企業(yè)人才培養(yǎng)方案10篇

2024年3月16日發(fā)(作者：騰沖旅游景點)

企業(yè)人才培養(yǎng)方案10篇

企業(yè)人才培養(yǎng)方案（一）：

1、總則

第一條目的

建立和完善公司人才培養(yǎng)機制經過制定有效的人才培養(yǎng)與開發(fā)

計劃合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司戰(zhàn)略后備人才隊伍建立我們公司的

人才梯隊為公司的可持續(xù)發(fā)展供給智力資本支持

第二條原則

堅持內部培養(yǎng)為主外部培養(yǎng)為輔的培養(yǎng)原則并采取滾動進出的

方式進行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條人才培養(yǎng)目標

公司人才培養(yǎng)目標始終堅持專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行的人

才培養(yǎng)政策即公司培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家

型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才綜合型

管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識有較高管理水

平的人才。

第四條人才培養(yǎng)組織體系

公司建立統(tǒng)分結合的人才培養(yǎng)體系職能部和各項目組作為公司

人才培養(yǎng)的基地負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具

體實施人力資源部作為公司組織協(xié)調部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄

選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。

第五條主要資料本管理辦法由以下幾個方面組成戰(zhàn)略人才培養(yǎng)

體系的構成、戰(zhàn)略人才的甄選、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)模式、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)

方法、戰(zhàn)略人才的淘汰與晉升。

2、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構成公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系由雛鷹計劃、

飛鷹計劃、和精鷹計劃和

雄鷹計劃四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰(zhàn)略人才

庫。

第六條:雛鷹計劃

第七條飛鷹計劃

第八條精鷹計劃

第九條雄鷹計劃經過上述四個計劃逐步將培養(yǎng)對象培養(yǎng)成關鍵

崗位繼任者和公司后備人才。關鍵崗位主要指公司根據(jù)當前或根據(jù)未

來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司為

因應未來發(fā)展變化貳儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有

培養(yǎng)潛質的人才。

3、戰(zhàn)略人才的甄選經過科學的測評慎重的甄選選拔出真正具有

領導或專業(yè)潛質的后備人才以樹立公司

用人及人才晉升理念。

第十一條甄選條件、進入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)隊伍的員工必須能夠勝任

現(xiàn)有崗位工作有強烈進取精神有必須的培養(yǎng)潛質。

第十二條甄選工具

1、《戰(zhàn)略人才推薦表》

2、《職業(yè)錨職業(yè)傾向自我評價測試問卷》

3、《管理人員本事評價表》

4、職業(yè)滿意度測試

5、《霍蘭德職業(yè)傾向測驗表》

第十三條甄選程序對于公司戰(zhàn)略人才首先由人力資源部根據(jù)甄

選條件和甄選工具提候選人員名單然后由總經理確認戰(zhàn)略人才庫入

選人員名單。

4、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)模式為了適應不一樣崗位的需要結合員工的

職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃公司對戰(zhàn)略人才采用下

列兩種培養(yǎng)模式

第十四條復合型經營管理人才培養(yǎng)模式對于復合型經營管理人

才公司采取寬口徑培養(yǎng)模式即采用輪崗工作不一樣系統(tǒng)掛職鍛煉不

一樣部門新項目工作繼續(xù)教育多種培養(yǎng)方式相結合的方式進行培養(yǎng)。

第十五條業(yè)務管理型專才培養(yǎng)模式對于業(yè)務管理型專才。強調又

紅又專在業(yè)務線和管理線上深度培養(yǎng)。公司采取用叉培養(yǎng)模式即采用

業(yè)務或專業(yè)領域內輪崗項目工作繼續(xù)教育內部指導人培養(yǎng)等多種培

養(yǎng)方式進行培養(yǎng)。

5、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法為了保證人才培養(yǎng)的正對性、有效性。

公司對列入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的各級人員

采用不一樣的培養(yǎng)方式。

第一部分對于列入雛鷹計劃的人員對于列入雛鷹計劃的后備人

員能夠采取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)具體資料

如下：

第十六條內部導師根據(jù)公司《內部導師手冊》及公司《內部導師

管理制度》對列入雛鷹計劃的人員進行培養(yǎng)。凡列入公司雛鷹計劃的

公司戰(zhàn)略人才員工必須按公司《培養(yǎng)積分管理制度》完成必須的積分。

規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第十八條外部培訓根據(jù)公司《培訓管理制度》凡列入公司雛鷹計

劃的戰(zhàn)略人才能夠參加公司付費的外部長短期培訓但必須與公司簽

訂相應的培訓協(xié)議凡拒不簽署培訓協(xié)議的公司將不在作為公司戰(zhàn)略

人才進行培養(yǎng)。

第二部分對于列入飛鷹計劃的后備人員能夠采取內部導師、崗位

輪換、在職培訓、外部培調等方法進行培養(yǎng)。具體資料如下

第十九條內部導師根據(jù)公司《內部導師手冊》及公司《內部導師

管理制度》對列入飛計劃的人員進行培養(yǎng)。

第二十條崗位輪換

1、輪崗目的由于飛鷹計劃主要在于培養(yǎng)中層管理人員所欲其崗

位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內部不一樣崗位的主要職責

和不一樣崗位間的配合情景。

2、輪崗前提輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗范圍本部門內部不一樣崗位間的輪換。

4、輪崗周期輪崗周期原則上分為三個月和六個月具體輪崗時間

由各單位根據(jù)實際情景確定。

5、輪崗審批部門內部人員的輪崗需由部門經理審批公司人力資

源部備案。

6、輪崗人員的管理部門內部輪崗人員仍由部門經理對其日常工

作進行管理。

第二十一條內部培訓凡列入公司公司飛鷹計劃的公司戰(zhàn)略人才

員工必須按公司《培養(yǎng)積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內

沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第二十二條外部培訓根據(jù)公司《培訓管理制度》凡列入公司飛鷹

計劃的戰(zhàn)略人才能夠參加公司付費的外部長短期培訓但必須與公司

簽訂相應的培訓協(xié)議凡拒不簽署培訓協(xié)議的公司將不在作為公司戰(zhàn)

略人才進行培養(yǎng)。

第三部分對于列入精鷹計劃的人員對于列入精鷹計劃的后備人

員能夠采取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培調等方法進行培

養(yǎng)。具體資料如下

第二十三條內部導師根據(jù)公司《內部導師手冊》及公司《內部導

師管理制度》對列入飛計劃的人員進行培養(yǎng)。

第二十四條崗位輪換

1、輪崗目的由于飛鷹計劃主要在于培養(yǎng)中層管理人員和技術拔

尖人才、銷售拔尖人才所以其崗位輪換的目的主要是使其熟悉公司不

一樣部門主要職責和不一樣部門間的配合情景。

2、輪崗前提輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗范圍本部門內部不一樣崗位間的輪換。

4、輪崗周期輪崗周期原則上分為三個月和六個月具體輪崗時間

由各單位根據(jù)實際情景確定。

5、輪崗審批部門內部人員的輪崗需由部門經理審批公司人力資

源部備案。

6、輪崗人員的管理部門內部輪崗人員仍由新任職部門主管領導

對其日常工作進行管理。

第二十五條內部培訓師為了滿足公司高級崗位所必須的溝通本

事、表達本事以及知識自主積累總結本事凡列入公司精鷹計劃的公司

戰(zhàn)略人才根據(jù)公司《內部培訓師管理制度》。報名參加內部培訓師并

完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師

管理制度》規(guī)定工作的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第二十六條內部培訓凡列入公司精鷹計劃的公司戰(zhàn)略人才的員

工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內沒

有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第二十七條外部培訓根據(jù)公司《培訓管理制度》凡列入公司精鷹

計劃的戰(zhàn)略人才能夠參加公司付費的外部長短期培調但必須與公司

簽訂相應的培訓協(xié)議凡拒不簽署協(xié)議的公司將不再作為公司戰(zhàn)略人

才進行培養(yǎng)。第四部分對于列入雄鷹計劃的人員對于列入雄鷹計劃的

后備人員能夠采用崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方

法進行培養(yǎng)。具體資料如下

第二十八條崗位輪換

1、輪崗目的由于雄鷹計劃主要為公司培養(yǎng)分公司總經理級或副

總經理公司運營副總經理、營銷副總經理、工程副總經理人才所以其

崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不一樣部門主要職責和不

一樣部門間的配合情景。運營副經理的主管財務部、綜合部、報建部、

成本部、營銷副經理主管銷售和策劃、工程副經理主管工程部、監(jiān)理

部、招標部針對上述主管區(qū)域不一樣將有針對性的培訓。

2、輪崗前提輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗范圍公司不一樣部門間的輪換。輪崗周期輪崗周期原則

上分為三個月、六個月和一年三種具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情

景確定。

4、輪崗審批部門間的輪崗需由主管副總審批公司人力資源部備

案。

5、輪崗人員的管理部門間輪崗人員由新任職部門的主管領導對

其日常工作進行管理。

第二十九條內部培訓師為了滿足公司高級崗位所必須的溝通本

事、表達本事以及知識自主積累總結本事凡列入公司雄鷹計劃的公司

戰(zhàn)略人才必須根據(jù)公司《內部培訓師管理制度》報名參加內部培訓師

并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓

師管理制度》規(guī)定工作的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第三十條內部培訓凡列入公司雄鷹計劃的公司戰(zhàn)略人才的員工

必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內沒有

積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第三十一條外部培訓根據(jù)公司《培訓管理制度》。凡列入公司雄

鷹計劃的戰(zhàn)略人才能夠參加公司付費的外部長短期培訓但必須與公

司簽訂相應的培訓協(xié)議凡拒不簽署協(xié)議的公司將不再作為公司戰(zhàn)略

人才進行培養(yǎng)。

6、戰(zhàn)略管理人才的淘汰與晉升

第三十二條目的為了保證公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)規(guī)劃的有效實施促

使公司戰(zhàn)略人才進取進取的精神公司戰(zhàn)略人才將實行動態(tài)管理。每半

年和公司其他管理制度相結合進行調整一次淘汰不貼合條件的人員

并吸收新的優(yōu)秀人才加入。

第三十三條淘汰經過績效考核不能勝任現(xiàn)有工作崗位的由主管

領導提議經人力資源部確認沒有進一步培養(yǎng)潛質的將不再作為公司

戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。凡淘汰過程中未能到達本制度第十八條。第二十

二條、第二十八條和第三十二條規(guī)定和公司簽訂培訓協(xié)議的。或未能

到達本制度第二十六條和第三十條規(guī)定不報名參加內部培訓師的經

人力資源部確認不再作為公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)。

凡淘汰出公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的人員仍有機會再次進入公司

戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰(zhàn)略

人才培養(yǎng)計劃的資格。公司將根據(jù)《培訓評估管理辦法》對各層次戰(zhàn)

