，就在于其堅持一

貫的低價策略，讓消費者迅速接受和認同，而且它會通過各種手段不斷強化刺激

這種低價高質的印象。故而伊萊克斯將產品定位在高端還是中低端市場本身并無

對錯，只是其轉型的速度過快過頻，沒有達到與之相對應的傳播告之，使得消費

炒作大于其真正的使用價值，對消費者來說根本就是“聾子的耳朵”——中看不中

用，道是每一次家電業的價格戰跟進最快，與其只打“技術戰”不打“價格戰”的宣稱

背道而馳。

價格戰的拖累。價格戰并非中國特色，世界皆然，但若論價格戰的頻率和幅度，

中國家電業在這方面可能是各項記錄的保持者。伊萊克斯在劉小明時代的營銷上

一個顯著特點是規模成本取勝，這也是彼時國內家電企業普遍所采用的一個策略，

但劉顯然低估了中國家電業由于市場經濟不充分所具有的“耐力”，跟進的結果使

得欲罷不能，幾敗俱傷。伊萊克斯是以營銷公司買斷各生產基地產品的經營方式

而存在的，為了參與價格競爭，其營銷公司勢必壓低產品的買入價，生產廠家受

利益驅動，又勢必壓低下游供應商的價格，這樣整個產業鏈條都處于利潤微薄狀

態，其結果就是技術研發、產品更新皆后勁乏力，品牌宣傳投入也是捉襟見肘。

而在中國這個市場，消費者心智尚不成熟的社會里，品牌長時間的銷聲匿跡意味

著會被漸漸淡忘，而于跨國公司而言，這是尤其不能容忍的。當然，劉小明也有

苦衷，即瑞典總部的老東家是只收銀子不投入，全部都需要他一個人忙活。

渠道轉型的困惑。90年代末，伊萊克斯切入冰箱市場時，是國產品牌“一統江湖”

