全面預算編制技術和管理

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全面預算編制技術和管理

全面預算編制技術是全面預算管理的核心容，極具企業的個性化色彩，承載著企業的精細化

管理思想。

全面預算管理是企業進行財務運作管理最重要的手段之一，在企業塑造國際競爭力的

今天其作用尤為突出。全面預算編制技術是全面預算管理的核心容，極具企業的個性化色彩，

承載著企業的精細化管理思想。

一、編制的起點

全面預算是由若干相互關聯的預算組成的有機整體，預算編制的起點一旦確定，企業就要根

據各種預算之間的約束關系，按照一定程序和技術方法進行預算的編制，通過層層預算的匯

總和審核，直至預算委員會或者企業高層管理者批準之后，即可下達執行。

預算編制的起點主要有以下幾種類型：

1 ． 以銷售收入或者銷售量作為預算的編制起點

體現 “ 以銷定產 ” 戰略。先編制銷售預算，進而編制生產預算、采購預算、成本

費用預算和財務預算等，此時銷售收入、銷售量、市場占有率等是預算考核的主導指標。

2 ． 以利潤作為預算編制的起點

體現 “ 利潤最大化 ” 戰略。凈利潤預算是主要的考核指標，圍繞凈利潤指標編制

銷售預算、生產預算、采購預算和成本費用預算等。

3 ． 以成本作為預算編制的基礎

體現 “ 成本領先 ” 戰略。通過價值工程分析、控制影響成本和實施 ABC 管理來降

低成本。此時成本控制是預算考核的關鍵環節。

4 ． 以現金流量作為預算編制的基礎

體現 “ 現金為王 ” 戰略。將現金流量控制在預算額度之，體現較強的流動性是實

際工作的重心。同時，現金流量是預算考核的核心指標。

預算起點的確定是預算編制最為困難的環節，也是預算編制的核心，耗時最長，需要

上下反復磋商、理性分析，避免由上邊管理層拍腦袋決定。否則會極浪費企業資源，挫傷執

行者信心，引起績效考核的混亂，出現預算編制和控制兩皮的現象。

二、 假設條件的設定和歷史問題的解決

在進行全面預算編制之前，需要預先設定相當多的假設條件，大致可以分為三類：損

益表、資產負債表和現金流量表的假設。如損益表各種比率假設：毛利率、成本中的直接材

料和人工、制造費用率、營業費用率、管理費用率假設等；資產負債表中的應收賬款、存貨、

應付賬款等周轉天數假設等；現金流量表中的現金圍界定、支付時間界定等。一旦這些假設

條件設定后，編制預算的基礎就奠定了。

另外一個問題是歷史的遺留問題如何在下年的預算中處理，它涉及各種費用的處理和

部門、公司的績效評價問題。如上一年度的存貨損失、應收賬款的壞賬處理問題等。一般不

計入下一年度的預算中，單獨處理，在績效考核中進行剔除。

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三、 預算編制的流程管理和時間管理

全面預算的流程管理一般通過流程圖的形式進行列示和管理，并且嚴格規定各事業部、

各公司、各部門編制預算的容、提交的時間、審核的程序、調整的方式、分析的容與時間、

考核的頻度和方式等。如各公司的各部門編制預算時，首先需要按照部門部的崗位或者個人

進行下一年度的預算編制；個人預算編制需要按照其工作職責是否變動，提交個人工作總結

和下一年度工作計劃或者安排，并編制收入、費用或者其他專項預算；然后由部門進行審核；

部門審核通過之后，進行部門匯總，形成部門的預算。

全面預算編制的時間管理主要是指集團公司作為一個預算編制主體在編制年度預算

時，從預算編制準備，至培訓、正式編制、層層審核、匯總、預算批準和下達等全過程，每

個程序都需要嚴格的時間控制和管理，否則局部的預算程序延遲會嚴重延滯整個集團公司的

預算完成時間。預算時間管理需要集團公司預算委員會的統籌安排，需要上下協調和溝通。

在嚴格按照預算委員會總體時間的安排下，應該充分尊重下一層級預算單位的時間需求，并

嚴格按照時間程序完成相關預算的編制、匯總和審核。

四、 預算編制技術

全面預算的編制按照空間邏輯程序來劃分，分為自上而下（ TOP DOWN ，以下簡稱 TD

方式）和自下而上（ BOTTOM UP ，以下簡稱 BU 方式）的兩種方式。

（一）自上而下的預算編制（ TD 方式）

TD 預算編制模式是把損益表、現金流量表和資產負債表三財務報表集中放在同一 EXCEL 表

中。根據損益表、現金流量表和資產負債表之間的會計勾稽關系進行統一編制，需要填入必

要的預算變量，在輸入相應的預算起點和期初數據后，三報表會根據預算變量和預算假設的

變化相應實時聯動，形成全面預算管理中 “ 三表合一的財務預算體系 ” 。

三表合一的財務預算編制分為年度和月度預算表。年度三表合一的預算表編制的是一

總表，分別為年度損益表、現金流量表和資產負債表；月度三表合一的預算編制是把三表合

一的年度預算表分解為月度預算表，即變成 12 三表合一的月度損益表、現金流量表和資產

負債表，也就是說形成 36 財務預算表格。其中，現金流量表可以同時按照直接法和間接法

編制，以互相驗證。

1 、年度的三表合一財務預算編制

三財務預算表需要行列分置，行的分布依次為：行的上半部分是損益表，中間部分是

現金流量預算表、下半部分是資產負債表。現金流量表又可以把直接法編制的現金流量表放

在上半部分，間接法編制的現金流量表放在下半部分。列的分布依次為：預算項目、預算變

量、今年 1 至 9 月實際（假設 10 月初開始編制預算， 12 月 31 號完成）、損益科目預

算、現金流量科目預算、資產負債表期初余額和期末余額預算。

三財務預算報表可以按照標準的容填寫，也可以根據實際需要填寫或者刪減，由簡到

繁，不一而足。現金流量預算表作為三表合一的中間部分，直接法編制的現金流量在上半部

分，間接法編制的現金流量預算表在下半部分。直接法按照經營活動、投資活動和籌資活動

分別設置；間接法從凈利潤開始對其進行調整，如折舊、費用的攤銷和計提、營運資本的增

減變動、非經營活動的項目剔除。同理，資產負債表可以按照標準容填寫，也可以根據預算

的實際需要進行填寫。

財務預算的三表格基本的預算科目填寫好后，首先需要確定預算的基本假設，根據這

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些假設和三表的勾稽關系 , 在相應的表格填寫好相應的公式；其次填寫好期末數和期初數，

