第3章 總體戰略的主要類型

2023年12月14日發(作者：塌煎餅)

-

2013年注冊會計師考試輔導

《公司戰略與風險管理》

主講老師：張英奎

第三章 戰略選擇

知識結構

第三章 戰略選擇

本章概要：

1

戰略選擇是公司戰略部分的中心重點章節。戰略管理是戰略分析、戰略選擇和戰略實施三個部分相互聯系而構成的一個循環。戰略選擇從三個層面來分析，重點是公司總體戰略選擇和業務單位戰略選擇。總體戰略、業務單位戰略和職能戰略的相關部分內容較多，而且內容也非常重要，需要重點掌握。

在戰略選擇的三個主要層面講解后，教材針對公司國際化經營戰略進行了重點講解，本章內容難度較大，均屬于掌握與熟悉的內容，考生需熟練掌握這部分內容。

學習建議：

第三章內容比較多，涉及多個知識點，考生在學習第三章時，一定要理清戰略循環三個要素之間的聯系和區別，而且要結合實際，在理解戰略選擇的基本概念、基本理論和基本方法基礎上多練、多記并能靈活掌握，。關于本章內容，四種考試題型均會出現。尤其是第三章戰略選擇基礎知識的理解是解決簡答題和案例分析題的必要前提。

考情分析：

從近幾年考試情況看，戰略選擇這一章考試題型多樣化，由于內容多，各種題型均涉及，因此本章是重點考核章節。今年從教材內容來看，將2012年第二章、第四章、第五章、第七章和第十二章的主要內容都集中到了本章。第三章是整個戰略管理內容的核心，屬考試重點的重中之重。根據歷年的考試情況來看，戰略的類型為重中之重，為每年都要涉及到的考核內容，本章的考試題型每年都涉及到客觀題、主觀題的四種類型，考試所占分值會較高。

2013年教材主要變化：

與2012年教材相比，戰略選擇這一章的內容對2012年教材的第二章的國際化經營、第四章戰略選擇中除差距分析外的內容、第五章戰略實施中的業務計劃與實施（各職能部門戰略安排）、第七章專門針對財務戰略的內容以及第十二章信息管理等內容進行了整合和改寫。總體講內容更為集中、涉及面更廣、重要性更為突出。

第三章 戰略選擇

戰略管理是戰略分析、戰略選擇和戰略實施三個部分相互聯系而構成的一個循環。在進行了戰略內外部環境分析之后，就進入戰略選擇階段。圖3-1顯示了企業3個層次戰略具體的戰略開發方向，這是對第一章圖1-6的延伸和具體化。

2

總體戰略：

總體戰略，又稱公司層戰略，是企業最高層次的戰略，它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。公司戰略常常涉及整個企業的財務結構和組織結構方面的問題。

3

總體戰略的主要類型：

企業總體戰略的類型可分為三大類：發展戰略、穩定戰略和收縮戰略。

（一）發展戰略

發展戰略主要包括3種基本類型：一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略。

1.一體化戰略

一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條縱向或橫向延展業務的深度和廣度，擴大經營規模，實現企業成長。一體化戰略按照業務拓展的方向可分為縱向一體化和橫向一體化。

縱向一體化戰略。

縱向一體化戰略是指企業沿著產品或業務鏈向前或向后，延伸和擴展企業現有業務的戰略。縱向一體化戰略可以分為前向一體化和后向一體化戰略。

前向一體化戰略是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制權的戰略。前向一體化戰略的主要適用條件包括：

①企業現有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業的銷售需要；

②企業所在產業的增長潛力較大；

③企業具備前向一體化所需的資金、人力資源等；

④銷售環節的利潤率較高。

后向一體化戰略是指獲得供應商的所有權或加強對其控制權。后向一體化有利于企業有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業生產經營活動穩步進行。后向一體化戰略在汽車、鋼鐵等產業采用得較多。