略人才的培養(yǎng)工作進行評估在是評估過程中凡不配合評估工作的個

人人力資源部將根據(jù)具體情景研究淘汰出戰(zhàn)略人才管理庫。

第三十四條晉升當公司出現(xiàn)崗位空缺時將優(yōu)先從公司戰(zhàn)略人才

庫中選拔適合人選戰(zhàn)略人才庫中沒有適宜人選的再研究從公司外部

引入適合人才。

7、附則

第三十五條本管理辦法的擬定和修改由公司人力資源部負責報

公司批準后執(zhí)行。

第三十六條本管理辦法由人力資源部負責解釋。

第三十七條本管理辦法自公布之日起執(zhí)行。

企業(yè)人才培養(yǎng)方案（二）：

為了建立有效的后備干部培養(yǎng)機制，有計劃、有步驟地合理開發(fā)

和培養(yǎng)后備干部隊伍，以便建立公司的后備干部梯隊，為公司持續(xù)快

速發(fā)展供給人才資本支持，特制定本方案：

一、培養(yǎng)目標

堅持專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行的后備干部培養(yǎng)方向，即培養(yǎng)

在某一專業(yè)工作內掌握較高技術水平并熟悉本工作領域其他相關知

識，且有較高管理水平的復合型后備干部人才。

二、培養(yǎng)對象

XX公司中層管理人員后備人選。

三、培養(yǎng)周期

一般為1-3年。

四、培養(yǎng)原則

1.循序漸進的原則

2.學習與工作相結合的原則

3.注重發(fā)展?jié)摿Γ卦谂囵B(yǎng)提高

4.備用結合、動態(tài)管理的原則

5.分級分類管理、突出重點原則

五、培養(yǎng)職責

公司領導班子負責確定后備干部候選名單、審定培養(yǎng)計劃、最終

審議培養(yǎng)效果的評估和后備干部的晉升。

公司人力資源管理部負責組織后備干部培養(yǎng)計劃各項工作的開

展：如在崗培訓的落實和監(jiān)督、崗位交流、培養(yǎng)效果的評估等。

各部門領導為其所管理部門后備干部培養(yǎng)的輔導人，負責協(xié)助后

備干部制定培養(yǎng)提升計劃，對日常各項培養(yǎng)工作的開展進行指導。

六、培養(yǎng)方法

（一）定期業(yè)務培訓

1.每年由市分公司外聘培訓師，對后備人員開展一次管理技能提

升培訓，時間一般安排在每年的5-6月；培訓結束一個月內，后備人

員需要提交培訓心得體會到人力資源部，字數(shù)1500字以上。

2.每季度由人力資源部指定2門網上大學課程，要求后備人員及

現(xiàn)有中層領導進行網上學習。同時要求后備人員根據(jù)個人提升需要，

自選2門網上大學課程進行學習。每季度次月提交上一個季度的網上

大學學習心得到人力資源部，字數(shù)1000字以上。

3.由人力資源部組織相關專業(yè)部門每年精選2-3本書箱或影音

資料，由后備人員及現(xiàn)有中層自學或集中學習。在規(guī)定學習時間結束

一個月內提交學習心得并交人力資源部，字數(shù)1000字以上。

4.每半年由人力資源部牽頭各專業(yè)部門，根據(jù)以上培訓及學習資

料，組織理論考試（主要包括案例分析、理論知識、邏輯知識、行業(yè)

情景、企業(yè)主要生產經營工作等），目的是對后備人員的學習情景及

綜合本事提升情景進行評估。

（二）負責專項工作

有意識地安排后備干部做一些時間緊、任務重、突擊性較強的實

際工作，使他們在實際工作中經受鍛煉和考驗。主要如下：

1.負責本領域兼職內訓工作：由人力資源部征集各專業(yè)部門意

見，制定專題培訓計劃，由相關領域人員負責專項課題培訓，一般每

人每年至少有2個專題的兼職內訓任務。經過兼職內訓工作提高后備

人員的學習本事、溝通和表達本事、組織本事。

2.負責帶領營銷突擊隊或營維突擊隊開展專項突出活動，經過實

戰(zhàn)提升組織本事和帶隊伍本事。

3.根據(jù)公司領導和專業(yè)部門需求，有針對性的負責臨時性的專項

工作，經過專項工作提升業(yè)務本事、計劃本事和組織本事。

4.后備人員每年至少開展1次基層專題學習調研，每次調研時間

一般為一周，經過基層調研，并撰寫一篇不少于20XX字的調研報告。

使后備人員了解一線生產經營情景、運作情景以及存在的主要問題，

提高服務基層的意識和處理基層問題的本事。

（三）實行后備干部定期談話和交流制度

1.公司領導每年要對所分管的后備干部談話至少一次，人力資源

部領導要對所有的后備干部談話至少二次，了解他們的思想、工作情

景，肯定成績、指出不足，多鼓勵，讓后備干部時時自重、自警、自

省、自律，到達教育干部、解決問題的目的，幫忙解決后備干部認識

及工作中的不足，提高綜合素質，不斷提高解決各種問題的本事。并

將談話資料作為培養(yǎng)考核后備干部的一項重要措施。談話記錄詳見附

件一。

2.在日常管理中，要經常了解后備人員思想情景，及時發(fā)現(xiàn)各種

思想傾向和問題，及時進行幫忙教育。對工作和學習中出現(xiàn)的困難，

公司領導及人力資源部要及時談話，幫忙分析原因，解決實際困難，

鼓勵和支持后備干部大膽工作。

（四）崗位交流鍛煉

1.市分公司本部較為成熟的后備干部，由市分公司黨委有計劃的

分批安排到縣分公司、鄉(xiāng)鎮(zhèn)支局等一線去工作，一般以掛職支局長或

縣分公司總經理助理主為、擔任一線主管為輔助的方式，向基層學習，

積累經驗，提高自身素質。掛職鍛煉時間一般為1年。

2.各縣分公司較為成熟的后備干部，由市分公司黨委根據(jù)培養(yǎng)方

向，有計劃安排到市分公司管控部門或業(yè)務部門工作，重點安排到市

場部或網絡運營部任主管，使后備干部全面了解公司的工作及運作模

式，增強全局觀念和統(tǒng)籌本事。掛職鍛煉時間一般為1年。

3.加強其他后備干部交流換崗，使干部得到多方面的鍛煉，增加

多方面的才干。

（五）建立后備人員專職導師制每名后備人員指定2名導師，其

中1名為本單位的正職領導，另1名根據(jù)培養(yǎng)方向選擇其它相關部門

領導擔任導師.導師要負責對后備人員進行輔導，主要是專業(yè)知識、

經濟管理本事和領導水平的綜合培養(yǎng)，盡可能在部門內部給予后備人

員更多的鍛煉機會，同時每季度必須與后備人員進行一次溝通交流

（填寫附件一），了解他們的思想、工作情景，肯定成績、指出不足，

多鼓勵，讓后備干部時時自重、自警、自省、自律，到達教育干部、

解決問題的目的，幫忙解決后備干部認識及工作中的不足，提高綜合

素質，不斷提高解決各種問題的本事。同時導師應當每年負責組織本

單位績效考核小組對后備人員進行年度考核及評估，將考核結果按附

件二要求報人力資源部備案，作為后備人員任用的重要依據(jù)之一。

對于履行導師職責較好，能夠按期溝通并有溝通記錄、每年度提

交考核評估情景，所指導的后備人員晉升為中層領導且該后備人員認

可導師培養(yǎng)工作的，給予導師獎勵1000元人。

（六）參加公司重要會議

后備人員每月必須參加市分公司的經營分析會及其它指定參加

的會議，各部門領導應盡可能安排后備人員參加本單位的各項會議，

使后備人員掌握公司生產經營情景，提高后備人員的信息量及全局觀

念，掌握公司的工作重點，為今年任職積累知識和經驗。

（七）召開年度工作匯報會

每年11月初舉辦一次后備干部學習及工作匯報會，由公司領導

及人力資源部領導聽取匯報。后備人員需要匯報的主要資料包括：自

我一年來的工作成績、主要提高、收獲體會、存在不足及下一步本事

提升計劃。匯報時間為每人10分鐘，然后由公司領導及人力資源部

領導點評，幫忙后備人員發(fā)揚成績，克服缺點，總結經驗，提高本事。

七、其它要求

（一）建立后備干部信息庫。由人力資源部負責建立后備干部信

息庫，包括后備干部簡要情景登記表、年度考核材料、民主測評情景、

培養(yǎng)和獎懲情景等。

（二）實行動態(tài)管理。后備干部隊伍既要堅持相對穩(wěn)定，又要實

行動態(tài)管理。每年根據(jù)考核及培養(yǎng)情景，淘汰部分年齡偏大、成長慢、

不適應中層領導培養(yǎng)需要的人員，缺位時經過公開選拔方式予以補

充。在出現(xiàn)相關問題時能夠隨時對人員做出相應的調整。

（三）堅持備用結合的原則。能夠將后備干部理解培養(yǎng)、實踐鍛

煉和學習等方面表現(xiàn)，作為提拔任用領導干部的重要依據(jù)。今后，公

司提拔任用的中層管理人員，盡可能研究在后備干部中產生。

（四）各部門領導應給予后備人員更多的鍛煉機會，支持后備人

員培養(yǎng)工作，保障后備人員的學習、培訓及鍛煉時間。

（五）各縣（區(qū)）分公司及各部門應當參照本辦法對本單位的班

組長及有潛力的員工進行培養(yǎng)，提高人力資源整體素質。

企業(yè)人才培養(yǎng)方案（三）：

在當前企業(yè)發(fā)展的大形勢下，企業(yè)對于人才的需求日益提升，這

促進著廣大企業(yè)人才培養(yǎng)行為的推行和企業(yè)培訓行業(yè)的發(fā)展。當前在

人才培養(yǎng)方面的工作，很多企業(yè)也是承認企業(yè)培訓的權威性的，可是

當前的企業(yè)培訓卻并不能夠很好地解決企業(yè)的人才問題，其中主要原

因就是沒有較強的針對性。所以當前企業(yè)在人才培養(yǎng)方面的工作，還

需要從很多方面多加注意：

一、企業(yè)應當加強內部培訓行為：

很多企業(yè)發(fā)展的主要問題并非技術類型的人才，而是管理類型的

人才，這往往導致很多企業(yè)在管理決策的制定方面頻頻出現(xiàn)問題進而

影響企業(yè)的發(fā)展。同時企業(yè)內有著充足的科學研究人才和工程技術型

人才，問題就在于這些人才沒有專業(yè)的管理本事，所以企業(yè)能夠針對

技術型人才進行管理方面的培訓，促進企業(yè)內部人才狀況的轉變，這

對于企業(yè)的發(fā)展來說有著很大的幫忙。

二、企業(yè)應當注重培養(yǎng)創(chuàng)新人才：

21世紀最重要的是人才，這句話從世紀初開始就被廣泛提起，

直到當前，人才問題依舊是困擾著廣大企業(yè)發(fā)展的一個問題，尤其是

當前時代注重創(chuàng)新，企業(yè)更急需擁有足夠的創(chuàng)新型人才。而針對這種

需求，管理者能夠在企業(yè)內部的一些部門去尋找具有較高潛力的新秀

進行重點培訓，以到達提升員工創(chuàng)新本事為標準，并且最終能夠切實

提升企業(yè)整體的創(chuàng)新水平。

三、經過一些輔助的企業(yè)研發(fā)模式以達成促進員工創(chuàng)新的目的：

對于企業(yè)創(chuàng)新人才需求方面的問題，企業(yè)需要進行有針對的研發(fā)