時代，區域大批發代理制（大戶制）在此時的中國還非常盛行，伊萊克斯自建或

逐一開拓渠道顯然推進速度太慢，也不現實。但那些資金雄厚有分銷網絡的大戶

基本上都被“四大家族”海爾、容聲、新飛、美菱承包了，加之伊萊克斯當時還是

一個陌生的品牌，所以很難進入主流渠道，網點有限，自然銷量和影響力也會受

到限制。

進入劉小明時代，由于國家當時采取的是緊縮銀根的政策金融和財政政策，再加

上哪些大戶自身的“不檢點”，傳統的大戶制幾乎是一夜之間分崩離析，給主導品

牌亦是沉重的打擊。劉抓住時機，以高扣點的銷售政策加大量廣告宣傳為承諾，

并把產品價格下調，因此很快成為新興區域代理商的新寵，其銷量一路攀升。時

間推進到2001年，蘇寧、國美等家電連鎖客戶紛紛揭竿而起，在各中心城市布局

網點，并開始沖擊傳統的家電零售網點，其所倡導的“低價制勝”策略，被業界稱

為價格殺手。伊萊克斯可能礙于顏面或市場判斷，遲遲沒有入內，同時當時傳統

家居百貨等家電勢力尚還硬朗，經過利益權衡之后，伊萊克斯只是選擇投石問路

的策略。但家電連鎖隨后勢如破竹，所到之處，橫掃傳統家電零售業態，至2003

年，在一些中心城市，國美、蘇寧和各地方的家電連鎖業態的銷售額幾乎占當地

家電總銷售額的50%左右，讓任何家電廠家均不敢小覷。由于伊萊克斯進入較晚，

其相對剛性的銷售策略也讓家電連鎖很不感冒，因此兩者之間摩擦不斷，同時也

在一定程度上制約了自身銷量的突破。

公共傳播的混亂與吝嗇。伊萊克斯“全球信賴 備受人愛”的廣告語確實有宏大、

親和的感召力，并且在其以靜音為主訴求的產品廣告中，歐化的場景設置、低回

的音樂、唯美的畫面以及典型的歐洲人的幽默詼諧都給中國的消費者耳目一新的

感覺，也恰如其分地體現了其產品的不同凡響。但伊萊克斯較之于西門子與惠爾

浦等歐美品牌，在消費者心中仍然還是稍顯陌生了些，在品牌培育階段，伊萊克

斯原本應該能承受虧損的預期壓力，但事實卻不是這樣。

劉小明上任后，針對中國的市場現實，對伊萊克斯的原有產品定位進行了重新測

評，即所謂入鄉隨俗，調低整體產品價格，在傳播上，放棄了其國際化品牌一脈

相承的科技化形象策略，而加強親情的成份，其所謂親情化營銷的代表作首推“家

電保養師”計劃，現在看來其炒作的意義大于其現實的運作影響力。所謂“家電保

養師”其實與別的家電廠家服務并無特殊之處，在及時性和專業性方面也很一般。

作為一家跨國公司，其vi標識也非常混亂，體現在售點建設上，從最初的藍色到

橘紅再到橘黃，相比較同為歐洲品牌的西門子一貫的綠灰色而言，伊萊克斯在vi

方面顯然很不嚴肅，與其品牌內涵不符。在公共傳播方面伊萊克斯也顯得比歐美

同行吝嗇，進入中國數年，而且其營銷策略號稱為親情化路線，但伊萊克斯卻很

少參與中國的公益事業建設和其他項目贊助活動，這方面倒要學習一下西門子，

西門子不但參加一些體育、教育方面的贊助活動，而且其把所有的在華投入收益

皆用在擴大更新再生產上，加上西門子在中國的其他項目因品質優秀而受到廣泛

推崇，因此西門子在華的品牌美譽度、人氣指數節節攀升，伊萊克斯錯失了與西

門子并肩而立的機會。

相關鏈接二： 數字背后的故事

市場占有率長期以來一直被家電企業看作是其企業運作成功于否的標志。伊萊克

斯在中國市場上的成功自然也要用數字說話。劉小明引用賽諾市場研究公司2001

年4月對全國35個城市的調查表明，進入中國市場僅5年的伊萊克斯，它的零售

量及占有率在全部20個品牌名列第二，緊跟排名第一的海爾之后。

熟知家電行業的人到知道這數字背后的故事，區區數百家的調查數據怎能代表中

國冰箱行業真正的競爭態勢和實際情況？

伊萊克斯的營銷渠道也只是一些大中城市，而上述的這些調查數字本身就來自于

一些中心城市。但這些大城市的銷量僅僅占中國冰箱市場中細分市場的一小部分。

因為像行業內的海爾、容聲、科龍、美菱、新飛等企業，它們的營銷渠道已經細

化到了二、三級市場，甚至三、四級市場。所以這些調查零售市場的占有率本身

就存在很多值得質疑的地方。

目前國內冰箱行業海爾、容聲（科龍）產銷量每年都是200萬臺以上，美菱和新

飛的產銷量也在120萬臺以上。但2002年7月初，瑞典伊萊克斯新上任的ceo漢

斯斯特伯格來華的一個重要工作就是在華出售第166萬臺冰箱，這就是說伊萊克

斯進入中國后總共才銷了166萬臺冰箱。

進入中國6年多了，總共才銷售了166萬臺冰箱就排名中國市場的第二豈不令人

