TOC品質管理法
一，品質管理管什么?
要做好真正的品質管理必須具備三個基本目標，一，實現(xiàn)年度質量改善目標，這是做好品質管理的先決條件，這點沒做到，談其它都是假的.太多公司在年底的時候，都會制定年度品質目標，比如去年制定10000PPM，結果沒完成，今年又制定5000PPM，能實現(xiàn)嗎? 連自己也沒有多少把握; 二，對于已經發(fā)現(xiàn)的問題要有根本解決的機制，試問一下，有多少品質問題得到最基本的解決，某公司的品質問題竟然從公司成立就一直存在，每次品質部門在向老板匯報工作的時候，使用的都是花花綠綠的報表，結果老板被懵了，問題還沒解決; 三，預防問題的發(fā)生，建立持續(xù)改善的機制，多少公司強調自己要持續(xù)改善品質，可實際真正貫徹的企業(yè)又有多少呢? 又有多少僅僅是流于形式或口號呢?
二，做好品質管理的充分條件是什么?
從TOC角度談充分條件前，讓我們先定義，什么叫做好品質管理，個人認為做好品質管理無非是兩個方面, 一，客戶投訴少，二，市場索賠少，客戶滿意. 那要實現(xiàn)這兩個目標，就要干好四個現(xiàn)場的有關品質的活，一是采購現(xiàn)場的品質，二是生產現(xiàn)場的品質, 三是客戶現(xiàn)場的品質，四是售后服務現(xiàn)場的品質.那么假如要實現(xiàn)年度品質目標，各個現(xiàn)場的品質實現(xiàn)的充分條件是什么, 當然首先要從后端客戶投訴和索賠PPM開始談起，對這兩方面數(shù)據(jù)進行充分統(tǒng)計，然后從四個現(xiàn)場進行分類，根據(jù)現(xiàn)狀設定改善目標. 舉
例某公司年度目標是這樣, 那么我給他們設定的計劃就是這樣. 參考下圖
三，憑什么可以實現(xiàn)年度品質目標?
首先要對現(xiàn)有產品存在的問題進行分類分析，設定改善重點，分析工具非常簡單，常見的品質工具柏拉圖即可，不要小看這個工具，用好了會幫你大忙哦，使用這個工具按產品別，客戶別進行分析，缺陷PPM別進行分析. 分析完了基本改善方向也已經確定，這時候從TOC的角度去確認必須干掉哪幾項缺陷才能實現(xiàn)部門年度目標，做到心中有數(shù)，如某公司為了實現(xiàn)供應商2000PPM指標，必須干掉Pareto排名前的前八項就足夠了. 參考下圖.
其次對確定改善的品質改善項目，必須按照PPM大小進行排名并同時展開到12個月中，并將改善項目分配給合適的小組來干掉，先干掉PPM大的項目，并用TOC的緩沖狀態(tài)和銷售漏斗管理進行管理，我把銷售漏斗用于品質改善方面，因為我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在很多企業(yè)品質部門有限，但同時啟動太多的改善項目到最后每個項目都沒完成.所以我的建議是，每個項目小組手邊最多只能有一個項目，第一個項目沒出成果前，堅決不能給他們第二個項目，一來可以消除惰性，二來可以加強項目成功的機率和效果. 其它項目由品質改善項目中心進行管理. 最后用TOC關鍵鏈的模式對啟動所有的品質改善項目進行進度管理. 通常沒有參與到改善項目中的證明他的存在可有可無.如下圖.
四，如何確保執(zhí)行到位?
對于品質改善要執(zhí)行到位，沒有別的招, 除了考核還是考核，可從三方面入手，一，針對各級干部制定1-2個關鍵考核指標，二，針對這些考核指標要求出每日品質報表和報告，品質這個東西非常奇怪.只要你每周或每個月才統(tǒng)計一次，就別期望真正解決品質問題.因為等你分析原因的時候，大多數(shù)都會偏掉. 所以設計幾個關鍵的報表. 如下圖
三，同相關高層/中層簽定目標考核責任狀，設計嚴格的考核機制，干好了會有什么獎勵，干不好將會面臨什么危險.實現(xiàn)質量責任承包制，質量問題大多數(shù)時候往往無法解決是因為品質責任不清，扯皮嚴重.
五，總經理在品質管理中起什么作用?
其實總經理在整個品質改善中，起到的作用只有兩個，一，管理好關鍵的關鍵點，如每月檢討品質目標改善是否如期完成，參加關鍵品質檢討會議. 二，設立相關品質改善基金，如年度，月度品質獎，大大激勵你的團隊，針對你的管理高層，設定極具誘惑力的獎金，如每年客戶要求索賠100萬，你只要設個大獎如10萬就基本夠了，如果這個高管一個月收入才一萬的話. 針對中層，通過月度品質改善發(fā)表會，每個月發(fā)放改善獎金, 針對基層，是每個星期都要搞那么一次大獎, 當然前提是各級干部改善所帶來的公司效益遠遠超出獎金本身，做好這兩件事情，基本上作為總經理的你就可以干其它活去了.
