開放專科《人力資源管理案例選讀》復習題及答案

2024年2月13日發(作者：研究生綜合英語)

人力資源管理教學案例精選復習題

一、名詞解釋

1、深度訪談法：又名深層訪談法，深層訪談法是一種無結構的、直接的、個人的訪問，在訪問過程中，一個掌握高級技巧的調查員深入地訪談一個被調查者，以揭示對某一問題的潛在動機、信念、態度和感情。

2、職位分析：是人力資源管理的一個重要的子系統，是建立“以職位為基準的薪酬模式”的重要基礎性工作。職位分析又稱崗位分析、工作分析，主要是指通過系統地收集、確定與組織目標職位有關的信息，對目標職位進行研究分析，最終確定目標職位的名稱、督導關系、工作職責與任職要求等的活動過程

3、勝任力模型：勝任力模型，就是個體為完成某項工作、達成某一績效目標所應具備的系列不同素質要素的組合，分為內在動機、知識技能、自我形象與社會角色特征等幾個方面。

4、360度考核法：又稱為全方位考核法，360度考核法是常見的績效考核方法之一，其特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用于對中層以上的人員進行考核。

5、KPI：，又稱“關鍵業績指標”，是企業績效考核的方法之一，其特點是考核指標圍繞關鍵成果領域進行選取。是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

6、利潤分享計劃：利潤分享計劃是指員工根據其工作績效而獲得一部分公司利潤的組織整體激勵計劃。 是由企業建立并提供資金支持，讓其員工或受益者參與利潤分配的計劃。

二、簡答題

1、工作分析的方法可分成哪些類型?

工作分析的方法分類，依照不同的標準有不同的形式。依照功用劃分，有基本方法與非基本方法；按照分析內容的確定程度劃分，有結構性分析方法與非結構性分析方法；依據對象劃分，有任務分析、人員分析與方法分析；依照基本方式劃分，有觀察法、寫實法及調查法等。

2、簡述員工培訓工作的組織與實施。

員工培訓工作的組織與實施程序有四個：

⑴培訓需求的分析，確定企業績效方面的偏差是否可以通過培訓得以矯正；

⑵制定培訓計劃；⑶設計培訓課；⑷培訓效率評估。

3、簡述我國社會保障制度改革的原則。

（一）社會保障水平要與我國的經濟承受能力相適應。（二）社會保障應堅持公平與效率統一的0

原則。（三）社會保障制度要法制化，實行統一領導，分級管理。（四）適應我國二元經濟的現狀，采取兩條腿走路的方針。（五）開征社會保障稅，建立社會保障基金。（六）建立統一的管理機構，實行社會保障制度的服務社會化。（七）建立社會保障預算，確保社會保障資金的正確運用及保值增值。

4、績效評價有哪些方法？

績效評價法是指職能部門運用一定的量化指標及評價標準為實現其績效目標及為實現這一目標所安排預算的執行結果所采取的綜合性評價方法。常見的績效評價方法有：圖形等級量表法、交替排序法、配對比較法、強制分布法、關鍵事件法、描述性表格法、 行為錨定等級評價法 。

5、職位評估有哪些方法？

職位評估是一種職位價值的評價方法。它是在職位描述的基礎上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等）進行評價，以確定職位相對價值的過程。職位評估主要運用勞動組織、勞動心理、勞動衛生、環境監測、數理統計知識和計算機技術，適用崗位排列法、崗位分類法、崗位評分法、因素比較法等4種基本方法。

6、薪酬設計有哪些基本原則？

（1）、內部一致性原則；（2）、外部競爭性原則；（3）員工激勵性原則；（4）管理可行性原則；（5）合法性原則。

7、簡述績效反饋面談中主持者應注意的事項。

（1）、負面反饋給希望，真誠，建立和維護信任關系 ；（2.）、講事實、避免套話，談話要直接而具體；（3）、.雙向溝通，多問少說，批評表揚三七開；（4.）、提出建設性意見；（5）、.與解決問題為重，同被評價者一起解決所有與工作相關的問題。