包括 1 至 9 月的各項期末數和資產負債表的期初數，以作為參考；三是在表格中定義計算

公式；四是確定預算變量，可以根據歷史經驗或者經營目標逐一確認和測定；五是填制或者

輸入預算起點數，或者說下一年度的經營目標，根據三表的勾稽關系，填入收入預算指標后，

其他數據會根據設置好的公式自動生成；六是對于一些沒有一定邏輯關系和特殊的預算科目

進行處理；七是試算平衡，根據三財務報表的會計勾稽關系，查看資產負債表是否平衡，并

進行處理。

2 、月度三表合一的財務預算編制

三表合一的年度預算表編制好后，進行月度分解，即根據一定的邏輯關系分解成為 12

的月度三表合一的損益表、現金流量表和資產負債表。其中，損益表是單月而非累計的損益

表，而現金流量預算表和資產負債表則是累計的預算表。

把年度的三表合一分解為月度預算，能夠得出 12 個月份的三種表，主要是根據時間

緯度進行分解，表單模式與年度的三表合一基本類似。需要注意的細節有如下幾點：一是年

度收入如何進行月度分解，既可以根據歷史的經驗曲線進行分解，也可以根據預算年度的預

測情況進行逐月確認；二是短期貸款如何進行籌劃，主要是根據各月末的短期融資前的現金

流量預算表的期末余額進行籌劃，即根據各月末需要留存的額度和期限進行預測 ; 三是定

義現金流量和資產負債預算表與應收賬款周轉天數等有關的預算變量時，需要以期初至期末

累計的時間作為計量單位，不能夠以 365 天作為計量單位。

3 、收入和費用等預算科目的分解

（ 1 ）收入的分解

收入預算的分解主要是指按照時間緯度、產品結構緯度、地區緯度等，根據確認的銷

售收入總額進行分解，分解的方法可以參照歷史經驗單獨進行分析等。時間緯度可以按照月

份，也可以按照季度，或者前三個月為月度，后九個月為季度。產品結構緯度主要是按照不

同產品的類型分解，同一產品類型可以按照細分類型或者毛利率等進行更細的類型分解。地

區緯度可以分為國、國外。國可以按照各營銷中心；國外可以按照歷史的業務圍等進行分解。

收入的分解主要是與 BU 方式的銷售預算進行對比分析，以便相互協調與參照，經過多次溝

通后，并最終形成確定的預算指標。

（ 2 ）費用的分解

費用預算科目的分解主要是指營業費用、管理費用和制造費用的分解，是指按照預算

科目、預算部門和時間緯度進行的分解。分解的目的主要是作為各部門和各項明細預算科目

的 BU 預算的上限，也就是說，在沒有特殊工作計劃或者工作職責圍調整的情況下，各部門

之間的各項明細預算科目不能夠超過 TD 預算方式分解出的該預算科目的上限。

營業費用、管理費用和制造費用根據其費用性質首先可以劃分為固定費用、變動費用

和混合費用三類，再把這三類費用分解為更明細的三級或者四級科目，這三大類費用明細預

算科目的設置，與 BU 預算方式所設置的預算科目要一致（見圖 1 、圖 2 ），并且盡量保

持年度之間預算科目設置的一致。

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（二）自下而上的預算編制（ BU 方式）

企業的部門一般按照類別可以劃分為管理部門、營業部門和制造部門三大部門，三大

部門又可以細分為財務部門、人力資源部門、研發部門、市場和營銷部門、各地營銷中心、

生產制造部門和分廠等，也可以按照上文的組織結構圖進一步細分，直至個人，也就是最小

一級的 SBU 單元。編制 BU 方式的預算時，就從最小一級的 SBU 單元開始，依次進行預算

的編制、審核和匯總、上報，直至匯總成為集團級別的預算。

BU 方式編制的預算表及其表的各項預算項目要一一對應于 TD 方式的預算表和各種明細預

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算項目，以便審核時有基本的參照物，并且方便各級部門的自我審核。各部門的預算表編制

出來后，由財務部匯總成各種專項預算表，如公司薪金匯總預算、人力資源匯總預算、資本

