跨文化人力資源管理

基于跨文化視角的華為公司人力資源管理實踐探析

人資1201 02 戴藝杰

一．華為公司概況

華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的

民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網絡解決方案供應商。華為的主要營業

范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設

備、服務和解決方案。總裁任正非，董事長孫亞芳。華為是全球領先的電信解決方案供應商。

華為技術有限公司的業務涵蓋了移動、寬帶華為的經營領域、IP、光網絡、電信增值業務和

終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通

過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產品和解決方案已

經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

華為公司人力資源管理體系圖

二．華為的跨文化管理模式

華為作為全球領先的電信解決方案供應商，在實施跨文化管理時，主要實施本地化策略，

包括員工本地化、管理本地化、研發本地化和合作伙伴本地化等。全球已經有100多個國家

和地區應用其產品和解決方案。國際市已經成為華為銷售的主要來源。在全球各個國家和地

區，華為設立了上百個分支機構，數十家研究所，大半比例的員工為本地員工，并且越來越

多的本地員工已經成為當地的技術骨干。華為在世界各地都建立了培訓中心，這大大提高了

華為在這些地區提供高質量培訓方面的能力。在穩健經營的同時，華為在全球范圍堅持本地

化經營，為所在國家和地區作出了巨大貢獻，華為在全球100多個國家建立了分支機構，在

當地投資，投立銷售與服務機構、研發中心、培訓中心、技術支持中心以及工廠，并聘用本

地員工。這不僅加深了華為對本地市場的了解，還提高了當地的就業率，提升當地工程師的

技術水平，促進了當地經濟的發展。

另外，在跨文化管理上華為將員工的培訓作為最基礎的層面，對員工進行跨文化培訓，

包括文化基礎知識培訓、文化沖突培訓、文化適應性培訓等。在價值觀的管理方面，華為的

企業文化作為一種無形的意識形態影響著每一位員工。華為將團結合作、集體奮斗作為企業

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文化之魂，塑造了華為獨特的“狼性”企業文化。華為要求員工必須要養成學習的習慣，要