8、簡述培訓的基本程序。

（1）.培訓需求分析，確定企業績效方面的偏差是否可以通過培訓得以矯正。 （2）.制度培訓計劃 。（3）.設計培訓課程 。（4）.培訓效果評估

9、簡述員工福利計劃的實施過程

（1）.員工福利計劃的宣傳和溝通 （2）.審查和幫助員工獲得福利待遇 （3）.節約開支，降低福利成本

10、簡述編制工作說明書需要注意的問題。

答：工作說明書主要是對某一職位或崗位工作職責的說明，同時也包括職位信息、工作聯 系、工作環境條件等方面的內容。 在編制工作說明書時應注意的問題： 1.獲得最高管理層的支持 2.明確工作說明書對管理的重要性 3.工作說明書應該清楚明確、具體且簡單 4.工作說明書必須隨組織機構的變化而不斷更新

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11.簡述建立人力資源信息系統的步驟。

答：1.建立組織的人力資源信息平臺，通過計算機和網絡技術構建組織的人力資源信息數 據庫，配備所需和各種硬件設備和軟件設備。 2.建立人力資源信息收集、整理、分析、評價等各個子系統，確定每個子系統的具體 方法。 3.將收集的信息歸入人力資源數據庫，并進行分類。

4.運用人力資源系統和數據庫進行各項人力資源規劃工作，并進行準確的判斷和預 測。 5.對數據庫中的相關數據隨時進行更新，確保數據的時效性。

12、簡述內部提升的不足之處。

答：1.近親繁殖，不利于創新思想和新政策的貫徹和執行。 2.那些沒有得到提拔的應征者可能會不滿，因此需要做解釋和鼓勵的工作。 3.當新主管從同級員工中產生時，工作集體可能會有抵觸情緒，這使得新主管不容易 建立領導聲望。 4.浪費時間 5.如果企來已經有了內部補充的慣例，當企業出現創新需要而急需從外部招募人才 時，就可能遭到現有員工的抵制，損害員工的積極性。

三、案例題

案例1．工作職責分歧

一位操作工不小心把大量的液體灑在工作臺的周圍，車間主任叫操作工把灑在地上的液體清掃干凈，操作工不愿干，理由是這不是他的工作，他認為應該叫服務工打掃。車間主任便叫來服務工，但服務工也不愿干，說“我這里的事情還沒有做完，你叫別人干”，再說這種事也不應該是我干的。車間主任再叫來勤雜工，要勤雜工來清掃，勤雜工也很不情愿，車間主任威脅要將其解雇，勤雜工勉強干完了這件事，但心里很不滿意，因為他認為他的工作不是清掃衛生，勤雜工做完后向公司進行了投訴。有關人員看了投訴之后，審閱了這三類人員的崗位說明書。操作工的崗位說明書上明確規定：“操作工有責任保持車床的清潔，使之處于可操作狀態”，但未提及清掃地板；服務工的崗位說明書規定：“服務工有責任以各種方式協助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，即時服務”，但沒有包括清掃工作；勤雜工的崗位說明書中確實包含了各種清掃內容，但他的工作時間是從正常的下班后開始。

試分析：

（1）對于勤雜工的投訴，你認為該如何解決？有何建議？

答：（1）我會采取如下解決方法：一是，對服務工應該表揚；二是，對操作工要分析他為什么要把大量機油撒在機床周圍，到底是有意的還是無意的。但無論如何，都要對他批評教育；三是，對車間主任不明確屬下的工作職責，應當給予批評。

（2）如何防止類似事件的發生？

答：應對職位說明書進行修改。對操作工，應增加這樣的條文，工作時間要保持可機床周圍的清潔，如果因為工作不慎而造成周圍環境污染的話，應該承擔保潔責任；發生事情后，要及時上報。對服務工和勤雜工，也同樣要加一條，要完成車間安排的相關的或緊急性的任務。

