各種考核方法的優缺點

2024年3月6日發(作者：勝利街)

一、直接排序法

直接排序法是一種相比照擬的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。是一種定性評價方法。

1、作法：將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，首先找出該因素上表現最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現差的員工，將他排在最后一個位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。

評估要素可以是整體績效，也可以是某項特定的工作或表達績效某個方面。

2、優點

⑴比擬容易識別好績效和差績效的員工；

⑵如果按照要素細分進行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的缺乏，利于績效面談和改進；

⑶適合人數較少的組織或團隊，如某個工作小組和工程小組。

3、缺點

⑴如果需要評估的人數較多，超過20人以上時，此種排序工作比擬繁瑣，尤其是要進一步細分要素展開的話。

⑵嚴格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比擬容易確定，但中間名次是比擬模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比擬容易使人接受。

二、對偶比擬法

針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比擬來判斷誰“更好〞，記錄每一個員工和任何其他員工比擬時被認為“更好〞的次數，根據次數的上下給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。

1、優點：因為是通過兩兩比擬而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。

2、缺點：和直接排序法相似，僅適合人數較少的情況，且操作比擬麻煩。

三、強制分配法

該法是按事物“兩頭大、中間小〞的正態分布規律，先確定好各等級在總數中所占的比例。例如假設劃分成優、良、劣三等，那么分別占總數的30、40和30；假設分成優、良、中、差、劣五個等級，那么每等級分別占10、20、40、20和10。然后按照每人績效的相對優劣程序，強制列入其中的一定等級。

四、書面描述法

一種由評價者按照標準的格式寫下員工的工作業績、實際表現、優缺點、開展潛力等，然后提出改進建議的定性評價方法。

——優點：簡單、快捷，適合人數不多，對管理要求不高的組織。

——缺點：其評價的有效與否不僅取決于員工的實際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關系。

五、關鍵事件法

Criticalincidents是由J．C．Flannagan在1954年開展起來的，其主要原那么是認定員工與職務有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵的局部來評定其結果。

——優點：

1、研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的；

2、通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用；

3、它為你向下屬員工解釋績效結果提供了一些確切的事實證明；

4、它還會確保你在對下屬員工的績效進行考察時，所依據的員工在整個年度的表現而不是最近一段時間的表現；

5、保存一種動態的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例。

——缺點：

1、費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，并加以概括和分類；

2、關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均〞的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。

3、對于什么是關鍵事件，并非在所有的經理人員那里都具有相同的定義。

4、它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經理的“小黑本〞。

六、要素評定法

把被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個考核要素，并把每個考核要素劃分為假設干等級，且對每個等級均用明確的定義或說明來描述到達該等級的標準，然后按此進行評估，最后再綜合得出總的評價。

——優點：因為相對標準、比擬容易操作，故應用非常普遍，尤其適合作定性評估，也是其他綜合評價方法的根底。

——缺點：一是對評價等級的標準表述容易抽象和模糊，令評價者產生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評定等級差異較大；二是習慣于評定較高等級，主管和同事礙于情面，很少打較低等級，從而造成評價結果沒有明顯差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草劃完，達不到有效考核效果。

七、行為定位評分法〔Behaviorally anchored rating scales，BARS〕，也稱行為錨定等級評定法。是基于關鍵事件法的一種量化評價方法，這種方法主要是建立一個行為性的評定量表，對每一個等級運用關鍵事件進行行為描述，因此它結合了關鍵事件法和等級評定法的優點。

八、360度考核法

“360度考核法〞又稱為“全方位考核法〞，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。

傳統的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度反響評價那么由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。

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360度考核法的優缺點

360度考核法的優點在于：

〔1〕打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以防止傳統考核中考核者極容易發生的“光環效應〞、“居中趨勢〞、“偏緊或偏松〞、“個人偏見〞和“考核盲點〞等現象。

〔2〕一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。

〔3〕可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。

〔4〕防止被考核者急功近利的行為〔如僅僅致力于與薪金密切相關的業績指標〕。

〔5〕較為全面的反響信息有助于被考核者多方面能力的提升。

360度考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。

360度的缺乏在于：

〔1〕考核本錢高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間消耗多，由多人來共同考核所導致的本錢上升可能會超過考核所帶來的價值。

〔2〕成為某些員工發泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核時機“公報私仇〞。

〔3〕考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。

360度考核法在國內應用的難點

隨著網絡信息技術在管理事務中廣泛的運用和“人本〞管理思想成為西方管理學中的主導管理理念，360度績效考核方法在西方國家許多企業得到了廣泛的應用，并且其具體形式也不斷推陳出新。但是我國許多企業目前并不具備實施360度考核法的外部條件：