部門的建設工作，這樣做一方面在促進企業(yè)人才的發(fā)展，另一方面還

能夠使企業(yè)的相關部門具有更為強烈職責感，促進部門更好的工作。

四、企業(yè)應當針對人才培養(yǎng)的愿景去營造良好的企業(yè)環(huán)境：

一個企業(yè)的整體狀況和其發(fā)展的狀況在很大程度上都取決于一

個企業(yè)的整體環(huán)境。對于企業(yè)之外的人也是如此并且第一印象是最為

深刻的，所以在企業(yè)人才培養(yǎng)方面的工作不僅僅要注重人才培養(yǎng)的效

果，對于企業(yè)的文化方面也是需要重點關注的，僅有在多方面入手并

且用心去做，才是堅持企業(yè)健康快速發(fā)展的關鍵。

以上的相關常識主要就是針對當前企業(yè)人才問題的介紹以及一

些問題，企業(yè)應當注重這些相關問題，并且找出企業(yè)的具體方式，才

是當前企業(yè)發(fā)展的主要工作。

企業(yè)人才培養(yǎng)方案（四）：

訂單式人才培養(yǎng)是校企合作的重要形式，是實現(xiàn)學校、企業(yè)、學

生三贏的有效途徑，是深化教育教學改革、充分利用企業(yè)資源、提升

學生就業(yè)質量的有效載體，是當前最受企業(yè)歡迎的校企合作方式之

一。為進一步加強我校訂單式人才培養(yǎng)工作，增強校企合作的針

對性和有效性，提升對區(qū)域經濟社會發(fā)展的貢獻率，特制定本辦法。

一、訂單式人才培養(yǎng)的原則

（一）面向市場、適應需要原則

廣大教職工要有強烈的市場意識，經過多種途徑與企業(yè)建立聯(lián)

系，掌握企業(yè)的需求信息，確定合作方向。選擇訂單式人才培養(yǎng)合作

對象，首先要研究合作對象對人才培養(yǎng)的需求情景，研究對方在行業(yè)

內的實力和基礎，學生畢業(yè)后是否愿意到該企業(yè)就業(yè)；其次要研究對

方的設備條件、技術和管理水平，學生能否學到知識與技能，能否學

以致用；第三要研究對方對合作教育的進取性。校企雙方在充分進行

市場調研的基礎上，經過簽訂訂單式人才培養(yǎng)協(xié)議，構成一種法定的

協(xié)作關系。

（二）平等協(xié)商、互惠互利原則

訂單式人才培養(yǎng)的校企雙方本著平等協(xié)商、互惠互利原則，有利

于學校利用企業(yè)優(yōu)質實踐性教育資源為教育服務；有利于企業(yè)利用高

職院校辦學特色，為企業(yè)有針對性地培養(yǎng)貼合要求的人才。所以，在

實施訂單式人才培養(yǎng)過程中，必須充分研究學校、用人單位和學生等

多方面的利益和要求，充分研究人才培養(yǎng)目標和教育規(guī)律的要求，根

據(jù)訂單的約定，保證校企雙方在人才培養(yǎng)過程中是一種合作、互利的

關系，保證學生自愿參與定向培養(yǎng)工作。

（三）課程設置以就業(yè)為導向原則

首先，課程設置應研究就業(yè)市場的需求，課程設置要直接與就業(yè)

目標掛鉤，要瞄準某種職業(yè)并落實到具體崗位，就業(yè)方向要在課程方

案中1

清晰體現(xiàn)。第二，課程設置應滿足工作需要，即應根據(jù)職業(yè)需要

的知識、本事來設置課程，確定課程的性質和資料。第三，要研究學

生可持續(xù)發(fā)展與即時就業(yè)的需要，以專業(yè)技術學習為基礎，兼顧就業(yè)

需要的靈活性和學生的選擇性來設置課程。

（四）教學規(guī)范性原則訂單式人才培養(yǎng)是學校人才培養(yǎng)工作的一

種重要方式，必須遵守高等職業(yè)教育教學的基本要求，要保證教學完

整性、系統(tǒng)性和靈活性。教學計劃內集中實習、課程設計環(huán)節(jié)可與企

業(yè)上崗培訓相結合，由用人單位給出實習成績。畢業(yè)環(huán)節(jié)可結合用人

單位實際，由指定教師和企業(yè)相關人員共同指導畢業(yè)論文或畢業(yè)設

計，并參加答辯。

二、訂單式人才培養(yǎng)的程序

針對行業(yè)企業(yè)需求，校企簽訂訂單培養(yǎng)協(xié)議，雙方共同制定人才

培養(yǎng)方案，學校根據(jù)企業(yè)生產特點靈活調整課程設置，企業(yè)選派技術

專家講授部分專業(yè)課程，可根據(jù)需要共同編寫專業(yè)教材。學生在學校、

企業(yè)兩個地點進行學習，定期到企業(yè)進行實訓，畢業(yè)后直接到用人單

位就業(yè)。為保證訂單式人才培養(yǎng)的質量，必須對其全過程進行嚴格的

控制和管理。

（一）前期調研，選擇合作企業(yè)

要圓滿完成訂單式人才培養(yǎng)工作，首先就要選擇良企為合作伙

伴，選擇那些生產規(guī)模大、技術含量高、科研本事強、發(fā)展后勁大和

有合作愿望的企業(yè)，異常是剛剛籌建的大型成長性企業(yè)，對學生今后

的發(fā)展空間較大。

（二）與企業(yè)簽定訂單協(xié)議

在對企業(yè)進行綜合評定并確立合作意向后，經過充分協(xié)商，學校、

企業(yè)、學生按照審批程序正式簽訂訂單式人才培養(yǎng)合作協(xié)議書。協(xié)議

書的資料要涉及合作目標、合作原則、培養(yǎng)對象、培養(yǎng)時間、三方的

權利義務、其他事項等，從法律上保障訂單式人才培養(yǎng)的順利進行。

2

校企合作協(xié)議要注重保護學生切身利益，訂單班學生在頂崗實習

期間，應當繳納意外傷害保險。

（三）公開選拔訂單班學生

校企精心組織和優(yōu)化訂單班的生源。學校和企業(yè)以專題的形式對

學生開展廣泛的宣傳，向學生全面如實介紹企業(yè)的情景和訂單式人才

培養(yǎng)模式的操作過程、工作崗位和基本待遇等，理解學生咨詢。企業(yè)

派出人員對報名學生進行筆試、面視，經過綜合考核合格，組成訂單

班。訂單班校企雙方共同培養(yǎng)的期限不低于9個月。訂單班組織完成

后，要將組織情景和人才培養(yǎng)方案及時報校企合作處、教務處、招生

就業(yè)處等有關職能部門備案。

（四）共同制定人才培養(yǎng)方案

訂單協(xié)議簽定后，根據(jù)人才培養(yǎng)目標，遵照教育教學規(guī)律，雙方

共同制定人才培養(yǎng)方案。人才培養(yǎng)方案包括培養(yǎng)目標、課程體系、教

學資料、教學計劃和教學方式等。人才培養(yǎng)方案必須適應企業(yè)的用人

標準，具有針對性、前瞻性、實用性和靈活性，人才培養(yǎng)方案的制定

由學校教師、行業(yè)企業(yè)專家、技術人員共同完成，行業(yè)企業(yè)專業(yè)技術

人員擔任部分專業(yè)課教學。

（五）課程與教材開發(fā)

在訂單式人才培養(yǎng)的實施過程中，應進取開發(fā)適應訂單班教育的

課程。這些課程是按照用人單位的崗位需要、企業(yè)文化、管理特點等

確定的，體現(xiàn)了不一樣訂單的要求和不一樣人才培養(yǎng)目標的特點。課

程與教材開發(fā)是保證訂單式人才培養(yǎng)質量的重要環(huán)節(jié)，開發(fā)過程應有

企業(yè)專家和技術人員參與。具體控制要求包括：深入了解和掌握用人

單位的工作崗位群的要求，進行職業(yè)崗位分析，明確培養(yǎng)對象應具備

的知識、技能、職業(yè)道德、綜合本事等；課程與教材開發(fā)方案應與用

人單位共同擬訂；課程與教材開發(fā)方案應具有前瞻性，盡量避免只注

重眼前的實用主義，防止課程基礎過于狹窄而影響學生的可持續(xù)發(fā)

展。

（六）實踐教學環(huán)節(jié)（包括頂崗實習）

實踐教學（包括頂崗實習）是訂單式人才培養(yǎng)過程的重要環(huán)節(jié)，

其控制要點主要有：學校與用人單位共同承擔實踐環(huán)節(jié)的指導與組

織；用人單位應供給貼合培養(yǎng)目標的工作實踐崗位；實踐教學環(huán)節(jié)時

間不少于一學期。

（七）對教學質量進行全程監(jiān)控

訂單式人才培養(yǎng)是校企合作的高級形式，是建立在校企雙方的高

度信任的基礎上的，這種信任必須緣于其實施過程中嚴格的過程管

理。年終由學校交流合作處牽頭，組織教務處、招生就業(yè)處等相關職

能部門組成訂單式人才培養(yǎng)考核小組，對訂單式人才培養(yǎng)工作進行考

核。過程控制和評估的基本要求有：雙方安排專人對訂單式人才培養(yǎng)