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案例2、MBA等于高層管理者嗎？（20分）

在國內，中高層管理人員供不應求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業發展前景非常看好，尤其是從國外學成回國的MBA研究生。但是，在實現自己遠大抱負、報效祖國的道路上，他們會遇到重新定位的問題：我是什么樣的人，適合在哪種組織環境中發揮才能？為什么我會遇到這些意想不到的問題？下一步如何發展？一家職業咨詢中心接待了兩位在國外學MBA的求詢者，他們共同的目的是獲得對自己的客觀評價，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。于先生，36歲，2006年學成歸國，現在一家著名計算機公司做市場總監。于先生精力充沛，比較樂觀、自信，善于與人溝通并施加影響。經常從宏觀角度出發考慮問題，分析問題理性而有深度，做事有較強的靈活性和適應性，創新意識較強，興趣廣泛，尤其對經營性活動非常感興趣。職業咨詢中心給他提出的發展建議是：適合從事制定目標、策略、計劃等高層管理工作，適宜在鼓勵自主、能夠充分授權的領導下工作，適宜和組織性、計劃性較強的同事和下屬相配合，需要增強情緒穩定性。齊先生，29歲，2008年學成歸國，現在一家著名醫藥公司做部門副經理。齊先生性格內向，很不喜歡與人交往，看待問題比較關注事物的細節問題，考慮問題細致，思路清晰，做事講求原則，有很強的計劃性和條理性，有時會固執，不靈活，對事務性活動很感興趣，不喜歡研究性活動。職業咨詢中心建議他：在組織目標任務確定、管理規范的環境中從事事務性管理工作，目前不適合做高層管理工作，需要增強與人交往的興趣。

問題：

（1）請用職業選擇理論來分析于先生和齊先生兩個人成為高層管理者的主要差異是什么？

答：高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。以這兩位先生為例，測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業興趣上呈現較大的差異。

于先生精力充沛，比較樂觀、自信，善于與人溝通并施加影響。經常從宏觀角度出發考慮問題，分析問題理性而有深度，做事有較強的靈活性和適應性，創新意識較強，興趣廣泛，尤其對經營性活動非常感興趣。

齊先生，性格內向，很不喜歡與人交往，看待問題比較關注事物的細節問題，考慮問題細致，思路清晰，做事講求原則，有很強的計劃性和條理性，有時會固執，不靈活，對事務性活動很感興趣，不喜歡研究性活動。

（2）根據案例請分析齊先生成為高層管理人員的主要障礙是什么？

答：我們認為，有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙：

一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發展戰略和計劃，關注的重心在于任務的完成和環節。顯然，現在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這種行為風格在0

企業發展中的某個階段是可以的，從未來發展的趨勢看，高層管理者的創新意識、策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業的生存和發展才是至關重要的。

另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也找不到合適的同事和助手。人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學家說“所謂管理就是使人完成工作。”他強調了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80%~90%的時間用在與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時間也高達67%。作為管理者，最主要的和最大量的工作是與組織內外的各類人打交道，對人際不關心的管理者是不合格的。

案例3、 夏教授的建議

當夏教授到京泰鋼管公司參觀訪問時，接待并陪同他訪問的年輕人孫晉給他留下了深刻印象。孫晉是該公司人力資源經理助理，主要負責工作分析。公司專門指派了一位工業工程師到人力資源部門，協助孫晉進行工作設計。夏教授也曾被人力資源經理聘來研究該公司的工作分析體系，并提出改進的建議。他曾在人力資源辦公室與孫晉一起瀏覽了工作說明書的所有文件，并發現這些說明總體上是完整的，而且與所完成的工作是直接相關的。參觀訪問的第一站就是焊接分廠張巖副廠長的辦公室。這是一間十幾平方米的房間，位于廠房一樓，四周都裝了玻璃窗。當孫晉走近時，張巖正站在辦公室外。“您好，孫助理”，他說。“您好，張廠長，”孫晉說，“這是夏教授。我們能看一看您的工作說明書并跟您聊一會兒嗎？?。當然！”，張巖說著打開了門：“進來吧，請坐。我就把它們拿來。”從他們坐的地方恰好能看到工作現場的工人。在他們查閱每項工作說明書時，都有可能觀察到工人實際中的工作。張巖很熟悉每項工作。“這兒的工作說明書是怎樣與業績評價相聯系的呢？”夏教授問道。“是這樣，”張巖答道，“我只是根據工作說明書中規定的項目來評估員工業績，而這些項屠是由具體的工作分析來決定的。用這些項目來評價業績能使我在工作發生變化、以前的說明不再能夠準確反映現有工作情況時，及時修改工作說明。孫助理已經為所有中層以上干部制定了培訓計劃，所以我們都了解工作分析、工作說明書和業績評價之間的關系。我認為這是一個很好的系統。”孫晉和夏教授繼續參觀了工廠的其他幾個生產區，發現了類似的情況。孫晉似乎與每個分廠廠長、車間主任以及他們拜訪的三位總廠領導的關系都很好。當他們回到辦公室時，夏教授正考慮著他將向廠長提出什么建議。