笑之。

戰略轉型路漫漫

歷經七年變革，伊萊克斯復歸高端，重新回到始點，這對任何一家公司而言在內

心深處都是一種痛。當伊萊克斯又一輪變革之旅開始起程的時候，筆者關注的是

這種變革還能不能成功還需要多少時日試以其目前自身和市場的現狀分析，說其

轉型之路漫漫，并不為過。

首先，中國家電業品牌塑造的時代業已結束，品牌“再造”之路不但需要系統資源

的重新整合，而且更需要巨額的投入，伊萊克斯此前的所做所為，讓筆者對其能

否堅持“持久戰”謹慎樂觀。跨國公司在中國的投資策略一般都有一個預虧期，一

旦超過這個心理預期，勢必圖謀思變。如惠爾浦之于水仙，美泰克之于榮事達等，

都是前車之鑒，而且伊萊克斯當年自身也曾有過撤退的想法。現在的伊萊克斯不

得不面對的一個現實是，恢復品牌定位甚至比重新塑造一個新品牌要困難的多。

因為這些年來，特別是劉小明時代，伊萊克斯已經淪落成一個中、低端的品牌形

象，與大多數國產品牌為伍，消費者也已經認同、接受了這種定位，現在要對消

費者觀念進行改變顯然是最困難的，即使你舍得投入，有一套科學的品牌塑造計

劃，也很難改變他的原有心智模式的認知。因為品牌和產品的定位不是存在于外

部，而是消費者的心智中，即伊萊克斯在中國的消費者心目已經形成了既有的地

位和形象。伊萊克斯中國的這次整合，其主要標準參照就是伊萊克斯在中國選擇

進入的每一個行業，都將要成為第一國際品牌，并且是高端品牌。這實際上從某

一個角度來說是個“一廂情愿”的自言自語，空洞而乏味，是典型的歐洲人的自大

象征。其根本就沒有綜合考慮到中國市場競爭之難度，在90年代國內品牌尚顯稚

嫩，其他外資品牌尚沒有發力的時候都不能圓夢，而現在之市場，其難度遠勝于

國公司的目標市場定位劃分，真正能稱得上與其競爭品牌的為數不多，外資中西

門子、惠爾浦與其有的一爭，而國產品牌中海爾在高端價位上也并不遜色于任何

外資品牌，這樣一來，若以洗衣機以每年1200萬的銷量而論，其高端價位（2500

元以上）所占份額約為17%，即總共200萬的銷量，而目前海爾約占35%左右，

西門子約占30%左右，惠爾浦約占8%，伊萊克斯自己能分的幾杯羹自己可以掂量，

而要想“虎口拔牙”更是難上加難。

雖然伊萊克斯和西門子幾乎同時進入中國市場，但兩者之間仍然還是有很大差距

的，西門子因其卓越的產品工業設計和科技含量給中國消費者留下了很好的印象，

一些權威的調查資料顯示，西門子甚至就是高端產品的代名詞，比如高端滾筒洗

衣機，西門子就是代表，其品牌美譽度和忠誠度甚至遠高于中國家電中最知名的

品牌海爾。同樣在冰箱領域，其微電腦控制冰箱更是高檔冰箱中的佼佼者。惠爾

浦雖然由于波輪洗衣機而影響了其整體的高檔形象，但由于其產品先進的科技含

量和標新立異而顯得與眾不同，最重要的是，兩者相對在主業上都很專注，而且

非常注意產品的創新和品牌形象塑造。反觀伊萊克斯，雖然號稱是世界專業家電

制造商，但這些年在中國得產品推新方面乏善可陳，偶爾推出的新品也是概念的

炒作大于其實際使用用的價值，比如嘩眾取寵的自選冰箱，傾斜桶洗衣機等，給

消費者并沒有帶來什么具體的利益點，其推向市場也是叫好不叫座。

最后，在后wto時代，鍛造一支文化認同，具有卓越執行能力的團隊是成敗的關

鍵，而伊萊克斯的人才調整戰略顯然看不到這個方向。從經驗上講，歐美品牌進

入中國，中國的消費者基本上會把其歸入高端品牌行列。所以對其品牌的塑造是

看你當初占有其心智的資源結構。另外從競爭的基本法則來分析，產品、技術、

營銷模式等任何的創新，以跨國公司們所占有的資源而言，都可能在短期內被快

速模仿，而建造一支文化認同，具有卓越執行能力的團隊卻是稀缺資源，特別是

在這個信仰泛濫的時代。許多跨國公司在中國出師不利，更多的是人力資源的問

題特別是管理和文化溝通的差異，導致誤解、政令不暢、文化認同度出現偏差等。

伊萊克斯中國的劉小明時代，雖然在品牌的定位轉型方面現在頗多議論，但其歷

經多年打造的團隊無疑是當時伊萊克斯在中國市場成功的主要原因之一。但現在

我們看伊萊克斯的人才戰略，當年的一幫創業元老們紛紛冠離去，而對新聘人員

的要求顯然更加國際化，作為一個跨國企業，伊萊克斯肯定有著自己深思熟慮的

思考。我們想說的是，對于一個企業來說，其國際化并非空降一幫膚色各異人進

來后，就變成真正的國際化的企業了，走國際化走高端路線不一定非得擯棄原有