班級進行管理；用人單位切實履行培養(yǎng)協(xié)議；面向學生開展征求意見

提議座談會和問卷調查活動，針對培養(yǎng)過程中存在的問題，及時制定

整改措施；學校應對學生的學習效果、頂崗時間、崗位輪換等情景進

行跟蹤，建立頂崗學生的實訓檔案；技能水平、頂崗實習中的表現(xiàn)等

應作為學生學習考核的重點。

三、訂單式人才培養(yǎng)的保障機制

系部主要負責人是訂單式人才培養(yǎng)第一職責人，專業(yè)負責人（專

業(yè)建設委員會主任）是本專業(yè)訂單式人才培養(yǎng)的直接職責人，骨干教

師和企業(yè)技術人員是校企合作的中堅力量。專業(yè)負責人（專業(yè)建設委

員會主任）是專業(yè)與企業(yè)的直接聯(lián)系洽談人，負責校企合作協(xié)議的起

草，校企合作項目的立項申報及實施，校企合作成果總結，校企合作

資料的建檔；系部負責校企合作協(xié)議、校企合作項目的初審上報，各

專業(yè)校企合作的檢查指導評價；校企合作處等部門對系部上報校企合

作項目進行審查，分管校企合作的學校領導、學校院長簽批后生效。

企業(yè)人才培養(yǎng)方案（五）：

在企業(yè)管理實踐中，人的問題似乎總是個問題，雖然此類問題比

如青黃不接、人崗不匹配等被很高頻地提及，但雷聲大伴隨的是雨點

小，人才培養(yǎng)往往是口號很響，行動缺失。從資源配置和培養(yǎng)實施來

看，各公司老板都會強調人才的重要性，事實卻恰恰相反：幾乎每家

企業(yè)均設立人事、招聘、薪酬等專職崗位，再大的企業(yè)會研究設置績

效類專職崗位，而培訓崗位往往是和其他崗位合并，比如合并稱為招

聘培訓專員。對于大多數(shù)企業(yè)來說，能配備專職培訓專員已經是足夠

重視了，至于培訓管理團隊，則被很多人都任務那是大型企業(yè)的獨特

標志，作為小企業(yè)，沒那本事也不需要。重視與現(xiàn)實，構成鮮明的反

差。

很多企業(yè)盡管設了培訓專員，但工作資料不外乎老三樣：收集培

訓需求、聯(lián)系外部講師、組織內訓或自我授課。毫無疑問這樣的配備

很難做好人才培養(yǎng)，針對國內大多數(shù)企業(yè)的人才培養(yǎng)現(xiàn)狀，我們有必

要系統(tǒng)思考業(yè)務導向的人才培養(yǎng)如何落到實處，能夠有效支撐公司業(yè)

務的發(fā)展，不僅僅要做業(yè)務規(guī)劃、業(yè)務變革，還要有效實現(xiàn)人才供給。

我們認為有四個問題值得重點關注：

問題一：將人才培養(yǎng)等同于培訓

謙啟咨詢以往主持過多次HR研討，討論為什么人才培養(yǎng)不到位，

不少HR認為資源有限是導致人才培養(yǎng)薄弱的重要原因，而深入分析

會發(fā)現(xiàn)對人才培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)認識才是根本原因。單純的培訓只能傳授

有限的理念、知識、技能，而這些知識技能僅有被培訓者充分理解、

消化，并應用到工作中去，才會帶來業(yè)績的提升，個體學習者相應的

才算是真正實現(xiàn)了本事提升。很不幸的是，一般僅有悟性較高、很用

心的員工才能憑一己之力實現(xiàn)這一過程，完成從知識技能到業(yè)績突破

的過渡，更多的人則需要借助外力。

所以人才培養(yǎng)是一個需要施加外力的系統(tǒng)工程，為了更全面地了

解人才培養(yǎng)所涵蓋的資料，我們先了解一下人才管理這個更大的概

念。我們能夠將人才管理分為三個主體步驟：人才規(guī)劃、人才盤點和

人才培養(yǎng)。首先，需要根據(jù)業(yè)務發(fā)展確定各級、各類人才的需求，完

成人才規(guī)劃，然后明確人才標準并進行人才盤點;之后制定分層分類

的重點群體培養(yǎng)計劃;再在此基礎上實施人才培養(yǎng)。人才培養(yǎng)的實施

包含一些必備的要素和環(huán)節(jié)，包括對同類學員的班級化管理，規(guī)劃針

對性的培訓課程體系，配備導師以打通資深員工和學員之間的經驗壁

壘，還要設計輪崗及培養(yǎng)激勵機制等等。可見，培訓僅僅是人才培養(yǎng)

的一個環(huán)節(jié)而已。

經過分析，我們能夠得出企業(yè)人才培養(yǎng)的第一個改善需求是：了

解人才培養(yǎng)有哪些資料，并逐步建立起完善的體系。

問題二：人才培養(yǎng)與實際工作脫節(jié)

第二個問題我們需要探討一下人才培養(yǎng)為什么總是隔靴搔癢。由

于大多企業(yè)的人才培養(yǎng)實踐缺乏必備的要素，僅僅是做了一些培訓，

我們暫且先不討論人才培養(yǎng)內涵和外延，僅就培訓本身做些思考。市

面上培訓管理的門派眾多，存在很多的思想理念、理論知識、通用技

能類培訓。在十年前，專業(yè)學習資源還略顯匱乏，或許這些資料能夠

有一些作用，即便如此，也只能帶來一些啟發(fā)，靠個人吸收轉化，并

應用到工作中去的效果往往很有限。這樣的培訓與實際工作基本是兩

張皮，良好的轉化需要突破多重障礙。

最直接、有效的人才培養(yǎng)，是幫忙員工快速進入工作狀態(tài)，并傳

授經驗、教會方法，培養(yǎng)其適合企業(yè)的專有本事，這當中有兩種個性

化：一是企業(yè)個性化，針對企業(yè)所在行業(yè)特點、企業(yè)自身情景設計培

養(yǎng)方法和資料;二是人員個性化，全面了解個體特點，結合其實際工

作，量身定制培養(yǎng)方案。所以，人才培養(yǎng)應接地氣，直接與工作相結

合。

經過分析，我們能夠得出企業(yè)人才培養(yǎng)的第二個改善需求是：人

才培養(yǎng)應如何針對企業(yè)情景，與實際工作緊密結合。

問題三：人才培養(yǎng)團隊不健全

要想有效落實、長期推進人才培養(yǎng)，需要在企業(yè)內部建立三個團

隊，分別是人才培養(yǎng)管理團隊、導師團隊、講師團隊，以便人才培養(yǎng)

有組織、有方向、有資料：

一是人才培養(yǎng)管理團隊。要完善人才培養(yǎng)體系，就必須充實相應

的運作團隊，可采用專兼職結合的方式，即設立專職主管，各部門設

人才培養(yǎng)對接人。

二是導師團隊。要將人才培養(yǎng)與實際工作緊密結合，就要為被培

養(yǎng)者制定工作中的導師，并明確導師的輔導規(guī)范，真正強化導師的作

用。傳幫帶是國企的優(yōu)良傳統(tǒng)，能夠使員工快速進入工作狀態(tài)，并經

過經驗傳授實現(xiàn)被培養(yǎng)者的快速成長，十分有利于人才培養(yǎng)的日常推

進，值得所有企業(yè)借鑒。

三是講師團隊。講師包括外部講師和內部講師，單純依靠外部講

師的利弊企業(yè)大多比較了解。企業(yè)需要在借助外部資源時更多研究體

現(xiàn)企業(yè)實際操作的理解和定制。內部人員更加了解自我的企業(yè)，其缺

乏的是通用的技能方法，我們在客戶人才培養(yǎng)項目中發(fā)現(xiàn)，只要加以

引導和規(guī)范往往能夠做出比較好的課程。比如一家大型國有企業(yè)人才

培養(yǎng)項目實施中，我們嘗試將高管的理解、中層的部門運作方法和外

部規(guī)范結合，謙啟咨詢團隊規(guī)劃使各課程相關聯(lián)的架構，并供給方法

指引，高管提出業(yè)務管理痛點，中層經理參與課程設計大賽，并完成

課程設計。采用這種方法，能夠使企業(yè)中很多的隱性知識、經驗得以

總結、沉淀，成為人才培養(yǎng)的寶貴彈藥，并解決講師短缺的問題。

對于有必須規(guī)模的企業(yè)，有必要設立培訓中心、企業(yè)大學等人才

培養(yǎng)組織，多崗位分工協(xié)作。集團型企業(yè)則還需研究各公司人才培養(yǎng)

資源的集中和共享，以及總部與分子公司如何在人才培養(yǎng)組織、實施

上的對接和權責劃分。

企業(yè)人才培養(yǎng)的第三個改善需求是：人才培養(yǎng)要建立三支團隊，

充分挖掘內部資源。

問題四：對在線學習平臺認識有誤區(qū)

很多企業(yè)已經購買、部署了在線學習平臺，主要為三個目的：1、

學習便捷;2、補充師資;3、便于統(tǒng)計，好做培訓管理。傳統(tǒng)的

e-learning系統(tǒng)也主要針對以上目的設計，還有一些課程制作公司

設計了很多趣味導向的標準化的圖文課程、視頻課程、flash課程，

實際使用效果如何呢

從企業(yè)應用實踐來看，高標準化的通用性課件往往不痛不癢，學

員學學也就沒有興趣了，大多都是應付差事，企業(yè)HR后臺拉出的統(tǒng)

計數(shù)據(jù)很好看，實際上并沒有相應的培訓效果。e-learning較多是

IT公司出身，他們的平臺主要是從技術出發(fā)，配套的課程包往往是

作為系統(tǒng)增值附送產品，因而課件資料基本都是通用技能和個體提

升，而非從人才培養(yǎng)需求出發(fā)系統(tǒng)設計的資料。所以，企業(yè)需要自我

建培訓體系，自我學會怎樣用在線學習平臺，自我內化課程及設計內

部課程，構成整體人才培養(yǎng)解決方案。而打通線上線下的完整人才培

養(yǎng)解決方案的設計和實施，超出多數(shù)企業(yè)的本事范圍，很少企業(yè)能夠

自主操作。

學校教育是MOOC的發(fā)源地，MOOC所倡導的翻轉課堂正逐漸被企

業(yè)理解為較好的人才培養(yǎng)方式，值得多數(shù)有在線平臺企業(yè)做人才培養(yǎng)