（1） 景泰公司工作分析的顯著特點是什么？你認為夏教授應向廠長提交一份什么樣的報告？

答：該公司的工作分析體系在人力資源 管理中發揮著重要的基礎性作用。工作說明書的所有文件總體是完整的，而且與所完成的工作是直接相關的。 工作說明書與業績評價直接聯系。 根據工作說明書中規定的項目來評估員工業績，而這些項目是由具體的工作分析來決定的。用這些項目來評價業績能使管理者在工作發生變化、以前的說明不再能夠準確反映現有工作情況時，及時修改工作說明。 為所有中層以上干部制定了培訓 計劃，每個人員都了解工作分析、工作說明書和業績評價之間的關系。這是一個很好的系統。

夏教授應向廠長提交的考察報告 應對人力資源管經理助理的工作給予肯定，對該公司的人力資源管理系統特別是工作分析的作用給予高度的評價。

（2）試述工業工程師與人力資源經理助理在工作分析中可能存在的關系。

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答：工業工程師與人力資源經理助理 在工作分析中的關系應是融洽協作、相輔相成的關系。工業工程師到人力資源部門，協助孫晉進行工作設計，工業工程師對生產流程和工藝特點的了解和熟悉，會幫助人力資源助理制定正確的工作說明書。

案例4、香港中資企業的人力資源規劃。（20分）

香港的中資企業，是屬于社會主義公有制性質的企業，但實行資本主義的經營管理方式。企業與員工的關系是雇主與員工的雇傭關系。香港的中資企業在制定人力資源總體規劃時的指導思想是積極為業務發展服務，最大限度地激勵全體員工的積極性、創造性，完成和超額完成企業的目標任務。根據這一總的規劃指導思想，各單位制定的具體政策內容非常廣泛，幾乎涉及到員工的衣、食、住、行、康、樂等各個方面。中資企業的人力資源規劃具有以下特點：(1)具有較大的靈活性。在制定具體的人事政策時，必須考慮到公司的經濟承受能力，人員編制、工資福利、晉升、獎勵、招聘、辭退等各個方面都必須根據需要和可能來決定。中旅集團介紹說，他們的企業是根據業務發展，廣泛收集人力，補充流失，既適當增加又防止人浮于事的指導原則，從嚴控制。在執行過程中，各所需單位還可以根據需要增加或減少。業務不好的公司，即使總公司在規劃時多給編制數，他們也不會要。

(2)具有很強的競爭性。人才競爭是企業競爭最突出的表現，在總體規劃下的具體人事政策必須適應競爭的需要。在勞動力短缺的香港，人事政策更需要具有吸引力、凝集力，才能留住人才。根據華潤、中銀、中旅集團人事部的負責人介紹，這幾家大的中資企業員工的工資水平屬于同行業的中上等，在其他福利待遇、培訓教育和工作環境上優于同行業，這一點正好適應了當代香港人做工不僅講工資，而且講發展、講環境的就業觀點。因此，香香港的中資企業，是屬于社會主義公有制性質的企業，但實行資本主義的經營管理方式。企業與員工的關系是雇主與員工的雇傭關系。香港的中資企業在制定人力資源總體規劃時的指導思想是積極為業務發展服務，最大限度地激勵全體員工的積極性創造性，完成和超額完成企業的目標任務。根據這一總的規劃指導思想，各單位制定的具體政策內容非常廣泛，幾乎涉及到員工的衣、食、住、行、康、樂等各個方面。