一是網絡信息技術在管理事務中的運用尚處于建設期和導入期，很多企業還沒有形成可以支撐起360度考核所需要的內部信息網絡平臺，強行推廣360度考核無疑會大大提高考核本錢；

二是傳統的文化觀念導致大局部組織成員自我管理自我約束的意識較為淡薄，局部員工的素質難以保證他們能理性地運用組織賦予他們地權利，“官本位〞思想使大局部組織領導者難以從意識上接受來自下屬的監督與批評。

這兩方面的因素大大制約了360度考核法在我國的應用和推廣，而這兩方面的建設和轉變過程都不是短期內能完成的。

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平衡計分卡框架

如圖：

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平衡計分卡的根本內容

平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場局部，并將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內部經營過程方面，為吸引和留住目標市

場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，并為此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，并衡量戰略的實施和執行是否在為最終的經營成果的改善作出奉獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯系的，這種聯系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。

平衡記分卡的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習和成長。這幾個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略相一致。其中每一個方面，都有其核心內容：

第一、財務層面。財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出奉獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造先進流量。

第二、客戶層面。在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場，以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠說明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。

第三、內部經營流程層面。在這一層面上，管理者要確認組織必須擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。

第四、學習與成長層面。它確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的根底框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。

最好的平衡一記分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。一份結構嚴謹的平衡記分卡應當包含一系列相互聯系的目標和指標，這些指標不僅前后一致，而且互相強化。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務指標，這一指標的驅動因素可能是客戶的重復采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結果。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比擬重視按時交貨率這個指標，因此，按時交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進而引起財務業

績的提高。于是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經營周期并提高內部過程質量來實現，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內部經營流程指標。進而，企業要改善內部流程質量并縮短周期的實現又需要培訓員工并提高他們的技術，員工技術成為學習與成長層面的目標。這就是一個完整的因果關系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。

平衡記分卡通過因果關系提供了把戰略轉化為可操作內容的一個框架。根據因果關系，對企業的戰略目標進行劃分，可以分解為實現企業戰略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或評價指標可以根據因果關系繼續細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。

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平衡計分卡詳解

BSC是一套從四個方面對公司戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內部利益以及無視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰略管理控制與戰略管理的績效評估于一體的管理系統，其根本原理和流程簡述如下：

1、以組織的共同愿景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的愿景與戰略轉化為下屬各責任部門〔如各事業部〕在財務〔Financial〕、顧客〔Customer〕、內部流程〔Internal Process〕、創新與學習〔Innovation &

Learning〕等四個方面的系列具體目標〔即成功的因素〕，并設置相應的四張計分卡，其根本框架見以下圖：

2、依據各責任部門分別在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四種計量可具體操作的目標，設置——對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰略目標高度相關，而且是以先行〔Leading〕與滯后〔Lagging〕兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略管理績效的財務與非財務信息。

3、由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規那么。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比擬，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期〔通常是一個季度〕考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四個方面的目標執行情況，及時反響，適時調整戰略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰略得以順利與正確地實行。BSC管理循環過程的框架見以下圖：

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平衡計分卡的優點

平衡計分卡不僅是一種管理手段，也表達了一種管理思想，就是：

〔1〕只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。

〔2〕組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業全方位的考核及關注企業長遠開展的觀念受到學術界與企業界的充分重視，許多企業嘗試引入平衡計分卡作為企業管理的工具。

實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優點：

〔1〕克服財務評估方法的短期行為；

〔2〕使整個組織行動一致，效勞于戰略目標；

〔3〕能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動；

〔4〕有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解；

〔5〕利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養；

〔6〕實現組織長遠開展；

〔7〕通過實施BSC，提高組織整體管理水平。

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平衡計分卡與戰略管理

BSC貫穿于戰略管理的三個階段。由于制定BSC時，要把組織經營戰略轉化為一系列的目標和衡量指標，此時管理層往往需要對戰略進行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經營戰略的具體含義和執行方法進行交流的時機。同時，因為戰略制訂和戰略實施是一個交互式的過程、在運用BSC評價組織經營業績之后，管理者們了解了戰略執行情況，可對戰略進行檢驗和調整。在戰略實施階段，BSC主要是一個戰略實施機制，它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯系，彌補了制訂戰略和實施戰略間的差距。傳統的組織管理體制在實施戰略時有很多弊端：或是雖有戰略卻無法操作；或是長期的戰略和短期的年度預算相脫節；或是戰略未同各部門及個人的目標相聯系，這樣，使戰略處于一種空中樓閣的狀態。