借鑒。我們認為：1、在線學習要加強互動，教師輔導加學員相互督

促才能堅持學習任務完成;2、線下的翻轉交流很重要，包括基于線上

學習資料的專題討論、工作實踐;3、資料要定制，將企業(yè)自身的經驗

沉淀，做實操的課件，學了就能在工作中用。

用系統(tǒng)的理念看企業(yè)人才培養(yǎng)，就能清晰地看清在線學習平臺的

定位和價值，而不是買了平臺，然后圍繞這個不便宜的平臺做培訓。

企業(yè)需要思考的第四個人才培養(yǎng)改善需求是：線上要與線下相結

合，如何將在線學習融入人才培養(yǎng)體系。

以上梳理了企業(yè)人才培養(yǎng)的四個常見問題，并由此明確了四個需

并初步探討了相應的解決思路，期望能給大家以啟發(fā)。人才培養(yǎng)是一

個完整的體系，只攻一點或零敲碎打都不可取，僅有做好打持久戰(zhàn)的

準備，實施陣地戰(zhàn)式的整體推進，并根據(jù)企業(yè)實際情景在不一樣階段

抓重點，找到突破口，才能真正產生長久的實效。

企業(yè)人才培養(yǎng)方案（六）：

一、資格條件

（一）認同寶源企業(yè)文化和歷史使命，為人誠信，擁有良好的個

人品質和職業(yè)道德，愛崗敬業(yè)。

（二）能夠較好的應對和處理工作中的壓力，能夠以發(fā)展和變化

的眼光對待工作，善于理解新鮮事物，擁有良好的學習習慣，具備持

續(xù)的自學本事。

（三）具有較強的溝通和語言表達本事。

（四）在寶源工作期間，有良好的工作業(yè)績和績效評價，具備較

強的專業(yè)工作本事。

（五）大專（含）以上學歷，35歲（含）以下，在集團工作1

年（含）以上。

二、后備人才的申報與選拔程序

各部門、各基地于每年的6月及12月上報本部門的后備人才名

單。綜合管理部根據(jù)各部門、各基地申報名單對候選對象進行審查、

考核，篩選，確定人選，進入后備人才庫。

（一）申報

申報人填寫《后備人才申報表》（附后），經過以下方式上報綜合

管理部：

1、各部門、各基地以部門、基地名義推薦，并將申報表報綜合

管理部。

2、各部門、各基地員工向綜合管理部自薦，直接將申報表報公

司綜合管理部。

3、公司提名。

㈡選拔入庫

綜合管理部對申報材料進行初審后，通知申報人參加選拔測試。

經過測試者正式進入后備人才庫，并開展培養(yǎng)工作。選拔考核主要包

括以下4輪，每輪考核設定基準分，未到達基準分者即淘汰。到達基

準分者進入下一輪考核。每輪考核成績保留，最終成績?yōu)楦鬏喅煽兗?/p>

權平均。

1、專業(yè)英語水平測試：主要包括英語筆試和英語口試。

2、價值觀念及綜合素質測試：主要包括職業(yè)傾向測試、個性特

征測試、智力測試或寫作。

3、業(yè)務知識測試：

4、面試：由公司領導、綜合管理部領導及相關部門人員組成面

試小組進行面試，采取一對一交談或無領導小組討論形式，側重思維、

表達本事的測試。

三、后備人才的培養(yǎng)

后備人才的培養(yǎng)有基礎培訓、輪崗實習、內部兼職和掛職鍛煉四

種方式。

㈠基礎培訓

1、培養(yǎng)主題：企業(yè)文化、管理知識、溝通技巧等通用性知識。

2、培養(yǎng)方式：參加集團或公司統(tǒng)一組織的企業(yè)文化、管理知識、

溝通技巧等培訓；參加公司安排的外部培訓。

3、培養(yǎng)目標：使后備人才熟悉業(yè)務知識、管理工具、管理方法

等。

㈡輪崗學習

1、培養(yǎng)主題：業(yè)務流程、實際技能的掌握和應用

2、培養(yǎng)方式：將后備人才安排到各部門進行工作學習，了解該

部門實際情景。重點了解各崗位業(yè)務知識、工作流程、相關規(guī)章制度

等資料。輪崗周期分為三個月、六個月、一年三種。輪崗結束，后備

人才需在一個月內上交輪崗實習報告，報告應注重實效，到達分析現(xiàn)

狀、解決問題、優(yōu)化管理的目的。考核報告由該部門經理初評打分、

綜合管理部經理復核評分，兩者按6：4比例權重后得出實習報告最

終成績。實習報告成績將作為輪崗實習工作的主要考核依據(jù)。

㈢內部兼職

培養(yǎng)主題：增強對各部門工作的認識和了解，提升員工綜合素質

和本事。培養(yǎng)方式：兼職人員以學習、調研、協(xié)助為職責，參與兼職

部門具體業(yè)務的運作過程，提出相關意見和提議，并承擔相關工作，

在兼職業(yè)務上理解兼職部門領導管理。

㈣掛職鍛煉

1、培養(yǎng)主題：綜合技能的全面鍛煉和提升

2、培養(yǎng)方式：將后備人才安排到各部門相應崗位上掛職，由綜

合管理部審批發(fā)文。掛職的時間不應低于10個月。掛職鍛煉的崗位

編制做為臨時編制，僅用于培養(yǎng)后備人才，不作為公司正式的編制。

四、后備人才的考核、淘汰、出庫、任用及后續(xù)跟蹤

㈠后備人才考核

1、后備人才考核、淘汰周期為2年。

2、考核包括培訓考核、崗位考核、本事測試3大部分。

其中：培訓考核指每次培訓結束后，由培訓組織單位組織各種形

式的考試（如筆試、小組討論、心得撰寫、課題研究等），對培訓結

果給予評價。崗位考核指每半年由后備人才所在部門對其進行績效考

核，對后備人才的工作情景進行評價。本事測試指檢查兩年內后備人

才是否取得一項中級（含）以上職稱或考取更高級學位。

㈡后備人才淘汰有以下情景者，經公司領導審批后，從后備人才

庫中淘汰：

1、崗位考核成績連續(xù)兩年處于所在部門50%排行以下者；

2、本事測試不合格者（兩年內未完成自學資料者）；

3、培訓表現(xiàn)不合格者（未能參加必修課程學習或違反培訓紀律、

培訓考核成績兩次以上不合格者）；

4、違背誠信承諾書資料，或在工作中及公司組織的各類活動中，

行為方式與寶源集團倡導的企業(yè)文化理念不符者。

㈢后備人才出庫及任用

1、后備人才在培養(yǎng)過程中或培養(yǎng)結束后，根據(jù)公司各部門、各

基地的人才配置需要，由綜合管理部統(tǒng)一調配，兼職培訓、輪崗學習

或掛職鍛煉。經考核合格，成為公司新設或空缺崗位聘任的首要人選，

正式任命后，視為正式出庫。2年內未任命的后備干部自動出庫。

2、后備人才出庫后，納入各公司的正常管理程序。

3、后備人才庫將遵循滾動、跟蹤、淘汰、發(fā)展的培養(yǎng)原則，淘

汰不合格者，發(fā)展新的后備人才，實現(xiàn)人才滾動培養(yǎng)。

五、相關說明

㈠后備人才入庫后，其原人事關系不變動。

㈡后備人才入庫后，由綜合管理部根據(jù)培養(yǎng)方案，安排其參加培

訓、考核或者掛職鍛煉等。

㈢為了做好后備人才的選拔和培養(yǎng)工作，各部門需提高對此項工

作的重視程度，參照選拔條件，進取、慎重地推薦后備人才候選人；

對于申報或入選后備人才庫的員工，所在部門要在日常工作中給予大

力支持，公司將后備人才的培養(yǎng)工作，作為對該部門第一負責人考核

的指標之一。

㈣參加崗位鍛煉的后備人才薪資待遇參照其輪崗崗位值執(zhí)行，由

鍛煉所在部門考核；后備人才原崗位由所在部門安排人員頂替。

企業(yè)人才培養(yǎng)方案（七）：

一、培養(yǎng)原則

1、人力資源部制定后備梯隊人才培養(yǎng)實施計劃，計劃制定原則

遵循管理類與生產技術類人才的雙通道培養(yǎng)模式，體現(xiàn)層次性、逐步

深化由低級向高級遞進性。

（1）管理通道：公司員工自薦經過選拔、評估后即可參加后備

梯隊人才培養(yǎng)計劃，培訓合格并在崗位見習期考核合格即可在公司產

生管理崗位時參加競聘，面試合格者免見習期上崗，未見習的，需經

過見習期（3-6個月）考核。

（2）生產技術通道：公司員工自薦經過選拔、評估后即可參加

后備梯隊人才培養(yǎng)計劃，培訓合格且完成相應的任務指標即可在公司

產生技術崗位時參加競聘，面試合格后，經過見習期后即可上崗。

2、充分利用公司各種資源，采取人力資源部和各部門分工協(xié)作

的方式來實施培養(yǎng)計劃。

二、培養(yǎng)體系

（一）建立以教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習為核心

環(huán)節(jié)的后備人才培養(yǎng)體系。

（二）具體培養(yǎng)方式

1、教育培訓

（1）課程研修：公司安排或個人選擇外部專業(yè)機構組織的公開

課、論壇、交流會。

外訓驗收：提交書面培訓總結或結業(yè)證，考核其是否進行轉訓（培

訓次數(shù)），以及所學知識在實際中應用程度（質量考核）。

主要是經過內外部資源進行管理知識、技能類相關課程的集中學

習與研修。

（2）學歷提升：個人選擇申請參加公司外的學歷提升。

學歷驗收：提交畢業(yè)證書或結業(yè)證。

（3）外部考察：根據(jù)工作需要，公司安排后備人才到異地參加

相關的考察、參觀、培訓、交流等。

學習驗收：提交考察報告、考核其是否進行轉訓（培訓次數(shù)），

以及所學知識在實際中應用程度（質量考核）。

以此增強對標桿企業(yè)的學習、增長后備人才見識，促進各項創(chuàng)新

實踐在公司的落地。

2、個人提高

（1）交流研討：公司安排或個人選擇

學習驗收：提交研討報告

發(fā)掘內外部資源展開相同崗位對話交流及行業(yè)對標以開拓思維、

學習創(chuàng)新，經過團隊建設活動等管理主體研討進行經驗交流與分享。

（2）書籍閱讀：個人選擇對崗位有幫忙的書籍

學習驗收：提交讀書心得

經過閱讀各類對崗位有幫忙的優(yōu)秀書籍，獲取各方面知識、技能

及素養(yǎng)的提升。

（3）資格認證：個人選擇參加各部門或協(xié)會舉辦的職稱職業(yè)資

格培訓和考試，取得相應資格認證。

學習驗收：提交資格證書

3、導師輔導

（1）一對一導師輔導：公司安排，()每名后備梯隊人才要有一

名上級作為其輔導人。

學習驗收：提交導師輔導紀錄

（2）高層對話：公司安排后備梯隊人才與公司高管接觸，定期

進行職業(yè)談話。

學習驗收：學習心得

4、行動學習

（1）項目歷練：公司安排后備梯隊人才主導相關工作項目（一

年至少兩次）

學習驗收：提交報告、心得、案例或考核表

旨在經過實際項目歷練，促進理論與實踐相互結合，同時經過提

煉工作實踐案例檢驗其學習效果。

（2）代理測試：公司安排后備梯隊人才暫時全權代理計劃培養(yǎng)

崗位職務。

學習驗收：提交報告、心得、案例或考核表

經過對后備人才代理期間工作的考核，提前發(fā)此刻管理過程中亟

待提升的方面，以便提前規(guī)避，防止未來晉升后的不勝任。測試次數(shù)