中資企業的人力資源規劃具有以下特點：(1)具有較大的靈活性。在制定具體的人事政策時，必須考慮到公司的經濟承受能力，人員編制、工資福利、晉升、獎勵、招聘、辭退等各個方面都必須根據需要和可能來決定。中旅集團介紹說，他們的企業是根據業務發展，廣泛收集人力，補充流失，既適當增加又防止人浮于事的指導原則，從嚴控制。在執行過程中，各所需單位還可以根據需要增加或減少。業務不好的公司，即使總公司在規劃時多給編制數，他們也不會要。(2)具有很強的競爭性。人才競爭是企業競爭最突出的表現，在總體規劃下的具體人事政策必須適應競爭的需要。在勞動力短缺的香港，人事政策更需要具有吸引力、凝集力，才能留住人才。根據華潤、中銀、中旅集團人事部的負責人介紹，這幾家大的中資企業員工的工資水平屬于同行業的中上等，在其他福利待遇、培訓教育和工作環境上優于同行業，這一點正好適應了當代香港人做工不僅講工資，而且講發展、講環境的就業觀點。因此，香港員工的平均流動率為25-30％，而這三家中資企業只有13％左右。(3)嚴肅性。中資企業制定當地員工管理人事政策時，必須遵守當地的法律規定，并且必須根據法律的規定修改或變動，隨時修訂企業的人事政策，如果違反了法律規定，公司或員工可以隨時投訴。香港政府專門設有勞資審判處解決此類問題，各集團公司人事部也專門有熟悉當地法律規定的人員負責當地員工的管理，公司與員工相互都必須按“雇傭合約”議定的條款辦事，誰違反了誰就得負法律責任。(4)具有相對自主權。中資企業的人事政策，在不違背當地法律規定的前提下，對一些特殊問題各單位可以根據具體情況做出決定。如高于規定標準的各種福利待遇、獎金多少等，各個企業不盡相同。

問題：

請用人力資源規劃理論加以分析。

答：凡事預則立，不預則廢，這是亙古不變的真理。其實，一個組織或企業要維持生存或發展，擁有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規劃。

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人力資源規劃作為預測未來的組織任務和環境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。

人力資源規劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統一和協調的作用。在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

從根本上說，規劃過程主要是將可獲得的供給與需求的預測值加以比較以確定未來某一時間對人員的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數量，規劃人員可以提出預選方案以確保供給適于需求。

為了制定科學的人力資源規劃，就必須采用科學、準確的方法預測人力資源的需求和供給。目前在組織或企業中使用較多的人力資源需求和供給預測方法主要有：維持現狀法、經驗規則、單元預測、德爾菲法、多方案法、計算機模擬、勞動生產率分析法、人員比例法、描述法、外推預測法等，在這些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我們可以根據自己的工作需要，選擇相應的預測方法。

總之，人力資源規劃是將企業經營戰略和目標轉化成人力需求，以企業整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。因此，企業的人力資源規劃是一個系統的體系，設計企業管理的方方面面，在具體設計一個企業的人力資源規劃時，還必須結合企業自身的特點、歷史狀況和企業文化，同時注意到中國企業員工的心理、需求、行為等諸方面的特點，以取得最大的功效。

案例5、遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇到困難。

該公司是制造銷售較復雜機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理層相信這些部門的經理有必要了解生產線和生產過程，因為許多管理決策需在此基礎上做出。傳統上，公司本來一貫是嚴格地從內部選拔人員。但不久就發現提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應的適應新職位的技能。

這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業管理專業的好學生。通過一個職業招募機構，公司得到了許多有良好訓練的工商管理專業畢業生作候選人。他們錄用了一些，并先安置在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準備。不料在兩天之內，所有這些人都離開了該公司。公司只好又回到以前的政策，從內部提拔；但又碰到了過去同樣素質欠佳的問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。面對這一問題，公司想請咨詢專家來出些主意。

問題：

（1）這家公司確實存在提拔和招募問題嗎?

答：這家公司確實存在選拔和招聘當中的問題，這家公司主要的失誤就是在人才的招聘、管理方面的失誤，主要原因：一是沒有一個長遠的人才戰略；二是人才機制沒有市場化；三是人才結構單一；四是人才的選拔不暢。

（2） 如你是咨詢專家，你會有哪些建議？

答：如果我是咨詢專家的話，應當這樣：企業在選人和用人的過程當中，至少應該做好以下幾方面的工作：一是企業在決策時，集體應當真正的樹立市場化的選人、用人的觀念，確立正確的人才選拔的標準、原則，建立一個長遠的人才戰略。市場競爭是殘酷的，只有擁有優秀的人才的時07