后向一體化戰略主要適用條件包括：

①企業現有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業對原材料、零件等的需求；

②供應商數量較少而需求方競爭者眾多；

③企業所在產業的增長潛力較大，企業具備后向一體化所需的資金、人力資源等；供應環節的利潤率較高；企業產品價格的穩定對企業而言十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產品價格的穩定。

企業采用縱向一體化戰略的主要風險包括：

①不熟悉新業務領域所帶來的風險；

②縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數額較大且資產專用性較強，增加了企業在該產業的退出成本。

橫向一體化戰略。

橫向一體化戰略是指企業收購、兼并或聯合競爭企業的戰略。企業采用橫向一體化戰略的主要目的是減少競爭壓力、實現規模經濟和增強自身實力以獲取競爭優勢。

在下列情形中，比較適宜采用橫向一體化戰略：

①企業所在行業競爭較為激烈；

②企業所在產業的規模經濟較為顯著；

③企業的橫向一體化符合反壟斷法律法規，能夠在局部地區獲得一定的壟斷地位；

④企業所在產業的增長潛力較大；

⑤企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。

2.密集型戰略

研究企業密集型戰略的基本框架，是安索夫（Ansoff H.I.）的“產品-市場戰略組合”矩陣（見表3-1）。

4

（1）市場滲透——現有產品和現有市場。

市場滲透戰略的基礎是增加現有產品或服務的市場份額，它的目標是通過各種方法來增加產品的使用頻率。

增長方法有以下幾種：

①擴大市場份額，這個方法特別適用于整體正在成長的市場。

②開發小眾市場。如果與競爭對手相比企業的規模較小，那么這種方法尤為適用。

③保持市場份額，特別是當市場發生衰退時，保持市場份額具有重要意義。

市場滲透戰略主要適用于以下情況：

①當整個市場正在增長，想要取得市場份額的企業能夠以較快的速度達成目標，而向停滯或衰退的市場滲透可能會難很多。

②如果一家企業決定將利益局限在現有產品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業可能必須采取市場滲透戰略。