代理期間不少于三次。

（3）見習培養(yǎng)：公司安排或個人選擇，作為本系統(tǒng)部門或高管

領導助理形式見習。

學習驗收：提交報告、心得、案例或考核表。

在見習期間，經過參與各類會議、決策、項目等培養(yǎng)深化梯隊人

才業(yè)務本事、管理本事。

原則上一般基層晉主管見習期3個月，主管晉中層見習期6個月

或1年為佳，具體見習時間根據(jù)實際情景確定。

（4）跨專業(yè)實踐：公司安排或個人選擇，在本崗位工作熟練基

礎上，能夠采取跨部門、跨專業(yè)工作實踐鍛煉。

學習驗收：提交報告、心得、案例或考核表

三、培養(yǎng)資料

（一）公司安排（共性需求）：管理基礎知識+管理技能（自我管

理管理他人團隊管理等）。

個人選擇（個性需求）：業(yè)務本事短板+管理實務操作（項目管理

成本管理品質管理等）。

社會組織：專業(yè)培訓機構、院校組織的各類管理培訓、專業(yè)主題

培訓、學歷提升培訓等。

（二）培訓課程設置

1、主角認知

（1）管理者主角、地位與職責

（2）管理人員素質要求

2、管理技能

（1）團隊建設與管理

（2）企業(yè)目標與達成計劃；

（3）溝通與協(xié)調（跨部門溝通與合作）

（4）培訓與激勵（指導培養(yǎng)下屬）

（5）績效管理

（6）安全管理

（7）工作調配

（8）如何改善員工工作表現(xiàn)

3、管理實務

（1）生產計劃的編制與控制

（2）成本控制、質量管理

（3）設備管理、物料管理

（4）定編定員管理

（5）工序管理

四、學習與培訓計劃安排

略

五、過程管控

（一）溝通機制：加強與后備梯隊人才的溝通，了解其所思所想

并及時解決相關問題，解除其后顧之憂；

（二）反饋機制：及時將梯隊人才工作表現(xiàn)及學習工作成果反饋

至其本人及相關主管；

（三）考核機制：實施階段性考核，對優(yōu)秀者給予表揚激勵、表

現(xiàn)一般者給予相應要求和壓力。

六、培養(yǎng)考核

（一）考核指標：專業(yè)知識（50%權重）、工作本事（30%權重）、

職業(yè)素質（20%權重）。詳見《后備梯隊人才培養(yǎng)實施考核表》；

（二）考核數(shù)據(jù)記錄：分教育培訓、個人提高、導師輔導、行動

學習四大培養(yǎng)資料，每大類根據(jù)實際培養(yǎng)情景進行細分，比如課堂表

現(xiàn)、培訓總結提交、讀書心得、項目歷練表現(xiàn)、工作案例提煉、轉訓

次數(shù)、轉訓質量評估、考察報告撰寫質量評估等。此類過程數(shù)據(jù)將統(tǒng)

一電子記錄到《后備梯隊培養(yǎng)檔案登記表》臺賬，專門檔案袋保管；

（三）考核結果運用：實施階段考核（每季度一次），考核得分

80分（含）以上者為合格，合格者繼續(xù)培養(yǎng)，不合格者取消梯隊培

養(yǎng)資格；

（四）每位梯隊人員必須確定一位培養(yǎng)導師。培養(yǎng)導師根據(jù)培養(yǎng)

目標，每月對培養(yǎng)過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，

人力資源部進行跟蹤整理，分析培養(yǎng)效果，以便及時做出方案調整。

企業(yè)人才培養(yǎng)方案（八）：

一、企業(yè)人力資源管理人才現(xiàn)狀

企業(yè)核心競爭力本質上是結合戰(zhàn)略、人才、管理、技術等基礎上

構成的堅持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的本事，獲得人才優(yōu)勢是打造企業(yè)核心

競爭力的關鍵所在。企業(yè)為了獲取人才優(yōu)勢，提升核心競爭力，往往

會選擇大規(guī)模的外部招聘，以滿足人才的需求，而忽略了內部人力資

源的培養(yǎng)和選拔。導致了人力資源部門面臨這樣的難題：一方面，外

部招聘的員工由于缺乏對企業(yè)文化和業(yè)務狀況的了解，難以在短期內

發(fā)揮其所在崗位的最大組織效能，并且外部招聘新入職的員工忠誠度

較低，可能會進一步導致企業(yè)人才的流失。另一方面，在企業(yè)的內部

員工看來，他們的本事積累和提升被上級和企業(yè)管理者所忽視，極有

可能挫傷內部員工的工作進取性，員工難以看到自我職業(yè)未來的發(fā)展

方向與上升空間，從而影響企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，這樣的企業(yè)對于人

才恐怕很難有長久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培養(yǎng)機制方

面存在如下問題。

首先，企業(yè)軟環(huán)境。在中國這個講究人情關系的社會氛圍影響下，

有部分員工認為，企業(yè)人員的引入和晉升大部分依靠與領導的關系，

構成了員工之間缺少信任，甚至因利益相爭而導致內部人際關系緊

張；此外，大鍋飯的傳統(tǒng)思維，也導致不少員工缺乏動力、不思進取。

第二，缺乏長遠人才培養(yǎng)規(guī)劃。通常企業(yè)中主要靠員工的師帶徒

模式或自我邊摸索邊學習培養(yǎng)工作技能，缺少高技能型和管理型人才

的知識的更新與補充。

第三，如今科技信息發(fā)達，職場生力軍多為80后、90后大學畢

業(yè)生，這一職場人群心眼活、想法多、膽識大。企業(yè)在管理人才的過

程中，80后、90后常由于新入職場不受看中而跳槽。一旦，企業(yè)人

才流失，后備人才培養(yǎng)不足，則會出現(xiàn)人才青黃不接，甚至出現(xiàn)人才

危機。

所以，關注企業(yè)內部人力資源的培養(yǎng)和選拔，建立企業(yè)內部后備

人才梯隊管理機制勢在必行，迫在眉睫。

二、如何留住后備人才

后備人才問題是當今企業(yè)應對市場競爭與未來發(fā)展的關鍵問題。

如何用好新生員工與如何把新生員工培養(yǎng)成優(yōu)秀的后備人才，是這個

問題的癥結所在。企業(yè)要想能夠百年長青，需要不斷地增加新鮮血液，

并擁有培養(yǎng)優(yōu)秀接班人才的良好機制。

1、招聘遵循最適合原則

在開展招聘工作的過程中，對于人才的引入既要研究企業(yè)現(xiàn)狀及

發(fā)展需要，又要研究人才自身的需求，綜合各項主客觀因素，選擇人

才，講究適用、匹配原則。最好的人才不必須最適合企業(yè)現(xiàn)階段崗位

的需求，僅有適合本企業(yè)、本崗位的人才，企業(yè)才應當聘用。

2、良好的工作環(huán)境

良好的工作環(huán)境是穩(wěn)定和平衡員工心態(tài)的重要條件。對于人才來

說，簡便愉悅工作的環(huán)境、能夠理解下屬提議的上級、患難與共的同

事也許比任何事物都重要。

3、適度的成就感

企業(yè)要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他們的才華與智慧，

就必須給予能干的員工更多的機會，給予工作成績優(yōu)異的員工應有的

收獲與報酬。

4、知人善用

給有本事和發(fā)展的員工更大的發(fā)揮空間，是讓員工心存感激的良

方。有了這種感激做基礎，就不必擔心員工會離開了。提高員工對企

業(yè)的滿意度和歸屬感，長久以來都是留住人才的好辦法。

三、后備人才培養(yǎng)模式

企業(yè)后備人才包括管理型與技術型兩大類，其培養(yǎng)模式也不盡相

同。

1、管理型后備人才的培養(yǎng)機制

（1）管理培訓生計劃。是企業(yè)對經過篩選的、富有管理潛能的

一批新員工，采取系統(tǒng)的、專門的培訓、輪崗、導師輔導等培養(yǎng)措施，

迅速有效提升其管理技能和工作技能素質，并逐漸安排其進入企業(yè)管

理類崗位承擔管理職責。這種方式適合于急需人才的企業(yè)大批地培養(yǎng)

新人。

（2）企業(yè)接替規(guī)劃。也稱接班人接替規(guī)劃，是企業(yè)經過內部人

才評價與篩選確定、并持續(xù)關注那些可能成為中、高層崗位管理人才

的高潛質員工，對其在工作技能和個人綜合素質上進行培訓與開發(fā)，

經過內部晉升的方式，安排他們逐步接替企業(yè)重要管理崗位。

（3）人才加速儲備庫計劃。是從總體上為高管崗位發(fā)掘和培養(yǎng)

高潛質的后備人才。經過富有挑戰(zhàn)性的工作和任務，為這些后備人才

供給學習的機會，加速后備人才的成長速度。經過設立領導力中心，

崗位分析、模擬測試、觀察和評估、反饋和評估報告等四個步驟，對

候選后備人才現(xiàn)有綜合本事與崗位所需要的實際本事進行全面比較，

進而確定具體的培養(yǎng)計劃。

2、技術型后備人才的培養(yǎng)機制

（1）崗位技能培訓。分為崗前、在崗和轉崗三個階段。崗前培

訓能夠使新員工了解企業(yè)的歷史沿革和文化制度，掌握入職必須的崗

位基本知識和技能。在崗培訓主要是明確各個崗位的理論知識、專業(yè)