候，才能使企業的競爭具有勃勃的生機。為了求得優秀的人才，必須樹立一種“能者上、平者讓、庸者下”的觀念，這是十分必要的；二是按照科學的選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待，一般來說人才的選拔主要有三個階段：即準備階段、選擇階段、招聘總結以及檢驗效果階段。盡管在實際人才招聘工作當中，這些步驟會有一定的變化，但本質上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學、準確、客觀、合理等等。作為主管人才招聘工作的人員，應當熟練的掌握人力資源招聘的技術。

案例6、通達公司員工的績效考評。（21分）

通達公司，成立于20世紀50年代初，目前公司有員工1000人左右。總公司本身沒有業務部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業務。績效考評工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎上制定了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式考評之前，人事部又出臺當年的具體考評方案，以使考評達到可操作化程度。公司的高層領導與相關職能部門人員組成考評小組。考評的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內召開全體員工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總經理的意見后報公司總經理。考評的內容主要包含3個方面：被考評單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考評者的德、能、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細目側重于經營指標的完成、政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。各業務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標進行了討價還價的過程。對中層干部的考評完成之后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般員工的考評則由各部門的領導

試分析：

（1） 績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達公司是否有所體現？

答：（1）績效考評在人力資源管理中具有如下作用：為薪酬管理、職務調整、員工培訓提供依據；為上級與員工之間提供正式溝通的機會；幫助和促進員工自我成長；為企業決策提供參考。這些作用在該案例中或多或少都有所表現。

（2） 通達公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？

答：（2）存在的問題及改進辦法：一是，考評目的不明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進一步明確考評目的。二是，考評指標缺乏科學性，太籠統，需要進一步細化，并加以量化。三是，考評人員單一，考評小組成員要由了解員工工作情況的人組成。四是，考評過程不完整，還要進行考評反饋，要進行考評后面談。

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案例7、綠色化工公司的人力資源規劃

綠色化工公司是一家中型化工生產企業，現有生產與維修工人825人，行政和文秘白領職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術人員38人，銷售員工23人。隨著生產規模的不斷擴大，企業對員工的需求增加。按照未來五年規定的擴產計劃，公司需制定新的人力資源規劃。

公司人力資源部經理李波決定將人力資源規劃的編制交由小張完成。小張畢業于國內某名牌大學人力資源管理專業，在公司人力資源部工作剛滿一年。小張覺得要編制好這個規劃，關鍵是先要對公司未來五年的人力資源需求作出預測。在此過程中，除了要選擇正確的預測方法外，還必須認真分析影響人力資源需求的各項因素。小張不分晝夜，重溫了上大學期間學過的各種預測技術，并收集了大量的有關企業人力資源需求的信息資料。

小張認為，依靠他所掌握的這些信息和技術就可以編制出一份令李波經理滿意的公司人力資源五年規劃了。10天后，小張交出了他所編制的規劃。這份規劃詳細地列出了未來五年公司各類人員的需求變化：白領職員和銷售員要新增10%，工程技術人員要增加5%，中、基層干部不增也不減，而生產與維修工人要增加5%，并用定性和定量分析的方法對這些數據進行了論證。小張滿以為李經理會對他的規劃大加贊賞，但令他不解的是，李經理只是粗略地翻閱了一下這份規劃，就退回并要求他重做。

問題：

（1）在預測公司未來人力資源需求時，小張可以采用哪些方法？

答：小張在預測公司未來人力資源需求時可以采用的方法有：①德爾菲法；②經驗判斷法；③趨勢分析法；④比率分析法；⑤散點分析法；⑥回歸分析法。

（2）在進行人力資源需求分析時，小張需要考慮哪些因素？

答：在進行人力資源需求分析時，小張應考慮的因素主要有： ①組織外部環境因素，如社會經濟發展的狀況，技術進步對組織的影響，競爭對手的狀況等；②組織內部因素，如組織戰略目標規劃，組織產品的銷售預測，組織結構的調整等；③人力資源自身因素，組織現有人員的狀況對人力資源需求量也有重要影響。

（3）請你指出小張提交的這份人力資源規劃存在哪些問題？

答：①沒有對人力資源的供給進行預測；②沒有對人力資源的供求平衡狀況進行分析。

案例 8、陷于危機的薪酬體系

ST公司是一家民營投資公司，在最初成立的幾年時間里，由于整個金融行業比較景氣，市場形勢一片大好，公司獲得了長足的發展，擁有數十億資產，員工人數從最初的幾十人發展到近300人，其收入也實現了成倍增長。