③如果其他企業由于各種原因離開了市場，市場滲透戰略可能是比較容易成功的。

④企業擁有強大的市場地位，那么向新市場滲透是比較容易的。

⑤市場滲透戰略對應的風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透戰略也會比較適用。

（2）市場開發——現有產品和新市場。實施市場開發戰略的主要途徑包括開辟其他區域市場和細分市場。

采用市場開發戰略可能有幾個原因：

①企業發現現有產品生產過程的性質導致難以轉而生產全新的產品，因此他們希望能開發其他市場。

②市場開發往往與產品開發結合在一起。

③現有市場或細分市場已經飽和，這可能會導致競爭對手去尋找新的市場。

市場開發戰略主要適用于以下幾個原因：

①存在未開發或未飽和的市場；

②可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道；

③企業在現有經營領域十分成功；

④企業擁有擴大經營所需要的資金和人力資源；

5

⑤企業存在過剩的生產能力；

⑥企業的主業屬于正在迅速全球化的產業。

（3）產品開發——新產品和現有市場。這種戰略是在原有市場上，通過技術改進與開發研制新產品。

產品開發戰略比較富有挑戰性，這是因為它通常要求企業致力于對產品進行強有力的研究與開發。

開發新產品可能會極具風險，但是企業仍然有以下合理的原因采用該戰略：

①充分利用企業對市場的了解；

②保持相對與競爭對手的領先地位；

③從現有產品組合的不足中尋求新的機會；

④使企業能繼續在現有市場中保持安全的地位。

產品開發戰略適用于以下幾種情況：

①企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；

②企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業；

③企業所在產業正處于高速增長階段；

④企業具有較強的研究與開發能力；

⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。

（4）多元化——新產品和新市場。這是新產品與新市場結合的結果。又可分為相關多元化和非相關多元化

3.多元化戰略

多元化戰略是指企業進入與現有產品和市場不同的領域。

采用多元化戰略有下列3大原因：

①在現有產品或市場中持續經營并不能達到目標。

②企業以前由于在現有產品或市場中成功經營而保留下來的資金超過了其在現有產品或市場中的財務擴張所需要的資金。

③與在現有產品或市場中的擴張相比，多元化戰略意味著更高的利潤。

多元化戰略又可以分為兩種：相關多元化和非相關多元化。

第一，相關多元化。相關多元化也稱同心多元化，是指企業以現有業務或市場為基礎進入相關的產業或市場的戰略。當企業在產業或市場內具有較強的競爭優勢，而該產業或市場成長性或吸引力逐漸下降時，比較適宜采用同心多元化戰略。

第二，非相關多元化。非相關多元化也稱離心多元化，是指企業進入與當前產業和市場均不相關的領域的戰略。采用非相關多元化戰略主要目標不是利用產品、技術、銷渠道等方面的共同性，而是從財務上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長點，規避產業或市場的發展風險。

企業采用多元化戰略具有如下優點：

①分散風險，當現有產品及市場失敗時，新產品或新市場能為企業提供保護。

②能更容易地從資本市場中獲得融資。

③在企業無法增長的情況下找到新的增長點。

④利用未被充分利用的資源。

⑤運用盈余資金。

⑥獲得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損。

⑦運用企業在某個產業或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業或市場，而在另一個產業或市場中要取得成功，企業形象和聲譽是至關重要的。

6

但是，企業必須充分認識實施多元化戰略的風險：

①來自原有經營產業的風險。

②市場整體風險。市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業仍面臨共同的風險。在宏觀力量的沖擊之下，企業多元化經營的資源分散反而加大了風險。

③產業進入風險。

④產業退出風險。如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，很可能導致企業全軍覆沒，一個設計良好的經營退出渠道能有效地降低多元化經營風險。

⑤內部經營整合風險。

（二）穩定戰略

穩定戰略，又稱為維持戰略。是指限于經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略。

采用穩定的戰略的企業不需要改變自己的使命和目標，企業只需要集中資源于原有的經營范圍和產品，以增加其競爭優勢。

但是，采用穩定戰略也有一定的風險。一旦企業外部環境發生較大變動，企業戰略目標、外部環境、企業實力三者之間就會失去平衡，將會使企業陷入困境。穩定戰略還容易使企業減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業文化，降低企業對風險的敏感性和適應性。

（三）收縮戰略

收縮戰略，也稱為撤退戰略，是在那些沒有發展或者發展潛力很渺茫的企業應該采取的戰略。

1．采用收縮戰略的原因。

企業采用收縮戰略的原因有多種，大致可分為主動和被動兩大類。

（1）主動原因。

①大企業戰略重組的需要。第二章所介紹的波士頓矩陣就是大企業戰略重組的依據。為了籌措資本營運所需資金、改善企業投資回報率等原因，大型企業可能會重新調整業務組合。

②小企業的短期行為。一些小型企業家具體目標是“賺100萬”就罷休。當目標基本達到后，他不愿再去承受繼續經營的代價與風險。

（2）被動原因。

①外部原因。產業走下坡路。

②企業（或企業某業務）失去競爭優勢。由于企業內部經營機制不順、決策失誤、管理不善等原因，企業在其業務市場難以為繼，不得不采用防御措施。

2.收縮戰略的方式。

（1）緊縮與集中戰略。緊縮與集中戰略往往集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產生效果。具體做法有：

①機制變革。包括：調整管理層領導班子，重新制定新的政策和管理控制系統。

②財政和財務戰略。如引進和建立有效的財務控制系統，嚴格控制現金流量；與關鍵的債權人協商，重新簽訂償還協議，甚至把需要償付的利息和本金轉換成其他的財務證券（如把貸款轉換成普通股或可轉換優先股）等。