〔1〕在制定BSC時與戰略掛鉤，用BSC解釋戰略。如前所述，一份好的BSC通過一系列因果關系來展示組織戰略。例如某一組織的戰略之一是提高收入，那么有以下因果關系：增加對雇員銷售技能培訓。了解產品性能，促進銷售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指標都是因果關系中的一環。一份好的BSC中的評估手段包括業績評估手段和推動業績的評估手段，前者反映某項戰略的最終目標及近期的工作是否產生了成果，后者反映實現業績所做的工作，兩者缺一不可。

〔2〕利用BSC宣傳戰略。實施戰略的重點是所有的雇員、組織高級經理、董事會成員都了解這項戰略。通過宣傳BSC可以使雇員加深對戰略的了解，提高其實現戰略目標的自覺性。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結果告訴雇員，可以使其了解BSC結組織帶來的變化。為了使董事會能夠監督組織的高級經理人員及整個組織的業績表現，董事會成員也應了解BSC。這樣，他們監督的重點將不再是短期的財務指標，而是組織戰略的實施。

〔3〕將BSC與團隊、個人的目標掛鉤。這一工作可以通過分解BSC的目標和衡量指標來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關系的目標、衡量指標組成的體系，因此，它對于分解非財務指標有著獨特的優勢〔傳統上，非財務指標很難分解〕。

分解可以采取兩種方式：

第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務方面、客戶方面的戰略，然后由中層管理人員參與制訂內部經營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。

第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然后制訂該部門的計分卡。

〔4〕把BSC用于執行戰略和方案的過程，將戰略轉化為行動。

第一步，要為戰略性的衡量指標制定3-5年的目標。

第二步，便是制訂能夠實現這一目標的戰略性方案。以資本預算為例，傳統的資本預算未能把投資和戰略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行投資決策。現在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資工程打分，名列前茅的并在資本預算范圍內的投資工程將被采用。這種投資決策方法使資本預算和組織戰略緊密相連。

第三步便是為戰略方案確定短期方案。管理人員根據顧客情況、戰略方案、經營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標，即把第一步“3～5年的目標〞中的第1年目標轉化為BSC中4個方面的目標和衡量指標。這種戰略性衡量指標，長遠目標，戰略方案。短期方案的過程，為組織目標轉化為切實的行動提供了途徑。在戰略評價和反響階段，我們已經知道，BSC中的衡量指標之間存在著因果聯系。因此，當我們發現某項指標未到達預期目標時，便可以根據因果關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格，那么說明是執行不力。如果均已合格，那么管理人員就應對組織內外部環境重新分析，檢查據以確定戰略的環境因素是否已發生變化，是否需要調整戰略。這一反響分析的過程，對于戰略管理有著重要的意義，充分表達了戰略管理動態的特征。

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平衡計分卡的缺點

Yintl〔鷹騰咨詢〕在“管理上市〞系列叢書之?績效·劍?中對平衡計分卡的實施過程進行了詳細的描述，并總結了平衡計分卡的缺點：

缺點

平衡計分卡并不能在以下兩個重要方面發揮推動企業進步的作用：

它不適? 用于戰略制定。卡普蘭和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業應當已經確立了一致認同的戰略。

? 它并非是流程改進的方法。類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。

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什么樣的組織應考慮采用BSC管理系統？

高層管理者有短期行為，或換了幾任總經理仍然業績不良

缺乏有效的員工績效管理系統

對分公司業績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等

希望實現突破性業績

需要轉型或變革的國營企業

希望實現長期開展，打造百年品牌

標準化管理，提高整體管理水平

提高組織戰略管理能力

二次創業的民營企業

希望對市場有更快的反響速度

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平衡計分卡應用的成功案例

早期使用者獲得的成功

● 美孚石油〔Mobil Oil〕美國營銷及煉油事業部——于1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權的、以生產為導向的石油公司轉變為一個分散的、以客戶為導向的組織。產生的結果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業利潤率從最后一名躍居第一名，并連續四年保持了這個地位〔1995～1998〕。不良現金流發生了戲劇性轉變，投資回報率位居同行業榜首。