支出匯總預算、采購支出預算、管理費用匯總預算、營業費用匯總預算，以及損益、現金流

量和資產負債表等財務預算等。

如一般管理部門的費用預算匯總表（見圖３）。本表僅僅是一部門費用預算的匯總表，

對每一明細預算科目，如工資、差旅費等都下掛更加明細的預算表格，根據其性質設定相應

的合理明細表格，以方便預算的編制。

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五、 預算編制的審核

個人的預算編制完成后，需要進行預算的匯總和審核，形成部門預算；各級部門預算

匯總后，形成三大部門的預算，再經過公司預算委員會的審核后，形成公司的預算；各公司

的預算經過匯總和審核后，形成本事業部的預算；各事業部的預算匯總和審核后，形成整個

集團公司的預算，經過預算委員會審核和批準后，即可以下達執行。具體各級預算審核和匯

總程序見圖４。

六、全面預算管理的執行和控制

預算經過批準和下達后，即進入執行狀態。預算執行中的控制主要在于實際運營中的

各個最小的 SBU 單位，能夠嚴格按照預算執行。實踐中可以按照部門的責任性質，如費用

中心、成本中心、利潤中心和投資中心進行控制，在各部門設置預算兼職控制人員，業務部

門和財務部門進行配合，實時記錄業務實際數據、并與鎖定的預算相比較，實時預警或者控

制實際與預算的偏差，并分析偏差原因，能夠控制偏差在容許的圍之，以便達到預算的目標。

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七、滾動預算的編制及其調整

滾動預算的編制可以按照月度或者旬的時間緯度進行編制，如對于收入預算可以按照

月度進行滾動編制；對于資金預算來講，則常常需要按照旬或者周進行預算的編制。月度或

者旬度滾動預算比年度預算更為準確，更具有時效性，是對年度預算的修正或者調整。部門

或者公司的預算調整主要是指公司外環境變化時，對預算的部門或者公司預算的調整和修

改，使預算能夠及時反映組織結構變動、業務和環境的變化。

月度滾動預算的編制是根據所編制的年度預算進行的調整，一般分為三個月的連續滾

動預算編制，其中第一個月的預算可以分解為旬度預算，第二個月、第三個月為月份預算。

在每個月末編制后三個月的月度預算，逐月編制，也可以僅僅編制一個月的滾動預算以減少

工作量。但是對于現金流量預算一般為編制三個月預算為宜，否則難以平衡和安排月度現金

流量。

部門和公司預算調整主要是指部門人員調整、業務職責調整等部環境變化或者外部環

境變化時所進行的業務調整所帶來的預算調整。使預算能夠及時反映變化，提高預算的質量，

以及使預算分析和考核能夠更加客觀、公平和公正。

八、全面預算管理的預算分析

預算分析是在每月、每季或者年度業務結束以后進行經營情況分析。如各公司、各部

門和各個 SBU 單元的收入、費用、成本、利潤和現金流量執行情況分析；應收賬款、存貨、

應付賬款、固定資產等資產流動和利用情況分析；質量成本、產品決策和人力資源情況等分

析。預算分析屬于企業經營活動分析的重要容，一般按照月度或者季度、年度等時間緯度，

按照責任中心進行分析。分析的目的主要是尋找偏差的原因，制訂解決措施，激勵相關責任

人，以使偏差在可控制的合理圍之。分析要注意及時性和偏差問題的解決，體現在執行力度

之上。

九、全面預算管理的績效評價

預算管理的績效評價是各事業部、各公司、各部門績效評價的重要組成部分，通過年

度預算和季度預算、月度預算績效考核，可以有效控制預算的執行力度，達成績效目標。預

算考核既可以按照責任中心的性質進行費用中心、成本中心和利潤中心等，單獨設置預算績

效目標，進行考核；也可以按照平衡計分卡的原理，綜合各部門對預算目標的關聯度及其貢

獻，進行綜合考核。利用平衡計分卡原理，綜合績效考核的思想見圖 5 。

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