在ST公司，公司經營管理層（公司總裁、副總裁、部門總經理）的薪酬采用年薪制。年薪收入由基本年薪、獎勵年薪和超值年薪三部分組成。其中基本年薪水平分別為10萬元／年、8萬元／年、6萬元／年，按月發放；獎勵年薪根據經營管理層的最高獎勵年薪和關鍵業績指標（銷售收入和利潤）的達成情況，按考核等級確定；超值年薪根據經營管理層當年完成指標的超額情況，按與總裁超值年薪的一定比例確定。近三年，總裁的年薪總額基本都在100萬元以上，而部門總經理的年薪總額沒有超過30萬元的。

ST公司的其他員工實行的是基本工資加獎金的月薪制。基本工資根據工作的復雜程度分為ABCDE五個序列，A序列工作復雜程度最低，其他序列工作復雜程度依次遞增。每個序列中又分別規定了工資額的上下限，并劃分為若干等級，各序列中的等級工資存在交叉。例如A序列崗位員工（接待員、收發員、保安等）的月工資一般在1800～2400元之間，B序列崗位員工（財務人員、審計人員、網絡維護員等）的月工資一般在2000～2600元之間。員工獎金也是按崗位等級確定標準，根據工作表現按月支付，只要員工的工作沒有大的失誤，基本上都可以獲得全額獎金。雖09

然公司的薪酬方案提供的基本工資比當地類似工作的工資水平低20％，但由于該公司每月分配的獎金平均為基本工資的100％以上，這使得公司的平均薪酬比該地區的平均水平高出許多。由于薪酬較高，該公司一直是當地最受歡迎的公司之一，應聘者頗多。但公司內部員工，特別是從事管理和技術工作的員工對自己的的薪酬似乎并不滿意。

近一年來，由于受國際金融風暴和我國宏觀經濟形勢走軟的影響，金融行業面臨著前所未有的困難，ST公司的經營形勢也越來越嚴峻，公司的中期年報已出現了虧損，利潤也顯著下降，按利潤提取的獎金估計還不到歷史平均水平的一半。于是，在不久前舉行的部門總經理辦公會議上，公司總裁王鋒宣布，由于公司人工成本比較高，決定大幅度降低員工獎金水平，經營管理層今年的獎勵年薪暫時取消，以幫助公司渡過當前難關。消息一傳出，公司上下一片嘩然，大家對降薪的事議論紛紛，對公司薪酬體系的長期不滿也隨之爆發出來，公司董事會為此事頭痛不已。

問題：

（1）薪酬體系設計流程包括哪幾個步驟？

答：薪酬體系設計流程，一般要包括以下幾個步驟：1、職位分析。職位分析是確定薪酬的基礎。2、職位評價。職位評價（或稱職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題，即達到企業內部均衡。3、薪酬調查。薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。4、薪酬定位。在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。5、薪酬結構設計。在進行完薪酬定位之后，企業就可以根據自身的實際情況，確定出一個合理的薪酬結構。6、薪酬體系的實施和修正。在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算，另外，為保證薪酬制度的適用性，公司應該對薪酬的定期調整做規定。

（2）結合本案例分析ST公司現行薪酬體系存在哪些問題？

答：1、ST公司高管的年薪制度不合理，部門總經理的超值年薪水平按公司總裁超值年薪的10%-30%確定，比例太小，導致許多部門總經理的年薪過低，引起部門總經理的不滿。同時，公司也沒有針對高管建立一套有效的激勵約束機制。

2、ST公司的薪酬體系與公司的發展部匹配。薪酬戰略沒有跟上公司的發展。公司進入成熟區后，薪酬體系應該向著“有競爭力的工資+有競爭力的獎金+有競爭力的福利”這一方向發展。

3、ST公司的薪酬體系沒有福利這一塊內容。福利是薪酬的重要組成部分。

4、ST公司的獎金分配沒有跟績效掛鉤。在同一部門中，工作業績好的和工作業績匹平平的職工薪酬區別不大，不利于激勵員工的積極性。

5、在薪酬體系改革方面，沒有同職工做好必要的溝通和宣傳工作，薪酬體系也沒有與公司的整體戰略和核心價值觀為基礎。影響了績效制度的實施和激勵效應的發揮。

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