● 信諾保險集團〔CIGNA Insurance〕財產及意外險事業部——于1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經營者，轉變成一個位居行業前列、專注主營業務的企業。其結果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績效邁入行業的前四分之一強。

● Brown & Root能源效勞集團〔Brown & Root Energy Services〕Rockwater分公司——1993年，該分公司總裁為管理團隊引進了平衡計分卡，用以幫助兩個新合并的工程公司明確戰略并達成共識，將他們從低本錢的小販轉變為有高附加值的合作伙伴。計分卡的設計過程被用于構建團隊、鑒別客戶價值目標的不同觀點以及為企業目標達成共識。1996 年，該公司的增長和獲利率均在本行業位居榜首。

● 漢華銀行〔Chemical Retail Bank〕〔現在的漢華大通〕——平衡計分卡于1993年被引入，以幫助銀行吸收一家并購銀行，引進更為一體化的金融效勞，加速電子銀行的使用。平衡計分卡明確地說明了戰略的重點，并為在戰略與預算間建立聯系提供了構架。3年內，其獲利率增長了20%。

● 中石油華北油田——平衡計分卡于2021年被引入，以幫助油田改善管理，提供集團公司的戰略執行力，加速信息化油田建設。平衡計分卡明確地說明了戰略的重點，并為在戰略與預算間建立聯系提供了構架。1年內，其執行力，利潤等分別增長了12%。是目前中石油系統里面管理比擬卓越的一家集團企業。

平衡計分卡在業績考核層面運用時,我們需要獲得以下突破:平衡計分卡是對傳統績效評價方法的一種突破，但是不可防止地也存在自身的一些缺點。

1.實施難度大。

平衡計分卡的實施要求企業有明確的組織戰略;高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意愿;中高層管理者具有指標創新的能力和意愿。因此管理根底差的企業不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。

2.指標體系的建立較困難。

平衡計分卡對傳統業績評價體系的突破就在于它引進了非財務指標，克服了單一依靠財務指標評價的局限性。然而，這又帶來了另外的問題，即如何建立非財務指標體系、如何確立非財務指標的標準以及如何評價非財務指標。我們知道財務指標的創立是比擬容易的，而其他三個方面的指標那么比擬難以收集，需要企業長期探索和總結。而且不同的企業面臨著不同的競爭環境，需要不同的戰略，進而設定不同的目標，因此在運用平衡計分卡時，要求企業的管理層根據企業的戰略、運營的主要業務和外部環境加以仔細斟酌。

3.指標數量過多，指標間的因果關系很難做到真實、明確。

平衡計分卡涉及財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四套業績評價指標，按照Kap－klan的說法，適宜的指標數目是20-25個。其中，財務角度5個，客戶角度5個，內部流程角度8-10個，學習與成長角度5個。如果指標之間不是呈完全正相關的關系，我們在評價最終結果的時候，應該選擇哪個指標作為評價的依據；如果舍掉局部指標的話，是不是會導致業績評價的不完整性。這些都是在應用平衡計分卡時要考慮的問題。

平衡計分卡對戰略的貫徹基于各個指標間明確、真實的因果關系，但貫穿平衡計分卡的因果關系鏈很難做到真實、可靠，就連它的創立者都認為“要想積累足夠的數據去證明平衡計分卡各指標之間存在顯著的相關關系和因果關系，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。在短期內經理對戰略影響的評價，不得不依靠主觀的定性判斷〞。而且，如果競爭環境發生了劇烈的變化，原來的戰略及與之適應的評價指標可能會喪失有效性，從而需要重新修訂。

4.各指標權重的分配比擬困難。

要對企業業績進行評價,就必然要綜合考慮上述四個層面的因素,這就涉及到一個權重分配問題。更使問題復雜的是,不但要在不同層面之間分配權重,而且要在同一層面的不同指標之間分配權重。不同的層面及同一層面的不同指標分配的權重不同,將可能會導致不同的評價結果。而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的開展階段與戰略需要確定指標權重的方法，故而權重的制定并沒有一個客觀標準，這就不可防止地使得權重的分配有濃厚的主觀色彩。

工作難以落實。

尤其是對于局部很抽象的非財務指標的量化工作非常困難，如客戶指標中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化,再如員工的學習與開展指標及員工對工作的滿意度如何量化等。這也使得在評價企業業績的時候，無可防止得帶有主觀的因素。