知識和實踐知識。轉崗培訓則是當員工進行內部調動時，為適應新工

作崗位而進行的培訓，以補充新知識、新技術、新本事。

（2）專業(yè)技術人員培訓。要制定規(guī)劃，對年輕的技術人員經過

培訓給其以深入基層的機會，學習一些與未來技術開發(fā)工作相關的基

本技能；對于中老年技術人員，要不斷地更新知識，擴大知識視野，

堅持不斷創(chuàng)新的活力。

（3）建立技能鑒定制度。隨著培訓機制的逐步建立，高技能人

才技術鑒定制度也應建立起來。有關鑒定資料、工種對象、證書發(fā)放

以及主持鑒定的主體部門、監(jiān)督部門及其資格認定、約束機制等也都

應隨之完善、補充或修訂，實現(xiàn)用制度來規(guī)范技能教育。

四、后備人才培養(yǎng)計劃的提議

1、建立人才發(fā)展通道

企業(yè)應當為后備人才建立良好的發(fā)展通道，經過人力資源部門與

員工個人的面談溝通確定其發(fā)展目標和通道，激勵員工不斷提升自我

的本事，實現(xiàn)個人職位提升。通常，企業(yè)應為員工設置管理類和技術

類通道，員工可依據(jù)自身崗位和條件，選擇適合自我的發(fā)展通道。

2、完善人才選拔機制

明確的選拔標準，包括企業(yè)文化的認同度以及與企業(yè)核心本事素

質的契合度等方面。具體標準是針對各類后備人才的入庫標準，包括

員工基本條件（學歷、經驗、年齡等）、知識、技能、本事素質、個

人績效等方面。

3、完善培養(yǎng)管理機制

選擇適宜合理的培養(yǎng)方法，包括培訓、輪崗、導師、掛職等方式。

各種培養(yǎng)方式適用性也不盡相同，所以對于不一樣類別的人才企業(yè)應

選擇適當?shù)姆绞竭M行培養(yǎng)。做好培養(yǎng)考核工作，對后備人才培養(yǎng)效果

進行評價，明確后備人員本事提升情景，及時發(fā)現(xiàn)其在培養(yǎng)過程中的

問題，經過面談溝通為后備人才確定新的培養(yǎng)目標。

4、完善人才退出機制

為保證企業(yè)最優(yōu)秀或最具潛力的員工能夠進入后備人才梯隊進

行加速培養(yǎng)，應建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業(yè)內部選

拔和晉升機制相對接，對后備人才產生良好的激勵作用。一方面，表

現(xiàn)優(yōu)秀的后備人才，經過一段時間的培養(yǎng)，在企業(yè)出現(xiàn)空缺崗位時，

能夠獲得優(yōu)先晉升的機會。當然，企業(yè)應建立并完善內部選拔和晉升

機制，明確任用原則和任用標準，完善選拔任用流程，明晰相關職責

人，保證晉升選拔公平、公正地進行。另一方面，對于表現(xiàn)較差的后

備人員，依據(jù)后備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業(yè)應制定合理的淘

汰機制，以此充分調動培養(yǎng)對象的進取性。

企業(yè)人才培養(yǎng)方案（九）：

第一條目的

為認真貫徹集團人才發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，加快人才培養(yǎng)、使用。建立

和完善人才培養(yǎng)機制，經過制定有效的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地

挖掘、開發(fā)培養(yǎng)公司戰(zhàn)略后備人才隊伍。建立公司的人才梯隊，滿足

公司乃至集團十二五發(fā)展規(guī)劃對人才的需求，為公司的可持續(xù)發(fā)展供

給智力資本支持。

第二條原則

堅持內部培養(yǎng)為主，外部培養(yǎng)為輔的培養(yǎng)原則，并采取滾動進出

的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條人才培養(yǎng)目標

公司人才培養(yǎng)目標始終堅持專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行的人

才培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專

家型的技術人才指在某專業(yè)領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型

管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水

平的人才。

第四條人才培養(yǎng)組織體系

公司建立統(tǒng)分結合的人才培養(yǎng)體系，職能部門和生產單位及項目

組作為人才培養(yǎng)的基地，負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計

劃的具體實施，人力資源部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調部門，負責

人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、

1

培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。

第五條主要資料

本方案由以下幾個方面組成：人才培養(yǎng)體系的構成、人才的甄選、

人才培養(yǎng)模式、人才的培養(yǎng)方法、人才的淘汰與晉升。

（一）人才培養(yǎng)體系的構成

公司人才培養(yǎng)體系由啟航工程計劃、育英工程計劃、菁英工程計

劃、卓越工程計劃四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰(zhàn)略人

才庫。

1.啟航工程計劃：該計劃旨在對有上進心、樂于學習、進取進取

的新入職大學生的培養(yǎng)，使其逐步成長部門技術骨干、業(yè)務骨干。

2.育英工程計劃：該計劃旨在經過對公司現(xiàn)有的有兩年以上工作

經驗的，有進一步培養(yǎng)潛質的優(yōu)秀班組長進行培養(yǎng)，使其逐步成長為

各車間或職能部門及生產單位負責人。

3.菁英工程計劃：該計劃旨在經過對公司有進一步培養(yǎng)潛質的核

心技術人員及中層管理人員進行培養(yǎng)，使其逐步成長為公司能夠獨當

一面的人才，為公司后備崗位儲備人才。

4.卓越工程計劃：該計劃旨在經過對公司現(xiàn)有的后備干部和技術

帶頭人的培養(yǎng)，使其逐步成長為全面的人才，為公司今后的戰(zhàn)略擴張

作好準備。

經過上述四個計劃，逐步將培養(yǎng)對象培養(yǎng)成為關鍵崗位繼任者和

公司后備人才。關鍵崗位主要指公司根據(jù)當前或根據(jù)未來發(fā)

2

展需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司因應

未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代高級崗位的人才。

（二）人才的甄選

經過職業(yè)生涯規(guī)劃、科學測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領

導或專業(yè)潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。

1.甄選條件：進入人才培養(yǎng)隊伍的員工必須是大專以上全日制學

歷，一年以上工作經驗，能夠勝任現(xiàn)有崗位工作，有強烈進取精神，

有必須的培養(yǎng)潛質。

2.經過職業(yè)生涯規(guī)劃、科學測評，由部門或生產單位推薦。

3.由人力資源部根據(jù)甄選條件篩選人員名單，然后由公司領導批

準入選人員名單。

（三）人才培養(yǎng)模式

為適應不一樣崗位的需要，結合員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，公司對人

才采用下列兩種培養(yǎng)模式：

1.復合型經營管理人才培養(yǎng)模式：公司采取寬口徑培養(yǎng)模式，即

采用：一線輪崗工作（不一樣系統(tǒng)）時間為一年；掛職鍛煉從副班長

到班長（不一樣車間或部門）時間為一年；掛職鍛煉從車間副主任到

主任（不一樣車間或部門）時間為一年；掛職鍛煉從中層副職到正職

（不一樣部門）時間為一年；培養(yǎng)期間采用繼續(xù)教育+內外培訓+雙師

培養(yǎng)制+分段式多模塊培訓體系。

2.專業(yè)技術及業(yè)務管理型專才，以專業(yè)技術為主線進行叉培養(yǎng)模

式，即采用：專業(yè)或業(yè)務領域內輪崗+項目鍛煉+內部指導

3

+繼續(xù)教育+內外培訓模塊訓練等多種培養(yǎng)方式進行培養(yǎng)。

（四）人才培養(yǎng)方法

為了保證人才培養(yǎng)的針對性、有效性，公司對列入培養(yǎng)計劃的各

級人員采用不一樣的培養(yǎng)方式，按照技術、本事、素質協(xié)調統(tǒng)一的人

才培養(yǎng)模式，注重綜合素養(yǎng)教育的基礎上，以提高大學生的技術素養(yǎng)

為目標，以培養(yǎng)學員的技術創(chuàng)新本事為重點，努力培養(yǎng)適應公司發(fā)展

需求，實踐本事強、綜合素質高、創(chuàng)新性的應用人才。

1.入職開始跟蹤管理：由人力資源部組織各部門單位負責，定期

跟進大學生工作的進展情景。入職2周的脫產軍訓、培訓；現(xiàn)場流程

培訓；跟班鍛煉；年終優(yōu)秀選拔。

2.建立保障機制，為大學生快速成長搭建平臺。啟動職業(yè)生涯規(guī)

劃，為了讓各專業(yè)大學生看到發(fā)展的期望和潛力，安心留在企業(yè)施展

才華，從2019年起，啟動大學生職業(yè)生涯設計工程，其有利于引導

大學生確立人生奮斗目標，充分發(fā)揮潛能，提高綜合素質，同時有利

于組織選拔使用和培養(yǎng)適合崗位人才。

3.輪崗：前提必須勝任本職工作；公司不一樣部門間的輪換，主

要是使其能夠熟悉不一樣部門、單位及各崗位主要職責和相互協(xié)調配

合情景；由輪換期間部門或單位管理；輪崗周期原則上分為三個、六

個月和一年三種，具體輪崗時間根據(jù)培養(yǎng)計劃及實際情景確定。

4.納入內部培訓師：為了滿足中層崗位所必須的溝通本事、

表達本事以及知識自主積累總結本事，凡列入菁英工程計劃的必

須根據(jù)公司《內部培訓師管理辦法》參加內部培訓師，并完成相應的

講課工作。

5.加強培訓：內部培訓-公司安排一系列的基礎培訓、技術培訓、

管理培訓、本事提升培訓、素質培訓等多種形式；外部培訓-安排到

有色行業(yè)同類礦山現(xiàn)場培訓、參加咨詢機構組織專項培訓。供給技術

交流機會，有計劃地選送到合作單位進行學術交流、參觀學習，取長

補短，開闊他們的視野。

6.委培：根據(jù)專業(yè)、管理需要與高校和有色行業(yè)培訓機構合作，

委托進行深造。培訓為半脫產和全脫產形式，畢業(yè)后報取得畢業(yè)證，

公司給予報銷學費。入學通知前需簽訂委培協(xié)議，畢業(yè)后為公司服務

10年以上。

7.雙師制：過去，以師帶徒、以老帶新。安排有經驗的擔任

指導教師。表面上很重視，事實上這些師傅根本履行不了職責。在此

基礎上研究大學生剛踏入社會，充滿激-情和動力，思想還未真正成

熟，自律和心里承受本事比較小，碰到挫折很容易產生想法。實施雙

師制，即主要組織相關專業(yè)具有較高職業(yè)技能和較好職業(yè)道德的骨干

或比新入職學生早2年學姐學哥，班組長為目標職責人。沒有身份地

位的差距，建立實習情景反饋機制，幫忙指導大學生樹立職業(yè)夢想，

這樣讓大學生能迅速融入團體、切入工作。當掛職鍛煉到車間主任階

段期間，安排廠級領導一帶一專人負責指導、管理、考核。

8.自主式、合作式、研究式：在每一段鍛煉期間安排有設計性、

研究性的資料，面向生產運行存在復雜疑難課題、技術攻關。例如去

年在烏山鍛煉的三鑫公司王維、華泰龍楊均，在生產技術部副經理帶

領下，進行爆破參數(shù)優(yōu)化項目和凍土爆破項目研究，經過分析討論提

出方案，開展研討，選定試驗爆區(qū)，經過爆破效果分析各項指標，確

定優(yōu)化參數(shù)，開展專項爆破試驗，最終試驗成功解決了大塊產出率和

根底率偏高和影響鏟裝效率的問題。經北科大、設計院等專家認證到

達預期效果，提高生產效率，降低了成本。

9.構建分段式、多模塊、相互銜接方法：從應用型人才培養(yǎng)體系

整體出發(fā)，在強化基礎訓練的基礎上，先壓擔子，后幫帶，先試用，

后定職。按照加強基礎、重視應用、開拓思維、提高素質的指導思想；

以培養(yǎng)學員綜合素質和創(chuàng)新本事為目標，建立以本事培養(yǎng)為主線，分

段式、多模塊、相互銜接的培訓課程。

10.掛職管理本事提升：縱向逐級掛職，橫向多-維度鍛煉。基層

一線班組長掛職階段，主要是自我完善，豐富知識和積累工作經驗。

同時，要以身作則，勇挑重擔，辦事公道更要顧全大局，鍛煉職業(yè)道

德素質、文化技術素質、管理素質，掌握計劃、生產、安全、設備、

成本等管理知識和技巧。掛職鍛煉關鍵在第二、三階段，在車間主任

和中層崗位上鍛煉時，必須給予施展平臺，放開管理權限，明確管理

目標，獨立處理解決問題，嚴格按照計劃方案實施。

11.保障體系：師資隊伍結構-人才培養(yǎng)基地以內部培養(yǎng)為主，現(xiàn)