③削減成本戰略。如削減人工成本、材料成本、管理費用、分部和職能部門的規模，以及削減資產（內部放棄或改租、售后回租）等。

（2）轉向戰略。轉向戰略更多的涉及企業的整個經營努力的改變。具體做法有：

①重新定位或調整現有的產品和服務。

②調整營銷策略。在價格、廣告、渠道等環節推出新的舉措。

（3）放棄戰略。放棄戰略涉及企業（或子公司）產權的變更，與前面兩種戰略相比， 是7

比較徹底的撤退方式。表3-3說明了放棄戰略的類型。

表3-3 放棄的類型

下面是對每一種放棄方式的說明。

①特許經營。這種方式是指企業賣給被特許經營企業以優先權利，而收取一次性付清的費用。被特許經營企業可以使用特許經營企業的商標品牌，但要嚴格遵守許可方的經營規定。企業國際化經營戰略中也包括這種方式。

②分包。這種方式是指公司采用招標的方式讓其他公司生產本公司的某種產品或者經營本公司的某種業務。

③賣斷。指母公司將其中的業務單位賣給另外一家企業，從而斷絕一切關系。實現產權的徹底轉移。

④管理層與杠桿收購。即一家公司把大部分業務賣給它的管理層或者是另外一家財團。

⑤拆產為股/分拆。母公司的一部分變成了戰略性的法人實體，以多元持股的形式形成子公司的所有權。母公司的股東仍然在很大程上控制著這部分企業。與母公司脫離的子公司可以看成是準獨立機構。

⑥資產互換與戰略貿易。在這種情況下，所有權的轉讓是通過企業之間交換資產來實現的。

3．收縮戰略的困難。

收縮戰略對企業主管來說，是一項非常困難的決策。困難主要來自以下兩個方面。

（1）對企業或業務狀況的判斷。收縮戰略決策效果如何，取決于對公司或業務狀況判斷的準確程度。而這又是一項難度很大的工作。湯普森（ Thompson J．L）于1989年提出了一個詳盡的清單。

①分析企業產品所處的壽命周期以及今后利潤和發展趨勢。

②分析產品或者單位的當前市場狀況，以及競爭優勢的機會。

③識別騰下來的資源應如何運用。

④尋找一個愿出合理價格的買主。

8

⑤放棄一部分獲利的業務或者一些經營活動，從而提供資金投資在其他可能獲利較大的業務是否值得。

⑥關于成本問題。關閉一家企業或者一家廠場，是否比在微利下仍然維持運轉合算？特別是，退出的障礙是否較大，而成本高昂？

⑦準備放棄的那部分業務在整個公司中所起的作用和協同優勢。

⑧用其他產品和服務來滿足現有顧客需求的機會。

⑨企業降低分散經營的程度帶來的有形和無形的效益。

⑩尋找合適的買主。應否公開尋找買主？如何審查買主？應留意買主是否會應購入企業的業務而對企業余下業務構成競爭威脅。

（2）退出障礙。波特在《競爭戰略》一書中闡述了幾種主要的退出障礙：

①固定資產的專用性程度。

②退出成本。退出成本包括勞工協議、重新安置的成本、備件維修能力等。

③內部戰略聯系。這是指企業內某經營單位與公司其他單位在市場形象、市場營銷能力、利用金融市場以及設施共用等方面的內部相互聯系。

④感情障礙。企業在制定退出戰略時，會引發一些管理人員和職工的抵觸情緒，因為企業的退出往往使這些人員的利益受到傷害。

⑤政府與社會約束。政府考慮到事業問題和對地區經濟的影響，有時會出面反對或勸阻企業輕易退出的政策。

美國學者格魯克（Glueck）在對美國358位經歷45年中的戰略選擇進行詳細分析后，將企業各種戰略的使用頻率進行了統計，結果如下：

發展戰略：54%；穩定戰略：9.2%；收縮戰略7.5%；綜合型或其他戰略28.7%。影響企業戰略方向選擇的因素很多，圖3-2“企業總體戰略選擇圖”從外部環境和企業自身能力綜合分析的的角度簡要地分析了企業戰略方向選擇的依據。

9

10

-