6.實施本錢大。

平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面考慮戰略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。在對戰略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門,并找出恰當的指標。而落實到最后,指標可能會多達15～20個,在考核與數據收集時，也是一個不輕的負擔。并且平衡計分卡的執行也是一個消耗資源的過程。一份典型的平衡計分卡需要3-6個月去執行，另外還需要幾個月去調整結構，使其標準化。從而總的開發時間經常需要一年或更長的時間。

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平衡記分卡的四個層面

平衡記分卡是一種革命性的評估和管理體系，平衡記分卡的四個層面：財務面、客戶面、內部營運面、學習與成長面。

第一、財務面。財務性指標是一般企業常用于績效評估的傳統指標。財務性績效指標可顯示出企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果〔如利潤〕的改善作出奉獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利。非財務性績效

指標〔如質量、生產時間、生產率和新產品等〕的改善和提高是實現目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低本錢、提高生產率、資產的利用和投資戰略等。

第二、客戶面。平衡記分卡要求企業將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點。企業應以目標顧客和目標市場為方向，應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，效勞和本錢。企業必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標。客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率。

第三、內部營運面。建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業內部流程面的目標與指標，這個順序使企業能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程。內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業務流程為核心。內部運營指標既包括短期的現有業務的改善，又涉及長遠的產品和效勞的革新。內部運營面指標涉及企業的改進/創新過程、經營過程和售后效勞過程。

第四、學習與成長面。學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了根底架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。面對劇烈的全球競爭，企業今天的技術和能力已無法確保其實現未來的業務目標。削減對企業學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業帶來沉重打擊。學習和成長面指標涉及員工的能力、信息系統的能力與鼓勵、授權與相互配合。

更進一步而言，平衡記分卡的開展過程中特別強調描述策略背后的因果關系，借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而到達最終的財務目標。

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KPI的優缺點

優點

1．目標明確，有利于公司戰略目標的實現

KPI是企業戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不至于出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。

2．提出了客戶價值理念

KPI提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想，對于企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。

3．有利于組織利益與個人利益達成一致

策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，到達兩者和諧，公司與員工共贏的結局。

缺點

1．KPI指標比擬難界定

KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，是很難界定的。

2．KPI會使考核者誤入機械的考核方式

過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。

3．KPI并不是針對所有崗位都適用

KPI體系根本特征

關鍵績效指標(KPI)是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特征:

(1)具有系統性。關鍵績效指標(KPI)是一個系統。公司、部門、班組有各自獨立的KPI，但是必須由公司遠景、戰略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關聯、層層支持。

(2)可控與可管理性。績效考核指標的設計是基于公司的開展戰略與流程，而非崗位的功能。

(3)價值牽引和導向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序效勞的，內部客戶的績效鏈最終表達在為外部客戶的價值效勞上。

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記錄關鍵事件的STAR法

下面將介紹的STAR法，是由四個英文單詞的第一個字母表示的一種方法；由于STAR英文翻譯后是星星的意思，所以又叫“星星法〞。星星就像一個十字形，分成四個角，記錄的一個事件也要從四個方面來寫：

第一個S是SITUATION———情境。這件事情發生時的情境是怎么樣的。

第二個T是TARGET———目標。他為什么要做這件事。

第三個A是ACTION———行動。他當時采取什么行動。

第四個R是RESULT———結果。他采取這個行動獲得了什么結果。

連起這四個角就叫STAR。

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運用關鍵事件法的具體做法

在職務分析信息的收集過程中，往往會遇到這樣的問題：工作者有時并不十分清楚本工作的職責、所需能力等。此時，職務分析人員可以采用關鍵事件法。具體的方法是，分析人員可以向工作者詢問一些問題，比方 “請問在過去的一年中，您在工作中所遇到比擬重要的事件是怎樣的？您認為解決這些事件的最為正確的行為是什么？最不恰當的行為是什么？您認為要解決這些事件應該具備哪些素質？〞等等。對于解決關鍵事件所需的能力、素質，還可以讓工作這進行重要性的評定。比方，讓工

作者給這些素質按重要性排隊；按五點量表打分；或給定一個總分〔比方20分〕讓工作者將其分攤到各個能力、素質中去。

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關鍵事件法的優缺點

關鍵事件法的主要優點是研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的。同時，通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。

①它為你向下屬人員解釋績效評價結果提供了一些確切的事實證據。

②它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據的是員工在整個年度中的表現〔因為這些關鍵事件肯定是在一年中累積下來的〕，而不是員工在最近一段時間的表現。

③保存一種動態的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實例。

但這個方法也有兩個主要的缺點：

一是費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，并加以概括和分類；

二是關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均〞的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。