有經驗豐富的各專業(yè)兼職教師40名。其中教授級高工7名，首席工

程師1名，高級工程師13名，工程師18名，高級技師1名。此外，

基地還根據(jù)培訓需要聘請一些教授和教員，分別是國內高校名師和行

業(yè)界高級技術人員，指導團隊進行創(chuàng)新教育，科學研究、技術訓練。

使師資隊伍建設等方面起到了推動作用。

12.增強企業(yè)凝聚力：進取開展豐富多彩的業(yè)余文化生活，滿足

青年人才物質和文化生活需要。組織各種演講、書法、籃球比賽和技

能比武，進取參加公司舉辦大型文體活動。

13.考核體系：考核分為季度考核和年度綜合考核。季度考核：

學員要有工作小結及自我評估改善意見。指導教師和主管負責人對其

評價。年度綜合考核：采取三結合方式，即結合工作總結進行民-主

測評、帶班指導教師，輪崗單位或部室負責人的意見進行評分。

按照人才培養(yǎng)體系四個部分，不一樣培養(yǎng)時期，不一樣的層次，

分別制定不一樣考核指標；

考核主要測重于思維本事、專業(yè)素質、個人特質、綜合本事，同

時著重參考其工作業(yè)績。

綜合考評采取問卷打分方式，分別由帶班指導教師、民-主測評、

輪崗單位負責人進行打分，然后按照30%，30%，40%的比例計算出加

權得分。以此得分作為衡量綜合考評結果的依據(jù)。

（五）人才的淘汰與晉升

為了保證公司人才培養(yǎng)規(guī)劃的有效實施，促進公司人才進取進取

的精神，公司人才將實行動態(tài)管理，每年根據(jù)考核進行調整一次，淘

汰不貼合條件的人員，并吸收新的優(yōu)秀人才加入。

1.淘汰：根據(jù)年度綜合考核結果，考核評為不合格的淘汰。評為

基本合格的在原掛職崗位繼續(xù)鍛煉，連續(xù)兩年評為基本合格的，經人

力資源部確認沒有進一步培養(yǎng)潛質的，將不再作為公司人才進行培

養(yǎng)。

在培養(yǎng)過程中，未按本實施方案要求程序參加培訓的或外委培訓

不簽訂培訓協(xié)議的，違反公司員工管理辦法的，經人力資源部確認不

再作為公司人才培養(yǎng)。

公司將根據(jù)《培訓管理辦法》對各層次人才的培養(yǎng)進行評估，在

評估過程中凡不配合評估工作的個人，人力資源部將根據(jù)具體情景研

究淘汰出局人才管理庫。

2.晉升：根據(jù)年度綜合考核結果，評為合格的晉升一級掛職鍛煉。

另外，當公司出現(xiàn)崗位空缺時，將優(yōu)先從公司人才庫中選拔適合人選，

或集團公司選拔人才時優(yōu)先推選。

企業(yè)人才培養(yǎng)方案（十）：

在快速發(fā)展的21世紀，企業(yè)核心競爭力越來越表現(xiàn)為對作為第

一資本的人才的培育、擁有和運用本事。人才是推動企業(yè)健康發(fā)展的

力量源泉，無論從宏觀角度，還是從微觀角度來看，人才是企業(yè)發(fā)展

的決定性因素。所以，僅有擁有了充足的人才，高度重視人才的作用，

始終堅持以人為本，大力推進人才隊伍建設，企業(yè)才能實現(xiàn)跨越式的

發(fā)展。要實現(xiàn)廣西有色集團的整體發(fā)展規(guī)劃目標，必須實施人才強企

的發(fā)展戰(zhàn)略。

要實現(xiàn)集團公司的戰(zhàn)略目標，必須按照廣泛宣傳、做好規(guī)劃、規(guī)

范制度、建立機制、完善設施、強化載體、注重創(chuàng)新的總體思路來制

定相應措施。根據(jù)集團公司的實際情景及所從事產業(yè)的特點，建立集

團選人、育人、用人政策，制定科學的考核與激勵機制，重視人才的

自我價值的實現(xiàn)。具體措施和方案如下：

(一)輿論宣傳

制定宣傳工作方案，采取多種形式，大力宣傳實施人才強企戰(zhàn)略

的重大意義和基本要求，宣傳各單位各部門做好人才工作的經驗做

法，營造全系統(tǒng)高度重視、關心支持人才工作的氛圍，樹立科學的人

才觀，構建人才強企的經營理念。在有色集團網站和《廣西有色》報

上開設人才強企專欄，定期組稿宣傳人才強企戰(zhàn)略，及時反映戰(zhàn)略實

施動態(tài)和取得的成果。

(二)人才隊伍建設規(guī)劃

1、充分利用集團公司現(xiàn)有的人才培養(yǎng)平臺，發(fā)揮人才小高地、

博士后流動工作站的作用，利用八桂學者、特聘專家崗的設立優(yōu)勢，

推進集團公司高端領才引進工程計劃，經過項目合作、校企合作、

產學研結合的途經，經過柔性引進的辦法引進院士和博導等，帶動科

技隊伍的成長和培養(yǎng)。

2、抓好集團公司下屬企業(yè)領導班子建設，對班子的考察選拔、

使用配置、本事標準、培養(yǎng)方式手段、績效評價、激勵約束、動態(tài)管

理等方面進行系統(tǒng)的研究和部署。加強對年輕管理干部的培養(yǎng)使用，

促進管理人員隊伍的專業(yè)化和年輕化。

3、制定和實施專業(yè)技術人才隊伍建設計劃，對專業(yè)技術人才隊

伍建設的規(guī)模數(shù)量、本事標準、培養(yǎng)方式手段、開發(fā)培養(yǎng)計劃進度、

考察選拔、使用配置、績效評價、激勵約束、動態(tài)管理等方面進行系

統(tǒng)的研究和部署。合理配置人力資源，提高人力資源使用效率。創(chuàng)新

和完善人才評價、選拔、使用、激勵、保障機制，營造良好的人才發(fā)

展、人盡其才的制度環(huán)境。

4、摸清高技能人才隊伍的現(xiàn)狀，制定和實施高級技能人才隊伍

的建設培養(yǎng)計劃。

對高級技能人才隊伍建設的需求、培養(yǎng)方式手段、開發(fā)培養(yǎng)計劃

進度等方面進行系統(tǒng)的研究和部署。

5、制定和實施集團公司下屬企業(yè)的董事和監(jiān)事隊伍建設，加強

集團公司對下屬公司的調控力度。

(三)職工教育培訓

制定員工教育培訓管理辦法，對員工教育培訓工作進行制度化、

規(guī)范化、科學化的管理。嚴格執(zhí)行培訓經費的按規(guī)定提取和使用，嚴

禁挪作他用。使培訓經費和資源得到有效和充分利用，把員工教育培

訓作為公司的一種投資行為，將公司培育成學習型組織。拓展人才培

訓渠道，滿足專業(yè)技術人才的繼續(xù)學習需要，為開發(fā)員工潛能、實現(xiàn)

集團發(fā)展目標供給智力支持。

圍繞創(chuàng)新本事建設，各下屬企業(yè)根據(jù)自身各類人才特點，研究制

定各類人才的本事建設標準，加大教育培訓力度。根據(jù)不一樣崗位的

工作要求和不一樣類別員工的培訓需求，以全面提高員工的素質和崗

位勝任本事為目標，按人員層次設計培訓資料，分層次、分類別、重

點突出地設置培訓課程。

研究設立高級人才開發(fā)培養(yǎng)專項資金，有計劃、有重點的培養(yǎng)高

尖端有色人才。適時研究和提出高層次人才國際化培訓計劃，為下一

步集團走出去戰(zhàn)略供給人才。

全面加強企業(yè)領導人員的政治理論學習和思想作風建設，企業(yè)領

導人員及其后備人員五年內全部輪訓一遍。分批選送優(yōu)秀后備干部到

各類黨校、高校學習深造。

制定分階段培養(yǎng)計劃，有計劃地開展后續(xù)學歷教育，優(yōu)化員工隊

伍文化結構。加強技能開發(fā)培訓與鑒定工作，制定分階段開發(fā)培養(yǎng)計

劃，分批進行技能升級，優(yōu)化員工隊伍技術等級結構。經常性地開展

員工業(yè)務技術比武活動。

強化專業(yè)技術人員繼續(xù)教育，提高專業(yè)技術人員隊伍整體素質。

深化職稱制度改革，抓好專業(yè)技術任職資格和職務評聘工作。

(四)人才的考核評價

建立科學的經營管理人才考核和評價指標體系。制定專業(yè)技術人

員和高技能人才的崗位考核標準，創(chuàng)新人才評價方法。建立技術人才

評價指標體系，在人才考察使用中試行定量評價、本事測試與職業(yè)傾

向測試。

(五)人才的選拔使用

制定企業(yè)領導人員管理辦法，使企業(yè)領導人員的管理走上制度

化、規(guī)范化的軌道。建設企業(yè)領導人員后備隊伍，制定后備干部管理

辦法。

完善下屬公司董事會和監(jiān)事會管理制度，切實行使其相應權力，

履行其職責。加強

董事和監(jiān)事的選聘、考核和管理。使董事監(jiān)事的管理走上制度化、

規(guī)范化的軌道。

研究制定首席專家和專業(yè)技術帶頭人評選和聘任制度。建立集團

公司各類專家人才庫。實施人才儲備戰(zhàn)備。

(六)人才的激勵機制

1、完善企業(yè)管理人員年薪制實施辦法，研究探索短期激勵與長

期激勵相結合的方式。

2、制定實施首席專家和專業(yè)技術帶頭人津貼制度。

3、研究制訂集團公司優(yōu)秀專家、優(yōu)秀員工等榮譽稱號序列及評

比表彰、獎勵辦法。

4、深化社會保障制度改革，進一步完善企業(yè)社會保障制度，進

一步推進實施有色集團企業(yè)年金管理制度，強化各類保險和福利待遇

的激勵作用。

5、設計員工職業(yè)生涯通道，有效支撐企業(yè)內部的晉升制度和職

業(yè)生涯規(guī)劃，建立技術類和管理類人才通道，并實現(xiàn)對員工的激勵，

引導員工將個人目標與組織目標協(xié)調一致。