具有良好的學習能力，具有獨特的創新精神和意識。

三．華為跨文化管理的影響因素

華為成功的實現了跨國發展的同時，在進行跨文化管理的過程中，也遇到了很多的挑戰。

華為的跨國經營實踐表明，影響跨國經營的重要因素之一就是由來自不同文化背景的人們價

值取向和行為方式不同而產生各種文化沖突。如何實現文化的吸收和融合，已經成為華為在

跨國經營中不斷解決的問題。

華為在世界各地聘請來自不同民族不同地區的員工，如何讓他們水乳交融，相得益彰，

那就是充分吸取跨國公司管理文化的精華。華為時刻尋求東西方文化的最佳結合點，揚長避

短，打造獨具一格充滿活力的企業文化。那就是熱情地專注于為客戶創造最大價值，創造卓

越，鄙視官僚主義，尊重智力資本，在其國際化進程中實施了一系列有效的跨文化管理策略。

四．華為公司如何解決跨文化人力資源管理沖突

跨文化管理策略如何解決文化差異引致的沖突與矛盾，實現跨文化管理是華為公司首先

要解決的問題。隨著華為公司海外子公司的不斷壯大與發展，華為公司主要通過以下幾點策

略來進行跨文化的管理的：

第一，本土化策略，即全球適應主張。是企業力圖融入目標市場，努力成為目標市場中

的一員所采取的策略。“本土化”的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等全方位融

入東道國經濟中的過程，一般通過全面的調查、了解本土的實際經濟、文化、生活習俗等情

況而進行的一系列融入性調整。在華為的海外機構，大家努力創造這樣一種氛圍：在公司內

部不論國籍，不分種族，大家都是華為的員工。隨著中外兩種不同文化的不斷碰撞，然后又

在華為文化的熏陶下互相融合，華為公司也逐漸呈現其多元化、國際化的特征。隨著“本土

化”經營策略的逐步實施，華為海外機構的中外員工比例不斷發生變化。

第二，文化相容策略。這也是最重要的，就是理解文化觀念的差異。因此，對于華為而

言，將文化差異納入整體營銷策略以保證企業目標的實現將永遠是一個重大的問題。華為設

在烏茲別克斯坦的代表處員工經常參加本地員工的婚禮，利用節假日去各個城市旅游，觀看

芭蕾舞劇，了解當地文化、風土人情。每當員工過生日時，大家都會集體送上一份禮物表示

祝賀。

第三，跨文化培訓策略。隨著國際企業成為世界上最主要的跨文化組織，在相當多的企

業中，人力資源的來源日益呈現出國際化的趨勢，不同膚色的人們越來越多的成為同事。來

自不同國家、民族的員工具有不同的文化背景，員工的價值觀、需要、態度、行為等具有相

當的差異，企業內部存在的這種文化上的差異必然會引起文化沖突。同時，由于文化的差異，

各國的管理理念、管理制度和管理方法不盡相同，導致企業內管理人員之間的管理理念和管

理方法也不斷產生沖擊與碰撞。在企業日常運作和對外交往中，如果員工缺乏跨文化交流的

知識和技巧，文化之間的差異就會產生誤解和不必要的摩擦，從而會影響工作效率，降低企

業的競爭力。因此，文化差異也是企業國際化、跨國經營中人力資源管理必須克服的障礙。

華為的員工在出國之前都會在培訓部門接受相關培訓，比如文化之間的差異以及相關產品等

課程。日常培訓還包括研討會、語言訓練、書籍、網站、討論和模擬演練等等。這些培訓增

強了具有不同文化背景的員工的適應能力，促進了不同文化背景的人之間的溝通和理解。通

過持續不斷的跨文化培訓，在公司員工中逐漸形成了跨文化意識，學會了將文化差異只作為

差異而不區分好壞，有助于員工在與不同文化背景的人打交道時，善于站在對方的角度考慮

問題，大大減少了跨文化沖突。

第四，共同的價值觀管理。一個企業之所以能夠成為優秀的企業，一個十分重要的原因，

就是它成功地創造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，作為企業核心

價值觀念的企業文化一旦被全體員工衷心認同或共有，它就會影響人們的思維模式和行為模

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式。華為除了在辦公條件上對海外機構加以規范和管理外，華為的企業文化更是在一種無形

的意識形態上約束著每一個員工的行為。即使是遠在海外，來自華為總部的軍事化管理風格

仍然沒有絲毫消減。華為認為，只有那些堅持為集體奮斗不自私的人們，才能結成一個團結

的集體。因此，華為提倡欲望驅動，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風尚。華

為認為，團結協作、集體奮斗是華為之魂。華為無人享受特權，大家同甘共苦，人人平等，

集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。自強不

息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結協作精神，在華為得到了充分體現。華

為在這種共同價值觀的整合下，整個企業爆發出了不可思議的戰斗力。

總的說來，在跨文化企業中，會產生價值觀、信任度和顯型文化的沖突，這對于人力資

源的管理提出了諸多新的挑戰。在管理中只有認識文化差異、尊重多元文化，才能提高跨文

化管理的能力。

五．對于華為跨文化人力資源管理的對策建議

面對全球化趨勢，在多元的文化背景下，人力資源管理的核心在于如何整合人力資源管

理中零散而孤立的功能、職責和活動，通過對人的運作來增加協調性和創造企業的競爭優勢。

為了發揮企業的這一優勢，在具體實施跨文化人力資源管理中，華為可以從以下幾方面來考

慮：

第一，跨文化甄選和培訓。跨文化甄選和培訓可以加強人們對不同文化傳統的反應和適

應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解，減輕文化沖突，加強團隊協作精神與公

司的凝聚力。具體的措施是，在選擇外派人員時，應該盡可能選擇那些具有全球經理人技能

和素質的人。他們應該喜愛新文化，具有冒險精神，有很強的與人交往能力，與來自不同文

化的人一起工作時，能夠努力去了解他們的觀點和態度。這樣的全球經理人就能夠適應文化

融合的要求。當然他們還要參加一系列關于派駐地語言、文化和個人職業的培訓，以期更好

地適應以后的工作。另外一些大公司還應該采用一些新的跨文化培訓方式，例如：設立跨文

化溝通課程、設立“全球服務項目”以及在跨國公司內部設立企業學院等。

第二，跨文化溝通。為保障有效溝通在跨文化企業中的正確實施，首先要在管理層之間，

管理層與員工之間以及公司和外部之間建立起相互理解、相互尊重的文化氛圍；其次要積極

培育開放式的溝通，建立各種正式及非正式、有效和無形的跨文化溝通組織與渠道，讓企業

中每個員工都有更多機會表達自己的意見。一些成功企業的做法通常是，在企業內部舉行各

種研討會、課程、語言培訓，并利用書籍、板報、網站、錄像和電視等媒介來有效地促進人

際、團隊和組織溝通，從而增強管理者和員工之間的信任感和融洽關系，提高各自在企業中

的工作效率，發揮跨文化人力資源管理的最大功效。

第三，人員的本土化。由于本土的管理者對本土文化有深刻的了解，容易為員工所接受，

同時為本土員工提供了晉升的渠道，因此具有很強的激勵作用。本土的雇員由于熟悉當地的

風俗習慣、市場動態以及政府的各項法規，雇用當地雇員無疑也方便了跨文化企業在當地拓

展市場、站穩腳跟。在跨文化人力資源開發上，目前多數大型跨國公司都提出了人才本土化

戰略，不斷提高本土中高層管理者的比例，正在逐步實現“由當地人管理當地事”的管理理

念。這一理念的推行能使跨文化企業在一定程度上消除文化磨擦，培養自己對當地文化的適

應性，并且以其特有的異域文化影響東道國的文化環境，顯示一個企業對多元文化的巨大包

容能力，以此可以吸引更多優秀人才，增強企業的競爭力。

相信通過以上對策，便可在很大程度上提高華為公司跨文化人力資源管理的功效，使企

業能在多元文化環境中實施有效的、戰略性的人事規劃。

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六．參考文獻

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